衡量組織績(jī)效，動(dòng)輒就是十幾甚至數(shù)十個(gè)指標(biāo)，其中包含內(nèi)部和外部、眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)、結(jié)果和動(dòng)因的多重平衡關(guān)系，指標(biāo)之間的重要性一定不是完全均等的，因此必須確定每個(gè)指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重。要一次性確定十幾甚至數(shù)十個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，一則難度過大，二則不宜服人。因此，建議采用三步法，逐級(jí)解決績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配問題。

1.確定四個(gè)層面的權(quán)重分配

更多的經(jīng)營(yíng)成果、更好的客戶口碑、更高的運(yùn)行效率和更強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，這四個(gè)層面是具有普遍適用性的，相互之間的重要性比對(duì)也有一定的通行性。根據(jù)小孤軍的咨詢經(jīng)驗(yàn)，建議按照4:2:3:1的方式分配四個(gè)層面之間的權(quán)重。即：更多的經(jīng)營(yíng)成果占比40%，更好的客戶口碑占比20%，更高的運(yùn)行效率占比30%，更強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)占比10%。對(duì)于此權(quán)重分配比例，組織可以結(jié)合實(shí)際進(jìn)行微調(diào)。

2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)之間的權(quán)重分配

同一層面內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的權(quán)重分配，需要結(jié)合各個(gè)組織內(nèi)部的實(shí)際情況。比如關(guān)于“更多的經(jīng)營(yíng)成果”，可能涉及到開源、節(jié)流以及最終價(jià)值體現(xiàn)三個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且開源和節(jié)流的方向可能還不止一個(gè)，如果組織當(dāng)前的發(fā)展重點(diǎn)是快速增長(zhǎng)、上規(guī)模，那就應(yīng)該為主要的開源點(diǎn)分配更大的權(quán)重；如果組織當(dāng)前是穩(wěn)扎穩(wěn)打，那就要獲取利潤(rùn)為重，為最終價(jià)值體現(xiàn)分配更大的權(quán)重。權(quán)重分配仍然以百分比的方式體現(xiàn)。

3.確定績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重分配

同一戰(zhàn)略目標(biāo)下績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重分配，相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橐粋€(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的績(jī)效指標(biāo)一般不會(huì)超過三個(gè)，而且當(dāng)年選用的可能會(huì)更少，在此不做贅述。權(quán)重分配仍然以百分比的方式體現(xiàn)。

在確定了以上三步的權(quán)重分配后，通過三個(gè)百分比相乘，就得到了相關(guān)指標(biāo)最終的權(quán)重。比如：“更多的經(jīng)營(yíng)成果”在層面之間分配的權(quán)重是40%，“提升企業(yè)價(jià)值”在戰(zhàn)略目標(biāo)之間分配的權(quán)重是30%，“經(jīng)濟(jì)增加值”在績(jī)效指標(biāo)之間分配的權(quán)重是60%，那么“經(jīng)濟(jì)增加值”這個(gè)績(jī)效指標(biāo)在諸多指標(biāo)中間分配的最終權(quán)重就是：40%*30%*60%=7.2%。

此種方式，看似步驟更多，實(shí)則簡(jiǎn)潔明了，便于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。