組織設(shè)計的精髓不是上下對齊,指揮便利,而是如何資源協(xié)同最大化。 撰 文 | 冉 濤 華為前全球招聘總負責(zé)人、《華為灰度管理法》作者 責(zé) 編 | 齊 卿 800多年前的亞歐大陸,成吉思汗以一支所向披靡的蒙古鐵軍,從亞洲蒙古高原一掃天下飲馬多瑙河畔。在現(xiàn)代的商業(yè)戰(zhàn)場上,華為軍團就如現(xiàn)代商業(yè)版的蒙古鐵軍,強大而令人敬畏。 與政治上的開疆拓土不同的是,商業(yè)鐵軍面對的是銷售目標的不斷達成。1000億元人民幣,是眾多企業(yè)難以企及的銷售目標,而華為從2015年起,卻以能夠以每年約1000億元的營收增量,持續(xù)保持高速增長。華為是如何構(gòu)建起一支如此強大的銷售鐵軍?這還要從美軍軍改說起。 01 美軍軍改到底改了什么? 美軍從2000年開始,完成了歷時12年的軍隊改革,針對部隊不同層級,開展不同形式的改革措施。 最高管理層:精兵簡政,提升效率。美軍的最高統(tǒng)帥機關(guān)是國防部,在此次改革中,國防部的改革目標是精簡職能、提升銷量。國防部將職能重復(fù)的機構(gòu),以及偏離軍事職能的機構(gòu)進行大幅裁減,聚焦軍事指揮核心職能。至2012年國防部裁減50名將軍和150名高級文官的職位。組織變革最為艱難的部分之一,就是崗位調(diào)整。如果崗位調(diào)整從基層開始會很難推行。因此組織架構(gòu)和崗位的調(diào)整一開始就要從最高層推進,指揮的人少了,效率才能提上來。 高層管理機構(gòu):裁減并行、促進聯(lián)合。聯(lián)合作戰(zhàn)司令部是美軍的高層管理機構(gòu),這是一個以被撤銷為最終目的的機構(gòu)。組織從金字塔式的指揮型體系,向流程型體系轉(zhuǎn)變,需要強有力的組織來保障落地,這個組織在美軍的體系中就是聯(lián)合作戰(zhàn)司令部。它的作用是推動流程的建立,使流程和協(xié)作成為一種習(xí)慣,使自己的職能能夠被分解到組織的流程中。聯(lián)合作戰(zhàn)司令部,主要為各作戰(zhàn)單位提供組織保障,確保每個戰(zhàn)區(qū)司令部要組建一支三軍作戰(zhàn)力量混編一體的常設(shè)聯(lián)合特遣司令部,配備共同標準的作戰(zhàn)程序、戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)。通過多年流程化協(xié)同作戰(zhàn)實踐,美軍已經(jīng)把“聯(lián)合”作為一種文化和習(xí)慣,聯(lián)合作戰(zhàn)司令部也就沒有必要繼續(xù)存在,2011年8月美軍正式裁撤了聯(lián)合部隊司令部。 新型作戰(zhàn)力量:重點發(fā)展、不吝編制。21世紀是信息戰(zhàn)的時代。為適應(yīng)信息戰(zhàn)的時代要求,美軍組建了網(wǎng)絡(luò)空軍司令部,是網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)的最高指揮機構(gòu)。隨后,網(wǎng)絡(luò)空軍司令部進一步升級為與“陸??仗辈⑿械闹笓]決策機構(gòu),機構(gòu)的戰(zhàn)略職能也由守轉(zhuǎn)攻,成為美軍不可或缺的戰(zhàn)力。 傳統(tǒng)作戰(zhàn)部隊:優(yōu)化結(jié)構(gòu)、靈活編組。陸軍是傳統(tǒng)軍種之一,美軍依據(jù)“規(guī)模小、功能全、部署快”的原則,提出了組建模塊化部隊的構(gòu)想,正式實施了編制模塊化計劃。美國陸軍采用使用單位Y、X和行動單位三級編制,對應(yīng)原來的集團軍、軍、師、旅四級。在這種建制下,“旅行動單位”是可隨意調(diào)用的“預(yù)制件”。使用單位X在編制規(guī)模上雖與師級別相當(dāng),但與下屬單位不再具有固定建制,而是采用任務(wù)編組。 通過12年的改革,美軍取得了明顯的效果,轉(zhuǎn)型完成后,美軍完成了全部模塊化部隊的轉(zhuǎn)型,戰(zhàn)斗力提升30%以上,隨時可輪換的部隊數(shù)量將增加50%以上。 02 華為打造鐵軍的七大舉措 美軍軍改的核心是提升組織效率和韌性,既提升高層管理者的決策效率,又要建設(shè)強大的基層。