一 會員折戟

中國第一家Costco開在上海。開業(yè)當(dāng)天，爆滿的人們訇然地?fù)寠Z商品，直到被迫限流并暫停營業(yè)。這種場面Costco的管理層也不曾詎料。

Costco在全球有700多家門店，其中大部分都位于美國境內(nèi)，加拿大則是最大國外市場。營收70%多來自收取會員費。2018財年會員費收入為31億美元。巧的是凈利潤也就這么多，好像其它的商業(yè)活動只是為了維持賺取的會員費。

Costco核心的商業(yè)模式——會員收費。這在中國顯得艱難，開業(yè)不久賣了10多萬張會員卡，不到一周時間，退卡的人就排起了長隊，甚至有辦理退卡的工作人員連午飯都沒時間吃。

當(dāng)初Costco最早開始推行會員制的時候，其實也遭遇了巨大的失敗。當(dāng)時不理解會員制度，面臨倒閉。后來做了一個關(guān)鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達(dá)到數(shù)百美元，后來漸漸活過來了。但中國的市場不同美國，尤其是消費習(xí)慣和文化差異。

Costco選擇保持這種會員費，就必須在產(chǎn)品售價上有較大競爭力。所以主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零。就算你商品利潤為0，可在中國還有燒錢倒貼的呢。這里只有更便宜，沒有最便宜，千萬別在中國談低價，這是一個屬于智商的問題。

還不到一周，屬于Costco的壞消息就霸屏了。從媒體大肆渲染Costco的火熱場面，僅僅不過一周時間，上演了另一番景象——大批人排隊退卡。

要知道，Costco的核心收入就是會員費，如果這條路行不通，那不就玩完了嗎？估計上周歡快的郵件還讓總部的高管們沉浸在喜悅中，這周的悲傷卻慢慢成河——中國的消費者，謎一般的存在。

二 營收

在中國成功開業(yè)后，Costco的股價大漲、市值飆升，2天內(nèi)增加了70億美元約500多億元。國際資本市場對于14億大國零售消費一直以來都很期待。

Costco營收結(jié)構(gòu)方面：Costco通過旗下自有的Kirkland品牌開展汽油銷售業(yè)務(wù)，1995年Costco在亞利桑那州圖森市開了第一家加油站，直到目前有接近600家汽車加油站。還有餐廳、自有商品、醫(yī)療占了較多一部分，甚至超越其他品牌上架商品銷售的營收。但最終核心賺錢的還是會員費。

Costco的收入增速僅次于亞馬遜公司，而高于沃爾瑪。根據(jù)2018財年公司公告顯示：以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)大型購物中心收入增速低于10%，Costco的業(yè)績優(yōu)于沃爾瑪，季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業(yè)態(tài)，Costco的SKU受限但是周均坪效較高。

Costco的SKU較為有限，平均控制在3700左右，相比沃爾瑪2-3.5萬的SKU，Costco品類更有優(yōu)勢。但Costco的周均坪效最高，根據(jù)公告顯示：Costco的周均坪效大約在270美元，遙遙領(lǐng)先于沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。

Costco定位中產(chǎn)，選址郊區(qū)，它的毛利率保持在11%-14%，凈利率則保持在1%-2%。

甚至有投資者撰文稱：“Costco整天在想，如何可以少賺一點？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進(jìn)一步降低到9%？在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著一個14的神秘數(shù)字，意思是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數(shù)的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了。”

Costco靠龐大的連鎖效應(yīng)增值服務(wù)，衍生出來的商業(yè)價值，這在中國顯然辦不到，因為目前只有一家店而已。中國現(xiàn)在的零售環(huán)境已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，稍微大些的城市，幾乎每一個社區(qū)都已經(jīng)飽和，根本不會有機會讓Costco快速開店，快速衍生商業(yè)的誕生。

可以預(yù)見Costco中國在未來幾年的財務(wù)營收狀況會比較糟糕。

三 供應(yīng)鏈

Costco為什么那么受歡迎？是因為他的低價。許多做平臺的零售商沒有能力模仿復(fù)制。

Costco開業(yè)當(dāng)天，同款飛天茅臺銷售價格比市面上便宜上千元，外界解讀為：“這是秀供應(yīng)鏈的肌肉?！睂嶋H上，這反倒是讓Costco左右為難。到了第二天，茅臺就消失在Costco的貨架上，未來該以什么樣的姿態(tài)來賣茅臺？開了個好頭，卻給未來布下了屬于自身的銷售陷阱。

茅臺的供應(yīng)鏈難以撬動，就算理解為茅臺看中Costco海外這700多家的銷售渠道，但茅臺也不可能做出多少價格讓步。不可能毀滅茅臺自己的經(jīng)銷商價格體系，包括合作的電商渠道、網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。再者茅臺本身就不愁銷路。

供應(yīng)鏈能力，或許是體現(xiàn)在國外中高端品牌，比如一些奢侈品。而一些普通商品，則沒有去Costco購買的必要，更不見得有價格優(yōu)勢。奢侈品這種供應(yīng)鏈也很難在中國有大改變，就像本身擁有的直營店、包括奧特萊斯，奢侈品電商，再加上代購，利益鏈陣容過于強，阻礙也就越多。這就導(dǎo)致在價格上Costco很難有優(yōu)勢。

Costco的供應(yīng)鏈運營模式與國內(nèi)超市運營方式不同，Costco無租金、不向后臺供應(yīng)商收取通道費，也不賺取商品前臺進(jìn)銷差價，主要運營重點在于以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員，以獲得高忠誠度。

