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在OKR傳入國內(nèi)后，網(wǎng)上一直流傳著一種說法，“KPI毀了Sony，而OKR卻成就了Google。”這一觀點在當(dāng)時將這兩項管理工具推向了風(fēng)口浪尖，成為了人們議論的焦點。隨著國內(nèi)許多知名企業(yè)放棄KPI而采用OKR，讓許多人更加堅信OKR比KPI高大上，OKR比KPI更實用。但真是如此嗎？OKR真的有所說的這么管用嗎？KPI又真的這么不堪嗎？兩者之間又有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？今天我們就來好好講講OKR，順便聊聊KPI。 OKR的全稱是Objectives and Key Results，譯為目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具。由Intel公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。并由約翰·道爾引入Google，并在谷歌發(fā)揚(yáng)光大。2014年OKR傳入中國，之后被字節(jié)跳動、百度、華為等企業(yè)使用和推廣。 1 為什么大公司青睞使用OKR？ 在此之前，我們要先了解KPI。KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indicator的縮寫。作為績效管理的基礎(chǔ)，KPI是一套能將企業(yè)戰(zhàn)略量化成工作指標(biāo)的管理方法。 KPI之所以廣受歡迎，很大程度上是因為“你衡量什么，就得到什么”。但不可避免的是人們?yōu)榱送瓿芍笜?biāo)故意將指標(biāo)降低，為了完成指標(biāo)而忘記了設(shè)立指標(biāo)的初衷，況且有的目標(biāo)非常難以量化，制定KPI也就無從談起了。于是乎，OKR應(yīng)運(yùn)而生。 相較于KPI，OKR有兩大特點： 1、OKR不直接被考核，讓員工聚焦自己的工作 那么問題來了，都制定指標(biāo)了，為什么就不考核呢？因為一旦考核，我們又回到了KPI的怪圈，忽略了OKR的本質(zhì)。作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得越高越好，這樣公司就會發(fā)展得更快。而作為員工，你考核我，我肯定希望把目標(biāo)定得盡量低，因為這樣我更容易通過考核。 OKR存在的主要目的不是考核，而是時刻提醒團(tuán)隊我們當(dāng)前的任務(wù)是什么，并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)。它解決的是方向問題而不是考核問題，為此谷歌導(dǎo)入了360度環(huán)評來考核員工的績效。 2、OKR向全體公開，降低組織溝通成本 OKR所有的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄，能讓所有人了解過去所做的工作以及接下來要做的工作。這不僅能讓員工相互監(jiān)督，還可以讓員工們在做橫向溝通的時候了解其他人的工作，增加彼此之間的認(rèn)同感，減少跨部門間的溝通成本。 綜上所述，制定OKR，有兩大核心思想： 1、在精不在多。專注于公司戰(zhàn)略聚焦，并將其逐步拆分成關(guān)鍵結(jié)果，激活大家的主觀能動性，讓團(tuán)隊都為總目標(biāo)而努力，力出一孔。 2、向全體公開，透明。了解公司目標(biāo)，了解彼此之間的工作內(nèi)容，減少內(nèi)部溝通成本和消耗。 2 如何制定OKR？核心原則有哪些？ 1、設(shè)定目標(biāo)（O） 設(shè)定目標(biāo)，首先要了解公司戰(zhàn)略。目標(biāo)的時限通常為一個季度，需要滿足以下特點： 1）目標(biāo)是具體的、可量化的，而不是籠統(tǒng)的、空泛的。以YOUTUBE為例，作為全球最知名的視頻網(wǎng)站，在設(shè)立目標(biāo)的時候，“提升每位用戶的平均觀看時間”就比“讓我們的網(wǎng)站更好”來得具體得多。 2）目標(biāo)是有野心的，是有些挑戰(zhàn)性的。通常來說，如果1為總分的評分，團(tuán)隊能完成?就非常好了，這樣才會不斷為我們制定的目標(biāo)而奮斗。OKR的評估并不是分?jǐn)?shù)越高越好，分?jǐn)?shù)越高說明目標(biāo)野心不夠，需要檢討并在下一次制定的時候進(jìn)行改進(jìn)。 3）目標(biāo)必須達(dá)成共識，在管理者與員工充分溝通之后。 4）實施的流程應(yīng)該是從上至下的，目標(biāo)設(shè)立順序應(yīng)該是由公司到部門再到個人，目的是讓管理簡化。 