8月27日，“零售之神”Costco中國(guó)大陸首家門店在萬(wàn)眾期待中于上海市閔行區(qū)正式開(kāi)門迎客。

過(guò)去幾年中，在任何公開(kāi)場(chǎng)合，無(wú)論是論壇、沙龍、頒獎(jiǎng)禮、新聞采訪，只要有發(fā)聲的機(jī)會(huì)，我都不遺余力地替Costco打Call。

因?yàn)樵谖铱磥?lái)，做零售一定要學(xué)習(xí)兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是蘋果，一個(gè)就是Costco。前者把一個(gè)桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，后者用8%的毛利、3000個(gè)SKU、1.3萬(wàn)美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。

很多人覺(jué)得Costco的成功是因?yàn)樗臅?huì)員制、供應(yīng)鏈、選品、定價(jià)……，當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，但我認(rèn)為最根本的原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。

2014年秋，我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)拜訪Costco美國(guó)總部

以消費(fèi)者的身份來(lái)講，Costco給我印象最深的是：一整只烤雞只賣4.99美元，一條熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，而且30多年保持價(jià)格不變。

Costco的熱狗只賣1.5美元且30多年未漲價(jià)

“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會(huì)比市場(chǎng)平均價(jià)格便宜30%至60%，食品類至少也有10%至20%的價(jià)差。因?yàn)槿绻葎e家貴，第二年就沒(méi)人續(xù)會(huì)員費(fèi)了。

原則上，Costco所有商品只賺取1-14%的毛利，如果要超過(guò)14%，必須上報(bào)給董事長(zhǎng)簽字審批。

為了給顧客搜羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國(guó)、加拿大、澳大利亞、日本、韓國(guó)等地進(jìn)行采購(gòu)，只為爭(zhēng)取到最好的價(jià)格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產(chǎn)品的性價(jià)比，給消費(fèi)“不買就吃虧”的極致體驗(yàn)。

消費(fèi)者不分國(guó)籍、不分膚色、不分階層，人人都有“花得更少買得更好”的心理，Costco敏銳地捕捉到了這一點(diǎn)，并不遺余力地誘導(dǎo)它，滿足它，就是它對(duì)人性的洞察。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無(wú)理由退掉。

上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交上發(fā)酵并被很多人模仿，甚至有人調(diào)侃，只要有一張Costco會(huì)員卡，靠著免費(fèi)退貨的政策就能養(yǎng)活自己。

當(dāng)很多零售企業(yè)還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計(jì)較的時(shí)候，Costco制定這樣的規(guī)則簡(jiǎn)直就像給自己挖了一個(gè)無(wú)底洞。

但在Costco看來(lái)，這是他們“與消費(fèi)者站在一起”最直接的表達(dá)方式。而且實(shí)際上，因?yàn)檫@種 “無(wú)原則”的政策，最后反而Costco的退貨率特別低。

歸根到底，這還是Costco對(duì)人性的洞察——人性的本質(zhì)都有“貪”的一面，就是對(duì)名、利、物、財(cái)?shù)淖非?、占有的欲望，但是人的教養(yǎng)教育、社會(huì)屬性又約束著人“貪”的行為表現(xiàn)。

后來(lái)我專門帶著團(tuán)隊(duì)前往Costco美國(guó)總部拜訪，與Costco的高層以及基層員工進(jìn)行深入的交流。

美國(guó)零售業(yè)平均sku約為1.4萬(wàn)個(gè)，沃爾瑪?shù)膕ku數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，Costco的sku只有3700個(gè)左右。比如薯片這個(gè)商品，沃爾瑪?shù)呢浖苌狭宅槤M目，各個(gè)品牌應(yīng)有盡有；Costco一般只有2-3個(gè)品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。

sku少，價(jià)格帶窄，既節(jié)約了顧客挑選比價(jià)的時(shí)間，也便于庫(kù)存管理，再加上大規(guī)模采購(gòu)可以壓縮進(jìn)貨價(jià)，最后讓消費(fèi)者以更低的價(jià)格買到更多。

沃爾瑪?shù)拿麧?rùn)大約在25%，Costco不到它的一半，庫(kù)存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當(dāng)，它的坪效約為1.3萬(wàn)美元，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪?shù)牧丁?/span>

用更少的人手，更快的周轉(zhuǎn)，更低的毛利，為消費(fèi)者提供最具性價(jià)比的商品，這就是Costco的效率。

Costco的案例給了我很大的啟發(fā)，而這些啟發(fā)也成為我下定決心創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品的動(dòng)因。

“高品質(zhì)、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價(jià)格”的三高三低原則，是我從Costco身上學(xué)到，融入過(guò)往做實(shí)體零售的經(jīng)驗(yàn)，為名創(chuàng)優(yōu)品確定下來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念。

零售是一個(gè)彎腰撿鋼镚的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)存在了幾千年，發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，早已沒(méi)什么秘密可言，大家都爭(zhēng)奪薄如刀片的利潤(rùn)，比拼到最后，無(wú)非是看誰(shuí)的效率更高。

更高的效率、更低的價(jià)格、更好的品質(zhì)、更深入地洞察人性，就是“新零售”。

早前Costco即將進(jìn)駐上海的消息傳開(kāi)后，有來(lái)自消費(fèi)者歡呼的聲音，也有來(lái)自新聞媒體質(zhì)疑的聲音，其中一個(gè)觀點(diǎn)是“中美家庭人口結(jié)構(gòu)和人均居住面積不同，小家庭場(chǎng)景能否支撐食品和生活用品倉(cāng)儲(chǔ)式、批發(fā)式采購(gòu)模式，要打個(gè)問(wèn)號(hào)”。

今天，Costco上海店開(kāi)業(yè)第一天，相關(guān)的消息不斷從社交媒體傳來(lái)：購(gòu)物者的汽車在門口排出兩公里、車場(chǎng)門口要排隊(duì)輪候放行、由于客流量過(guò)大，政府部門與商場(chǎng)決定暫時(shí)采取限流措施、新店開(kāi)業(yè)會(huì)員卡已賣出16萬(wàn)張……