今天推薦一本HRBP英文書《HR Business Partners》，Ian Hunter等四位作者寫的，給大家選譯幾個章節(jié)，從HRBP變革前夜，談到HRBP六個關鍵步驟。

一、HRBP前夜的兩個模式

人力資源管理作為一種獨特的管理方法，在20世紀80年代吸引了兩個主題，至今仍在人力資源的目標和愿望中產生共鳴。

第一個是“劍橋模式”，它將人力資源活動與業(yè)務成果聯系起來，第二個是“哈佛模式”，它試圖把參與人員管理的利益相關方進行復雜的互動。

這兩個主題之間的共同點是希望將人事職能的活動重新集中到支持業(yè)務戰(zhàn)略的交付上。通過這樣做，人力資源部可以更好地滿足組織利益相關者的愿望，并把人員管理作為企業(yè)成功的潛力因素。

1、劍橋模式

在這個模式中，人們試圖找出人力資源部可以用來引導員工行為的鏈接，以支持組織的戰(zhàn)略。

比如員工績效由適當的人員干預來指導，從員工入職時與公司的關系開始，到對其工資包的影響。

雖然該模型幾乎沒有分析每個活動的機制如何影響員工績效，但它走向未來人力資源管理方向的一個重要標志——人力資源經理對客戶提出的請求做出響應，而不是采取行動去試圖預測和塑造需求。

2、哈佛模式

第二個模式，出現在20世紀80年代，這種方法是由哈佛大學Michael Beer教授等學者在MBA課程中提出的。他們將研究重點轉移到作為“人力資源”的員工身上，在這里，員工被視為具有發(fā)展和表達個人需求的潛力。

很明顯，它為更復雜的分析人員職能如何對企業(yè)戰(zhàn)略產生影響開辟了道路，一旦認識到員工互動發(fā)生在個人層面，涉及高級經理、直線經理、人事和同事等“行動者”，就可以開發(fā)出一種更強有力的指導員工績效的模型，因為可以更準確地評估和實施對這些方面的影響。

哈佛模式是將重點從人力資源流程和系統(tǒng)，轉移到了尋求通過培養(yǎng)高度契約員工來管理的模式。通過這種形式的參與，每個人都可以被利用來推動業(yè)務績效，因為員工的承諾與他們工作的組織的目標和戰(zhàn)略是一致的。

不過，當人力資源專業(yè)人士將這些理論應用于實踐時，他們發(fā)現自己已經偏離了一個根植于人力資源規(guī)劃、反應式勞資關系管理和行政管理的技能集的職業(yè)道路。

當人力資源從業(yè)者開始將人力資源活動與組織的目標協調一致時，人力資源人員需要能夠評估不同的解決方案，并確定影響最大的驅動因素和利益相關者。

因此，人力資源從業(yè)者面臨最大的挑戰(zhàn)是，需要量化地證明人力資源在資產負債表那些地方增加了價值。

二、尤里奇的HRBP模型

隨著行業(yè)從20世紀80年代早期的人力資源管理模式開始向前發(fā)展，在尋求為人力資源新模式，有一位人物——戴維·尤里奇（David Ulrich）嶄露頭角，其核心角色是尋求解決這些挑戰(zhàn)。

他的人力資源業(yè)務合作伙伴模型概述了用于解決以上問題的整體方法，這個轉變影響到各個方面，從人力資源專業(yè)人員如何看待自己，到他們如何與企業(yè)互動，再到他們的角色范圍。

尤里奇在他那邊著名的書《人力資源倡導者》的開頭，他首先提出了一個問題：“我們應該放棄人力資源嗎？”

尤里奇說，如果我們不能將人力資源的重點從單純的工作（例如，招聘、培訓或工資管理）轉移到它的交付方式，我們就只能放棄人力資源。

尤里奇建議，人力資源部應選擇四個關鍵活動領域，這些活動在整體執(zhí)行時，將支持人力資源部的地位和能力，以應對可能出現的任何挑戰(zhàn)，如圖所示。

尤里奇為人力資源部安排了新的職位，把每個角色結合在一起，重點是在功能內部和業(yè)務內部提供改進。

通過這種模式，人力資源部能夠通過有一個明確關注戰(zhàn)略問題的合作伙伴來解決戰(zhàn)略問題，而行政專家通過專注于提供高效、高質量的服務，幫助證明人力資源部支持公司的財務目標。

通過建立員工倡言者角色，專注于員工關系，提高員工能力。最后，變革代理角色能夠使職能滿足不斷變化的業(yè)務環(huán)境的挑戰(zhàn)，并定位業(yè)務以執(zhí)行策略。

