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轉(zhuǎn)載 / 領(lǐng)教工坊（ClecChina）

王亞軍

現(xiàn)任寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁；2012-2018年曾任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官；曾任職麥肯錫，是麥肯錫大中華區(qū)組織及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的創(chuàng)始團(tuán)隊成員

在全球化、城市化、互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)革命、貨幣量化寬松等宏觀趨勢的“完美風(fēng)暴”中，過去二十多年，中國走出了一個超級上升周期。

在單邊上漲的大趨勢中，對企業(yè)家和企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)機(jī)會、敢于冒險、善用財務(wù)杠桿是最重要的價值創(chuàng)造手段。

2020年初，新冠肺炎爆發(fā)，加劇已經(jīng)開始的逆全球化，資本市場以持續(xù)暴跌來清算多年累積的量化寬松效應(yīng)。國際局勢、國內(nèi)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、客戶偏好、競爭態(tài)勢快速變化，全球面臨百年未有之大變局。

如果說2003年的SARS、2008年的金融危機(jī)是黑天鵝的話，這次我們正在面對的是一只黑犀牛。

保持財務(wù)穩(wěn)健、敏銳識別機(jī)會和風(fēng)險、靈活配置資源、戰(zhàn)略和執(zhí)行高度耦合，是下一階段企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。

戰(zhàn)略，是企業(yè)在不確定的世界中尋找一定程度確定性的方法。

企業(yè)家必須認(rèn)真思考未來的選擇和達(dá)到彼岸的路徑，有些企業(yè)開始升級企業(yè)的戰(zhàn)略部門。準(zhǔn)確理解并定義戰(zhàn)略部門在組織中的定位，才能讓這個部門產(chǎn)生該有的價值。

一個部門的定位，是指這個部門與老板及其他部門之間是怎樣的互動關(guān)系，在此過程中為組織創(chuàng)造怎樣的價值。我們平常會說“環(huán)境塑造人”，其實環(huán)境本身并不塑造人，而是每個人與環(huán)境的互動塑造了人。

企業(yè)家與戰(zhàn)略部門之間的互動關(guān)系，會塑造這個關(guān)系中每個參與者的認(rèn)知和行為。由此產(chǎn)生的一系列決策會讓組織走上不同的路徑。

首席戰(zhàn)略官角色在中國很尷尬

不管是國內(nèi)還是國外企業(yè)，戰(zhàn)略部往往是組織里角色最模糊的一個部門。

麥肯錫、BCG等管理咨詢公司都曾經(jīng)在全球范圍內(nèi)對公司首席戰(zhàn)略官的角色做過研究，但由于中國企業(yè)發(fā)展階段、治理結(jié)構(gòu)和管理實踐與西方企業(yè)有眾多不同，這些研究的結(jié)論很難讓老板們產(chǎn)生共鳴。

在中國過去的超級上升周期中，如果企業(yè)采取了積極冒險的策略，通過加大財務(wù)杠桿來快速擴(kuò)張、跑馬圈地，結(jié)果往往是不錯的。

然而，寬容的大環(huán)境帶來的成功，容易讓企業(yè)掌舵人高估自己的經(jīng)驗和能力，不容易聽進(jìn)不同意見。在面對外界快速變化、模式切換、或者試水新業(yè)務(wù)時，會讓企業(yè)承擔(dān)很大風(fēng)險。

德魯克曾說，戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來。

戰(zhàn)略，是關(guān)于未來的想象和判斷、對當(dāng)前現(xiàn)實的認(rèn)知、對勝利的信念、重大資源的分配、以及過去習(xí)慣的改變，從而實現(xiàn)組織的愿景和目標(biāo)。

這是糅合了科學(xué)、藝術(shù)、信仰的手藝。在不同行業(yè)、行業(yè)不同發(fā)展階段、不同類型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元層面，戰(zhàn)略工作需要解決不同的問題。

在組織架構(gòu)中，戰(zhàn)略職能會以不同名稱出現(xiàn)：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略企劃、戰(zhàn)略管理等。在這些形式背后，從組織設(shè)計的角度，需要考慮的核心問題是：企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略職能應(yīng)該有什么價值？如何產(chǎn)生這種價值？

評估戰(zhàn)略部門價值的難點在于，其工作結(jié)果高度滯后，相比之下，銷售、制造、財務(wù)等職能則更容易通過當(dāng)期的業(yè)績結(jié)果來評價其價值。

因此在結(jié)果實際發(fā)生前只能從過程評價戰(zhàn)略部門，最常見的是由內(nèi)部客戶（主要是老板）給出一個類似滿意度的打分。

這種評價會讓戰(zhàn)略人員加大對過程中老板滿意度的關(guān)注；但過度關(guān)注過程容易讓人的思維方式變形，把過程誤以為是結(jié)果，從而減弱對企業(yè)長期結(jié)果的關(guān)注。

這是一個悖論：幫助企業(yè)最大化長期價值是戰(zhàn)略工作者的核心價值，而評價當(dāng)期滿意度則讓他們關(guān)注當(dāng)期讓老板滿意，而不是企業(yè)的長期價值。

所以，在“戰(zhàn)略成果“呈現(xiàn)前，如何評價戰(zhàn)略職能的工作質(zhì)量？

在實踐中，也許最好的標(biāo)準(zhǔn)是，看戰(zhàn)略部門能否幫助組織持續(xù)做出高質(zhì)量的重大決策，以及在執(zhí)行時團(tuán)隊是否有勝利的信心和敢于投入的勇氣。

怎樣做出好決策？從古代智慧到現(xiàn)代決策理論，都有很多過程最優(yōu)的方法可以用，比如華為的“藍(lán)軍”、芒格的多學(xué)科思維框架、王陽明的知行合一、塔勒布的反脆弱理論等。