華為鐵軍的建設(shè)吸收了美軍軍改的核心思想,又融合了自身的管理創(chuàng)新,以確定的管理來應(yīng)對經(jīng)營結(jié)果的不確定性,具體到實踐中可歸納為七大舉措。 舉措一:以客戶為中心,牢記靶心 組織成立運營商BG(Business Group,運營集團)、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者BG三大運營集團。 運營商BG,是公司分別面向運營商客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織。從2005年起,華為確定了運營商TOP50的計劃,到2012年,實現(xiàn)了全球TOP50運營商中47強的準入。 企業(yè)業(yè)務(wù)BG,是公司面向企業(yè)和行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織。從2011年華為進入企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后,客戶的具體形態(tài)和運營商市場就有了巨大的區(qū)別。公司開始按照行業(yè)對客戶進行分類(如電力系統(tǒng)部、石化系統(tǒng)部、航空系統(tǒng)部等),面對客戶不同的需求,提供專業(yè)化、差異化的解決方案。 消費者BG的成立,源于華為手機轉(zhuǎn)型從OEM到獨立品牌的興起,客戶結(jié)構(gòu)從原有高度集中的運營商轉(zhuǎn)向了C端的大眾消費者。華為終端消費BG的客戶就變成時尚女性、商務(wù)精英、青春學(xué)生黨、體育狂熱男、甚至二次元腐宅、抖音網(wǎng)紅等等。 跨越運營商專業(yè)市場、行業(yè)細分的企業(yè)級市場和更加個性化的個人消費市場,的客戶需求,對與任何一個組織都是巨大的挑戰(zhàn),所以從識別精準客戶出發(fā),是銷售管理的第一步。 舉措二:倒裝式組織設(shè)計與運作 在推動組織倒裝之前,華為從05年起總部推動各組織海外落地,很多組織為了對齊而下設(shè),造成了巨大的浪費和人浮于事。2007年時任華為董事長孫亞芳視察澳大利亞時,發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)睾贤唵魏苌伲黝惤M織健全,人員達上百人的情況,隨后以此為契機堅決清理一線組織。 華為倒裝式組織可以分為四個層級,具體如下。 第一層,直接面向客戶的組織。在運營商體系中,面向各個TOP級別客戶的系統(tǒng)部,以及所在國家主流運營商的代表處、辦事處,就是直接服務(wù)客戶一線的組織。直接服務(wù)大客戶的系統(tǒng)部,就是體現(xiàn)決定戰(zhàn)爭勝負的班長機構(gòu),但不同的是,華為的系統(tǒng)部長是將軍,而不是士兵,這就是將軍指揮一個班去解決一場戰(zhàn)爭勝利的配置。 第二層,支持直接面向客戶的組織,直接支持代表處、系統(tǒng)部運作的就是各個資源匯聚中心的重裝旅——地區(qū)部。地區(qū)部匯集了產(chǎn)品解決方案、集成交付中心、市場計劃與供應(yīng)鏈、采購、合同商務(wù)等等組織。 組織設(shè)計的精髓不是上下對齊,指揮便利,而是如何資源協(xié)同最大化。美軍陸軍軍改的啟發(fā),就是根據(jù)不同量級的戰(zhàn)爭,配置可以全面所需要的海、陸、空、太、信息化資源,這種資源組織形象化的稱之為“重裝旅”。華為在面向全球客戶的服務(wù)過程中,資源構(gòu)建如果放在總部機關(guān),則無法滿足靈活機動的市場響應(yīng)需求,如果將資源配置在一線的代表處和系統(tǒng)部,又會造成大量的資源浪費,所以,取其中間,在地區(qū)部層面形成兼顧5~8個國家的資源配置中心,則最優(yōu)的解決了資源集中與靈活配置的問題。 第三層,銷售資源居中調(diào)度、統(tǒng)籌服務(wù)的組織。片區(qū)聯(lián)席會議(簡稱片聯(lián))承接著22個地區(qū)部的組織建設(shè)、資源調(diào)配和干部配置等重要任務(wù)。 2011年華為就在醞釀銷售組織的變革,從原來銷售與服務(wù)體系更名為片區(qū)聯(lián)席會議。片聯(lián)代表公司協(xié)調(diào)和監(jiān)督權(quán)力以及干部管理的特派員機構(gòu),是全球區(qū)域戰(zhàn)略制定的組織者和執(zhí)行的監(jiān)督者,也是區(qū)域平臺建設(shè)與組織運營的管理者。