尤里奇的模式在人力資源行業(yè)幾乎得到了普遍認可，它提供了一條鼓舞人心的道路。

不過，尤里奇在支持其模型的實證方面提供的證據很少，在如何成功實施這些變化方面的實際建議也不多。

三、HRBP六個關鍵領域

下圖模型說明了HRBP的工作實踐，在組織的經營環(huán)境和戰(zhàn)略背景下，HRBP涵蓋六個方面領域：

1、連接業(yè)務Relate

● 參與直線管理并將他們視為客戶

● 用他們的業(yè)務語言

● 體現出強烈的業(yè)務意識和對業(yè)務需求的理解

● 建立并保持內部和外部聯系

● 幫助人們分享想法和跨職能工作

● 識別和管理關鍵利益相關者

● 使用不同風格來影響人們，使用各種策略來接近他們

2、診斷分析Diagnose

● 在人力資源和業(yè)務戰(zhàn)略之間建立有效的聯系

● 展示對業(yè)務問題的認知及其對其角色的影響

● 確定業(yè)務問題對人員和組織的影響

● 應用強大的診斷和分析技能

● 建立“用戶思維”和認知

● 確定外部趨勢和變化壓力，并將其納入企業(yè)戰(zhàn)略

3、主動干預Intervene

● 影響并形成變革議程

● 識別關鍵業(yè)務問題，并預測解決這些問題所需的人員管理干預措施

● 制定結構化的建議和實施策略

● 就業(yè)務戰(zhàn)略的成本影響提出建議

● 確定變革的障礙，并制定克服這些障礙的策略。

● 幫助每個人在前進的過程中，并從以往的經驗中學習

4、形成共識Contract

● 確定對業(yè)務的好處，并量化變更產生的價值。

● 與客戶簽訂項目范圍、可交付成果、時間表和資源合同

● 確保期望明確，服務標準達成一致

● 確定并涉及適當的人員和資源來交付項目。

5、交付結果Deliver

● 商定交付的結果

● 理解并應用項目管理方法

● 指導其他人業(yè)務變更工具和技術

● 確保適當的溝通

● 識別風險并將其上報給利益相關者（從而使風險透明），以確保他們能夠提供支持

● 控制他們在多個活動中工作的時間

● 注重實現效益

6、效果評估Evaluate

● 根據明確的里程碑設置和監(jiān)控性能

● 鼓勵使用績效評估基準進行持續(xù)改進

● 使用適當的財務和非財務分析，量化所提供服務/輸出的業(yè)務價值。

● 監(jiān)督相關計劃，確定協同效應和利用效益

● 確保組織從成功和失敗中學習

該模型顯示了每個HRBP活動應該如何由業(yè)務需求驅動，對業(yè)務問題及其對人力資源影響的基本分析是所有人力資源BP工作的出發(fā)點，評估成功是完成標志。

這種方法代表了大多數人力資源實踐重點的深刻轉變。從輸入（處理管理任務）轉向關注人力資源輸出（對組織人員績效的影響）。

四、HRBP遇到的挑戰(zhàn)

HRBP的屬性和活動不同于傳統(tǒng)的人力資源管理角色，通過對標準人力資源內部結構的考察，發(fā)現HRBP團隊的組織結構也不同。

傳統(tǒng)上，人力資源職能是按照強調職能特殊性的層次結構進行調整的，并鼓勵在每個業(yè)務部門中開發(fā)獨立的人力資源服務交付團隊。

因此，從傳統(tǒng)模式轉向HR BP角色遇到許多挑戰(zhàn)：

（1）人力資源部的報告部門只專注于人力資源，對其支持的業(yè)務部門的管理參與有限。

（2）整合管理活動，從而改善服務、創(chuàng)造投資機會，并讓人力資源團隊專注于之前討論的戰(zhàn)略活動的機會有限。

（3）在各業(yè)務部門之間分享人力資源最佳實踐方面的知識受到限制，因為人力資源團隊將重點放在與其保持一致的業(yè)務部門上。

（4）對人力資源經驗的業(yè)務訪問僅限于在為每個業(yè)務部門服務的筒倉中工作的人力資源團隊。

（5）政策執(zhí)行復雜，并且由于各個筒倉型團隊中的人力資源流程不同，因此速度變慢。

面對這些挑戰(zhàn)，人力資源職能部門需要調整其組織以實現戰(zhàn)略意圖。英國皇家郵政（Royal Mail）最近實施HRBP模型時，為上述挑戰(zhàn)提供了解決方案：