2、明確關(guān)鍵結(jié)果（KRs） 明確好目標(biāo)之后，接下來我們需要將目標(biāo)切片、拆解成關(guān)鍵成果。 KRs就是為了達(dá)成我們的目標(biāo)需要做的事情。它們和目標(biāo)有許多相似之處：都是有挑戰(zhàn)性的，都是可以衡量的，都和時間相聯(lián)系……與目標(biāo)不同的是，目標(biāo)一旦確定就不能改變，而達(dá)成目標(biāo)的措施和方法是可以不斷完善和調(diào)整的，是可以改變的。 3、執(zhí)行與定期復(fù)盤 有了關(guān)鍵成果后，就要將分解的事項交給不同的同事負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人需要組織協(xié)調(diào)，并定期和決策人保持溝通。通過月度會議和季度會議做好定期復(fù)盤，時時跟進(jìn)和調(diào)整OKR。 制定OKR，需要遵循兩大原則： 1、五四原則：通常情況下，最多制定5個目標(biāo)（O），每個目標(biāo)不超過4個關(guān)鍵成果（KRs）。 2、SMART原則： S代表具體(Specific)，目標(biāo)必須是具體的； M代表可度量(Measurable)，目標(biāo)一定是可量化的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，目標(biāo)在付出努力的情況下一定可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或者過低的目標(biāo)； R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant），目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性； T代表有時限(Time-bound)，目標(biāo)是有特定期限的。 3 OKR在推行過程中有哪些阻力？ 一套理論或者工具，最關(guān)鍵的是要能夠落地實施。OKR作為西方理論遠(yuǎn)渡重洋來到中國，可能會面臨到以下問題： 1、官僚主義/帝王文化的盛行 在中國，許多公司都是以老板驅(qū)動員工，老板們喜歡控制與權(quán)威，信奉自上而下的管理方式。公司的決策發(fā)起都是由老板和高層決定的，輪不到一線人員發(fā)言。這違背了OKR需要與基層員工討論和部分決策自下而上的原則。 2、員工僅能勝任，甚至很多都不勝任 使用OKR的先決前提是員工的素質(zhì)要過硬。谷歌向來只聘用最厲害的員工，但許多公司沒有這個條件，招聘來的員工僅僅是可以勝任而已，有的甚至連崗位都沒法勝任，這是OKR推行的最大阻力——人的基因不行是硬傷。 3、創(chuàng)造性的技術(shù)/產(chǎn)品不足 完成高目標(biāo)需要一流的環(huán)境和高水平的技術(shù)做支撐，很多公司的技術(shù)儲備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，大多數(shù)公司的商業(yè)模式還是模仿的多，原創(chuàng)的少，技術(shù)原創(chuàng)的更少。 4 OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系 不論是OKR，還是KPI，他們都是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具，基本邏輯都是將目標(biāo)進(jìn)行量化拆解。 與KPI不同的是，OKR不進(jìn)行績效考核，并且向全體員工公開，允許一小部分的目標(biāo)自下而上，目的是激發(fā)大家的創(chuàng)造力，解決溝通協(xié)同問題，將所有力量都聚焦在最終的組織戰(zhàn)略，用華為的話來說叫力出一孔。 5 KPI與OKR，究竟孰優(yōu)孰劣？ 春蘭秋菊，各有千秋。同為管理工具，適合自己的才是最好的。我們需要根據(jù)崗位和行業(yè)來進(jìn)行選擇。 OKR適用于需要大方向并且不易考核的團(tuán)隊，例如研發(fā)，讓大家明白我們的目標(biāo)是什么。而KPI更適用于精細(xì)化、易考核的崗位，比如銷售，讓大家清楚我們的職責(zé)是什么。 KPI像一塊秒表，而OKR更像一塊指南針。KPI只能讓驢使勁走（do the thing right）,而OKR更傾向于保證驢頭朝著正確的方向（do the right thing）。 橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。OKR不是靈丹妙藥，KPI也不是鶴頂紅。汝之蜜糖 彼之砒霜，適合自己的才是最好的。企業(yè)管理沒有萬能鑰匙，如果有人說有，那么不管他說什么，你都可以回應(yīng)：“真的嗎？我不信”。
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