供應(yīng)鏈中的低價手段還包括——開發(fā)自有品牌。Costco起初得不到生產(chǎn)商的合作， 通過轉(zhuǎn)移購買的方式將那些好的產(chǎn)品弄到Costco來銷售，授權(quán)產(chǎn)品占總數(shù)4%，后通過和供應(yīng)商不斷合作實現(xiàn)共贏。

起初，Costco并沒有榨取供應(yīng)商利潤，而是通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)物流、改進(jìn)生產(chǎn)流程等來降低價格，以實現(xiàn)更好的銷售。隨著議價能力的提升，Costco與供應(yīng)商共同開發(fā)自有品牌。一旦Costco的高管認(rèn)定某一品牌沒法在Costco里以最優(yōu)最低的價格出售，Costco會立即著手找供應(yīng)商生產(chǎn)一個同類的產(chǎn)品，代替前者。

Costco為供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。供應(yīng)鏈金融 控制和降低整個供應(yīng)鏈之中的成本和風(fēng)險，提高短期資產(chǎn)收益的同時，零風(fēng)險、高效地 將經(jīng)營資本盤活。

四 考驗

Costco在中國面臨會員制模式的考驗。還面臨國與國消費者差異化的考驗。更面臨各類電商和線下零售平臺競爭。這就是他們遲遲不來中國開店的重要因素。

Costco為什么拖到現(xiàn)在才來中國？早已經(jīng)在隔壁國家日本、韓國開了幾十家店，遲遲不來中國的原因很多，尤其商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，Costco的商業(yè)模式在中國行不通。這些數(shù)據(jù)Costco內(nèi)部在中國調(diào)研過，在過去的15到20年間，Costco公司的高級管理層曾多次來中國。也有合作的咨詢公司給出的建議。直到當(dāng)下，才開始嘗試，而且還是因為得到上海市多方面支持的情況下。

Costco在利潤控制和供應(yīng)鏈管理的能力顯而易見，可對于中國這個零售最為復(fù)雜的市場，或許要比想象的艱難。

盤踞和分類垂直的消耗，讓許多消費者已經(jīng)應(yīng)付不過來。隨著時間的推移，十年前的家庭和個體，逛線下店超市之類的頻率按周算。十年后的今天，逛線下店超市之類的頻率在降，要按照月、季度來算。這不僅僅是零售發(fā)生了變化。這是一種生活方式的升級變革。同級別的山姆會員店，深深地領(lǐng)悟到這種痛楚，會員的消費和逛店次數(shù)實在是不高。

外加上電商的變革已經(jīng)變得越來越專業(yè)細(xì)分、瓜分現(xiàn)象嚴(yán)重。此外社區(qū)電商也在崛起，自有、代購、轉(zhuǎn)賣。隨著電商平臺配送的專業(yè)化無時差、社區(qū)式近距離商品交易，采購物品的途徑形態(tài)也早已飽和。

最近十年的時間，已經(jīng)完成了從大一統(tǒng)的零售，到垂直細(xì)分的變化，零售的路徑還在深耕。未來隨著消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，孕育而生的零售平臺是線上線下結(jié)合快速反應(yīng)快速執(zhí)行。Costco作為一家外資企業(yè)，很難像中國本土零售企業(yè)那樣快速反應(yīng)落地。面臨諸多考驗。

五 展望

CFO理查德·加蘭蒂在接受媒體采訪時說：“我們計劃在2020年底/2021年初在上海開設(shè)第二家Costco門店，我們希望（第二家門店）能盡快開工建設(shè)。除了在上海的兩家Costco門店之外，我們已經(jīng)在尋找未來在其他地方開店的機會，但是這需要時間。我們首先需要確保前幾家店能夠運轉(zhuǎn)良好。”

這段采訪，沃爾瑪式的競爭對手看了后估計會笑著說：看你還能高興幾天?？窗?，退卡潮來了吧？事情遠(yuǎn)沒有你們想的簡單……

毫無疑問，面對這種復(fù)雜的局面，現(xiàn)在就斷言要快速擴張，還為時尚早。從寵兒到棄子也不過就是一念之間?，F(xiàn)在最核心的就是保持穩(wěn)定，剔除那些狂熱虛擬消費者，迎來真正理性的消費者，最終的真實數(shù)據(jù)才對Costco的商業(yè)動作有決定性參考。

回顧過去，不管是家樂福還是沃爾瑪、Costco、樂購等，它們進(jìn)入中國的時候，場面都雷同。

在優(yōu)勢方面，食品供應(yīng)更有機會。水果蔬菜、河海生鮮，禽、肉、蛋之類的，Costco還有機會。不得不說Costco的食品安全一直以來都比較標(biāo)準(zhǔn)，這可能也是唯一的優(yōu)勢。同類型沃爾瑪旗下的“山姆會員店”一直以來也是依靠食品、生鮮突破零售困境。但短時間內(nèi)，Costco還辦不到，需要儲備的軟硬件都太多。

另一方面Costco反應(yīng)了普通老百姓的情緒：假貨多、價格高，產(chǎn)品質(zhì)量得不到完整的保證。Costco的出現(xiàn)，這種需求得到傾瀉。

未來幾年，Costco中國要不斷地通過培養(yǎng)會員習(xí)慣，刺激會員策略，來維持原有的商業(yè)模式。又要嘗試不同的商業(yè)策略，挑戰(zhàn)頗為嚴(yán)峻。就眼下而言，光靠會員制度，Costco在中國還行不通。