（1）最高級的人力資源主管，提供與集團董事會的直接聯系，使人力資源與業(yè)務戰(zhàn)略及其執(zhí)行的整體一致。

（2）高級人力資源經理直接與各業(yè)務部門的領導層保持一致，作為人力資源業(yè)務伙伴關系——他們向業(yè)務部門領導層提供了一條虛線（如果不牢固的話），允許人力資源與業(yè)務之間建立最密切的關系。

（3）人力資源管理集中在核心共享服務職能上——這鼓勵重點投資流程和技術，并采用標準化方法，它還允許快速有效地實施政策。

（4）人力資源內部專家和外部專家在一個卓越的中心合作——這創(chuàng)造了一個企業(yè)可以利用和分享創(chuàng)新的知識庫。

當然，新的組織模式并非沒有危險。英國保誠人力資源總監(jiān)Russell Martin指出，防止HRBP“本土化”的問題非常關鍵，因為如果“本土化”，人力資源職能部門就開始失去其戰(zhàn)略和思維的完整性。

這也代表了一個真正的風險，因為人力資源與“管理層”的關系過于緊密，員工認為，這會損害人力資源作為“員工代言人”的角色。

五、HRBP關鍵的成功因素

回顧了人力資源HRBP模型的理論要素，重要的是從實際出發(fā)來審視它的實施。在過去的五年里，不論HR自己的活動還是職能組織自身，都發(fā)生了非常真實的變化。

從業(yè)者越來越熟悉HRBP、SSC、COE的概念，所有這些都對實施和利用尤里奇提出的模型的好處做出了根本性的貢獻。

最近的一項研究涉及到當前的人力資源領導者群體，已經開始闡明HRBP角色的意義，很明顯，這些評論中出現了一些關鍵主題。

（1）部署HRBP以外的資源——HRBP角色涉及更廣泛的人力資源職能，了解如何以及何時部署這種支持對于HRBP來說是一項至關重要的技能。

（2）使用商業(yè)智能分析——有一種強烈的感覺，即只有通過對商業(yè)挑戰(zhàn)進行有力的分析，并了解這些挑戰(zhàn)對如何管理人員的影響，人力資源部才能發(fā)揮其作用。

分析技能是有抱負的商業(yè)伙伴的入門級要求。標準人力資源指標（如缺勤趨勢）的生成已不足以滿足內部客戶的需求。

需要回答的問題包括：這些指標對企業(yè)意味著什么（如果有的話）？他們對戰(zhàn)略交付有何影響？人力資源如何以幫助實現組織所需戰(zhàn)略的方式影響他們？

（3）通過他人學習管理——關系管理是另一個關鍵主題。HRBP沒有一個大型的層次化團隊來為他們提供參與業(yè)務的組織狀態(tài)。

HRBP必須尋找其他人力資源交付部門，以獲得業(yè)務需求的運營支持，并且必須與跨職能的非人力資源業(yè)務團隊合作，以完成變革。

HRBP必須能夠通過評估其行動的產出并說服他人代表其行動來進行管理。只有當一個人通過其他人工作時，一個直接資源有限且希望有效的角色才能成功。

以上這三個主題是HRBP角色成功的核心。

在總結企業(yè)目前的HRBP模型實施時，還有以下幾個典型的成功因素：

（1）從內到外了解業(yè)務

如果人力資源將與業(yè)務保持一致，并與業(yè)務部門的高級領導一起工作并向其匯報，則必須詳細了解該業(yè)務，這意味著財務上、操作上和戰(zhàn)略上，要進行詳細的了解。

人力資源管理解決方案的開發(fā)、建立可靠的關系和帶來變革，都依賴于此。

（2）建立良好多樣的關系

了解業(yè)務意味著了解其業(yè)務關鍵參與者，不僅是明顯的領導者，還包括那些能夠支持和提供變革的人，以及能夠提供信息的人，這些信息將使HR BP深入了解HR如何支持業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行。

如果沒有一個龐大的直接下屬團隊的優(yōu)勢，HRBP需要知道與誰合作以及如何完成工作。

（3）站在企業(yè)前沿

人力資源的信譽自于對組織方向的了解，更重要的是，從人的角度來解釋其未來的需求。這種前瞻性的理解為制定正確的人力資源戰(zhàn)略和實施提供了動力。

（4）定義和跟蹤成功因素

定義正確的指標是一項核心技能。這是成功實施戰(zhàn)略的關鍵方法之一。使用流程衡量人力資源對業(yè)務的影響與人力資源業(yè)務基準的存在之間有很強的相關性。