平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

我認(rèn)為平衡記分卡的核心是平衡兩個(gè)字，那需要平衡哪些呢？

1、公司很掙錢(qián)，員工很苦逼，需要平衡。例如房地產(chǎn)企業(yè)與農(nóng)民工之間，血汗代工廠之類

2、公司很掙錢(qián)，客戶很苦逼，需要平衡。例如某些壟斷企業(yè)，門(mén)難進(jìn)，臉難看

3、企業(yè)在成長(zhǎng)，員工驢拉磨，需要平衡。企業(yè)把員工當(dāng)消耗品，員工變成流水的兵

4、客戶體驗(yàn)好，員工體驗(yàn)渣，需要平衡。對(duì)上市公司的內(nèi)部審計(jì)就是針對(duì)這個(gè)。

平衡記分卡在成為一套考核體系之前，應(yīng)該首先把它看做是一套戰(zhàn)略實(shí)施工具，其目標(biāo)是企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，人要長(zhǎng)壽，需要維護(hù)好自己的所有器官；企業(yè)要長(zhǎng)壽，就要兼顧各方面的發(fā)展。

平衡記分卡實(shí)施流程

1、確定組織戰(zhàn)略

首先要明確的是，平衡記分卡是戰(zhàn)略落地工具，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該使用武器1-10，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，最后確定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略將成為平衡記分卡武器的輸入。

2、繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖。

第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說(shuō)股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是公司只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；

第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。客戶價(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定；

第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)；

第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)流程；

第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

一圖勝千言，參考下面這個(gè)示例大家可以試著做做自己企業(yè)或者部門(mén)的戰(zhàn)略地圖。

戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時(shí)又是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。通過(guò)列出一組戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目以及相互之間的邏輯聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說(shuō)清楚，講明白”。

3、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目需要用一些績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，才能達(dá)到戰(zhàn)略管理的目的。一般來(lái)說(shuō)，許多衡量項(xiàng)目都對(duì)應(yīng)著某些指標(biāo)，因此列出指標(biāo)并不困難。但平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)運(yùn)用少量的指標(biāo)來(lái)反映戰(zhàn)略的進(jìn)程。這種聚焦使得管理層將創(chuàng)造價(jià)值這類廣泛的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成特定行動(dòng)方案，因此也幫助了解組織中誰(shuí)對(duì)于績(jī)效提升負(fù)有什么責(zé)任。

需要注意的是，并非每個(gè)衡量項(xiàng)目都能夠用指標(biāo)全面地反映出來(lái)，究竟選擇這個(gè)或那個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量，往往會(huì)對(duì)組織的管理工作產(chǎn)生影響。例如，美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)事業(yè)部曾選用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的檢修時(shí)間來(lái)反映工作效率，威爾奇建議改為用“wing to wing”的時(shí)間，即從飛機(jī)引擎卸下到飛機(jī)引擎安裝完成的時(shí)間，而不是單獨(dú)的維修時(shí)間，因?yàn)檫@是顧客能夠感受到的，而且反映了全過(guò)程的效率。一圖勝千言，提供一個(gè)案例，供大家參考：

4、將企業(yè)級(jí)BSC分級(jí)到部門(mén)，并最終分解到每個(gè)個(gè)人。

戰(zhàn)略要想落地，必須依靠自下而上的執(zhí)行，因此，將組織目標(biāo)分解到個(gè)人，是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略如果沒(méi)有分解到個(gè)人，那戰(zhàn)略就是一紙空文；而如果個(gè)人目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不一致或者和組織目標(biāo)南轅北轍，那戰(zhàn)略依然是一紙空文。一圖勝千言，下面是一個(gè)針對(duì)銷售人員的個(gè)人平衡記分卡，供參考。

目標(biāo)設(shè)定完成之后，就需要執(zhí)行了，目標(biāo)的執(zhí)行是實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)調(diào)整，同時(shí)組織的平衡記分卡也需要定期審視，如果外部環(huán)境發(fā)生了任何變化導(dǎo)致戰(zhàn)略需要改變，則平衡記分卡的整體目標(biāo)需要重新確認(rèn)并隨之調(diào)整。平衡記分卡提供了一整套的戰(zhàn)略落地實(shí)施的步驟和方法，這些關(guān)鍵指標(biāo)就好像飛機(jī)上的儀表盤(pán)，企業(yè)可以通過(guò)及時(shí)的數(shù)據(jù)采集，建立企業(yè)級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的企業(yè)運(yùn)行情況儀表盤(pán)Dashboard，企業(yè)的管理者就可以隨時(shí)通過(guò)儀表盤(pán)的情況來(lái)對(duì)企業(yè)運(yùn)行的情況進(jìn)行監(jiān)控并隨時(shí)做出調(diào)整。

5、確定激勵(lì)機(jī)制

任何的關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，必須要有對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制做配套，讓每個(gè)人都清楚自己做到什么樣的程度，就會(huì)獲得什么樣的收益。

平衡記分卡與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目為承載企業(yè)變革而生，因此可以把每個(gè)項(xiàng)目都看做是一次創(chuàng)業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理就是創(chuàng)業(yè)者，因此項(xiàng)目經(jīng)理如果能夠站在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的角度來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，有效運(yùn)用平衡記分卡有助于項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)的確認(rèn)和管理，并最大程度提高項(xiàng)目的成功率。