片聯(lián)的成立,標志著從管理具體銷售業(yè)務(wù),到向全球區(qū)域戰(zhàn)略與運營的管理轉(zhuǎn)變,從原來具體要完成多少銷售額,轉(zhuǎn)向更高層面的規(guī)劃如何實現(xiàn)持續(xù)高銷售增長的轉(zhuǎn)變,也就是從務(wù)實到務(wù)虛的轉(zhuǎn)變。銷售組織的務(wù)虛,是更高層次的管理,也是推動華為讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗的開始。 第四層,整體資源建設(shè)與補充組織。2012實驗室、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、行政等等機關(guān)組織又支撐著公司整體運作。CEO以及輪值CEO(后來的輪值董事長),就是最后支撐公司持續(xù)發(fā)展的決策者。 這個清晰的倒裝式組織架構(gòu),從客戶端出發(fā)梳理組織,每一層級組織存在的基礎(chǔ),就是“是否為客戶成功創(chuàng)造價值”,如果在這個價值創(chuàng)造的鏈條中找不到位置,這個組織也就沒有存在的必要了。從客戶出發(fā)梳理組織的方法,有效地規(guī)避了自上而下組織層層對齊、職責(zé)不清、重點不突出的問題。 措施三:面向客戶成功界面的鐵三角組織 2006年的蘇丹首都喀土穆,蘇丹電信邀請華為和另外一個供應(yīng)商參加移動通信網(wǎng)絡(luò)的招投標,在只有一個競爭對手的情況下,華為被徹底排斥在外,突如其來的失敗讓整個團隊完全沒有反應(yīng)過來。巨大的打擊讓團隊深刻反思:為什么會輸?shù)眠@么慘? 華為看到了一個根本性的問題,就是華為的組織和客戶的組織是不匹配的,華為還在用傳統(tǒng)的模式運作,客戶線不懂交付,交付線不懂客戶,產(chǎn)品線只關(guān)心報價,而所有的隊伍都在期盼著客戶快速簽單,忘記了他們的存在價值是來實現(xiàn)客戶需求。 在痛苦的失敗后,華為蘇丹的團隊提出了要建立以客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)核心管理團隊,提出了“鐵三角”的管理模式。鐵三角的運作,其中心只有一個,那就是如何獲得持續(xù)、高速的業(yè)績增長。 銷售組織的第一目標就是摸準決策鏈,分解任務(wù)指標: 銷售組織負責(zé)的任務(wù)=目標客戶池*目標客戶覆蓋率*關(guān)鍵決策人觸達率 客戶經(jīng)理對銷售達成情況和銷售額負責(zé),通過對客戶需求的理解,運用合理的銷售策略和解決方案,找到并拿下客戶。 產(chǎn)品經(jīng)理要對轉(zhuǎn)化率負責(zé),要針對細分的客戶提出超越客戶期望的產(chǎn)品與產(chǎn)品組合。轉(zhuǎn)化率是產(chǎn)品力的具體體現(xiàn),無論從投標的中標數(shù)量,還是C端銷售的精準轉(zhuǎn)化比率,都可以看出,好的產(chǎn)品就體現(xiàn)在高的銷售轉(zhuǎn)化率上。 交付經(jīng)理背負的是客戶的滿意度,與滿意度相對應(yīng)的就是退貨率,如果客戶不滿意,就會發(fā)生退貨或者客戶取消購買的決策。因此,好的交付不僅僅是成交的參考條件,更是收入最終形成的關(guān)鍵。 鐵三角的三個角色,共同的目標就是拿下訂單。但在拿下訂單的過程中,又相互配合,各自承擔(dān)獨立的責(zé)任??蛻艚?jīng)理的使命就是有效管理客戶關(guān)系;產(chǎn)品經(jīng)理的使命就是提供讓客戶無法拒絕的產(chǎn)品解決方案;交付經(jīng)理的使命就,讓客戶放心、安心,最終滿意交付、成功交付。 措施四:將軍是打出來,不是選出來的 在一線直接服務(wù)客戶的代表處代表和系統(tǒng)部長們,他們的職級是可以達到19級~20級,小代表處和小系統(tǒng)部會在這個基礎(chǔ)上降1~2級。在一線帶兵面對客戶的“班長們”,其級別是“將軍”。 在華為體系中,誰掌握著客戶的需求,誰就有最大的發(fā)言權(quán)。所以,將軍級別的班長們,他們通過若干個業(yè)務(wù)流程,來指揮后方的資源支持。而研發(fā)、供應(yīng)鏈、技術(shù)服務(wù)等部門,為了客戶的成功,往往要無條件支持和服從。 措施五:讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗 總部機關(guān)制訂授權(quán)時,特別糾結(jié)授權(quán)過大,會出現(xiàn)權(quán)力失控的情況,從而給公司造成巨大的風(fēng)險。比如,授權(quán)過大,一線銷售組織為了拿單,就直接使用最低折扣價格,從而直接影響公司盈利。為了提升交付相應(yīng)速度,一線盡可能要求提前借貨(華為內(nèi)部規(guī)定沒有簽訂銷售合同前,銷售組織可根據(jù)客戶需求以借貨形式下達訂單,待正式合同簽訂后再核銷),結(jié)果造成巨大的庫存風(fēng)險和占用流動資金。 如何在價格管控與訂單簽訂平衡之間給與授權(quán)?華為使用了分層授權(quán)機制,根據(jù)不同客戶等級、客戶信用,給與不同銷售組織負責(zé)人以差異化的定價授權(quán)權(quán)限,超過授權(quán)需要上一級批準,但授權(quán)折扣范圍內(nèi)可以快速決定。 對于借貨造成的授權(quán)問題,給與一線存貨周轉(zhuǎn)的考核,如果存貨超過預(yù)警,直接扣減獎金包,所以一線負責(zé)人在決定是否借貨時,需要考慮由此產(chǎn)生的機會成本和對自身的影響。 聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗,同時也要讓指揮員承擔(dān)炮火的成本,這就是華為讓一線沖鋒的機制,任何權(quán)力都需要在規(guī)則范圍內(nèi)運行。 措施六:讓炮彈源源不斷地輸送到戰(zhàn)場 總部機關(guān)部門的高效運作,是支持一線組織成功的關(guān)鍵。每年大量的海外客戶經(jīng)理的補充,除了部分需要當(dāng)?shù)貒易约赫心家酝?,華為每年都會由機關(guān)部門組織,要求產(chǎn)品行銷部門強制向客戶線輸送客戶經(jīng)理,研發(fā)向產(chǎn)品行銷輸出產(chǎn)品經(jīng)理,這個過程需要各個部門直接反復(fù)協(xié)商、討價還價,華為將這個過程定義叫做“指令性調(diào)配”。每年通過指令性調(diào)配,數(shù)百人充實到客戶經(jīng)理序列,數(shù)千人充實到產(chǎn)品經(jīng)理序列,而研發(fā)組織又通過上萬人的校園招聘規(guī)模來源源不斷的補充優(yōu)秀人才,這種調(diào)配過程就是極具華為特色的人才供應(yīng)鏈體系。 這種運作過程,解決了關(guān)鍵崗位持續(xù)人才供應(yīng)的難題,也是華為管理部門為一線長遠發(fā)展所做出貢獻的一種體現(xiàn)。 措施七:體系化建設(shè),構(gòu)建不依賴于人的核心競爭力 華為打開歐洲大門的經(jīng)典之作,就是SingleRan分布式基站。與傳統(tǒng)的大型基站相比,分布式基站更加小巧、靈活,不受場地限制,可以更加靈巧的布局在房屋外部等,大大降低了站點獲取的成本。2008年華為在歐洲拿下了29.8億美金的收入,成為歐洲的主流供應(yīng)商。優(yōu)秀的產(chǎn)品力,可以用客戶成交轉(zhuǎn)化率來衡量,臨門一腳決定最后勝利的,往往是產(chǎn)品的領(lǐng)先和優(yōu)勢。 **** 華為能做到一年增長1000億人民幣,和華為持續(xù)將銷售管理系統(tǒng)化、全面化有很大的關(guān)系,通過鐵三角銷售組織構(gòu)建、LTC(從線索到現(xiàn)金)的流程建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)核心能力建設(shè)、優(yōu)秀銷售人才供應(yīng)鏈梯隊、讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗、模塊化重裝旅等等一系列變革。 華為構(gòu)建起了不依賴于人的成功體系,把通往業(yè)績成功的黑匣子層層打開,一層層地構(gòu)建起管理基線、管理標準,一步步打造出一個強大的體系,這就是以確定性的管理來應(yīng)對不確定的業(yè)績,從而取得確定性成功。 |
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