老板和戰(zhàn)略部門必須在價值衡量維度與決策方法論方面形成共識，才能真正做好戰(zhàn)略工作。

如果以“能否幫助組織和一把手持續(xù)做出高質(zhì)量重大決策”為標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)里戰(zhàn)略職能的角色可分為五個層級，就像一棟房子，地下兩層、地上三層：

B2層：寫手

B1層：幫手

第1層：研究員

第2層：參謀

第3層：護(hù)持人

為什么不是從一層開始計數(shù)，而從地下二層開始呢？在建筑術(shù)語中，地面稱為“正負(fù)零”，地下為負(fù)，地上為正。

地下兩層角色（寫手、幫手）的工作主要是證明老板是正確的并幫助傳播他的想法，但往往會降低決策質(zhì)量。

從地上一層開始，戰(zhàn)略職能才能真正開始把提高重大決策質(zhì)量作為目的，從一層到三層，戰(zhàn)略決策質(zhì)量和戰(zhàn)略執(zhí)行成功率逐級提升。

在每一層，戰(zhàn)略從業(yè)者的工作場景、與老板和組織的互動關(guān)系，能反映企業(yè)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量，同時也可以預(yù)見戰(zhàn)略從業(yè)者的成長路徑。

B2層：寫手

把老板的想法落到紙面上

企業(yè)在從小公司的管理方式過渡到中型公司時，老板往往需要通過戰(zhàn)略部門來安排一些中長期工作。

由于大部分企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊是一個強(qiáng)勢老板帶幾個兄弟的“團(tuán)伙”，大家都習(xí)慣了“戰(zhàn)略是老板的事，組織里其他人只要聽老板的就好”的模式。

“聽老板的”，這個方法在過去一直被證明是對的，老板的決策也一直證明是對的，否則企業(yè)也活不到今天。

這種情況下，戰(zhàn)略部門往往只負(fù)責(zé)把老板的想法以更系統(tǒng)的方式、更有高級感的文字和圖表，呈現(xiàn)在文件或PPT中，供老板在各種場合宣講。雖然部門名稱中有“戰(zhàn)略”兩個字，但實際角色更類似秘書。

典型工作場景中，會聽到老板說類似這樣的話：“小劉，你們要把我昨天講的話，仔細(xì)整理出來，形成五大戰(zhàn)役、十項任務(wù)”。

在這種場景里長期工作，戰(zhàn)略人員會逐漸失去獨立思考的意愿和能力。從外部招聘的高級戰(zhàn)略人才，往往難以適應(yīng)這樣工作場景，要不很快離職，要不橫下心來融入。

處在這種關(guān)系中的戰(zhàn)略人員，生存策略往往是強(qiáng)化對老板的依附關(guān)系，長期做“戰(zhàn)略”工作或在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

這種關(guān)系對組織的長期影響是負(fù)面的，會導(dǎo)致老板在企業(yè)內(nèi)部難以聽到不同的觀點。如果沒有外部交流、外部顧問來提供參考意見，其決策質(zhì)量會逐漸下降，增加企業(yè)風(fēng)險。

B1層：幫手

證明老板的想法是對的

企業(yè)家一般都不想被看作是一言堂的領(lǐng)導(dǎo)人，希望通過分析和討論等方法讓高管團(tuán)隊理解自己的戰(zhàn)略，但內(nèi)心里不一定認(rèn)為其他人真有足夠的戰(zhàn)略思考能力。

在這種關(guān)系中，老板往往通過個人思考形成戰(zhàn)略思路，然后讓戰(zhàn)略部門來研究這些想法的正確性。之后，戰(zhàn)略部做出來圖文并茂的戰(zhàn)略報告或PPT，由老板或戰(zhàn)略一把手向組織內(nèi)其他人宣講。

在這個過程中，戰(zhàn)略部門也明白自己的工作只是證明老板的想法是正確的，而不是提出獨立觀點。如此這般戰(zhàn)略部門，對提高組織決策質(zhì)量并沒有幫助；這種做法反而會強(qiáng)化老板的認(rèn)知盲區(qū)，降低決策質(zhì)量。

典型的場景是，老板讓戰(zhàn)略部門去做某新業(yè)務(wù)的研究，但是團(tuán)隊在討論數(shù)據(jù)和分析結(jié)果時，有人會說：“老板上次說要進(jìn)入那個市場，但這幾個數(shù)據(jù)點不太好，和老板的想法有沖突，我們還是去掉吧。” 戰(zhàn)略部門就這樣 “揮刀自宮”，降低了決策質(zhì)量。

雖然戰(zhàn)略部門要做一些研究和說服工作，但由于其出發(fā)點是證明老板是正確的，因此不能以科學(xué)思維為基礎(chǔ)去做研究，導(dǎo)致較低的專業(yè)能力和價值。在商業(yè)領(lǐng)域，科學(xué)思維體現(xiàn)在是否接受任何觀點都是可被證偽的。

幫手層級戰(zhàn)略人員的生存策略依然是強(qiáng)化對老板的依附關(guān)系，通過忠誠體現(xiàn)價值。但是，和寫手類似，這種單向互動關(guān)系會讓老板的認(rèn)知與組織的真實狀態(tài)逐漸脫節(jié)。

由于組織缺乏由下至上的信息傳遞途徑，戰(zhàn)略越來越宏大敘事而執(zhí)行的效果越來越差。廟堂與江湖的信息阻隔，是大組織從看起來很厲害到快速衰敗、崩潰的一個重要原因。

如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略部門，只能充當(dāng)“寫手”和“幫手”的角色，他們的工作出發(fā)點又都是為了證明老板是正確的，就會處于心理矛盾之中，長期下去甚至導(dǎo)致憂郁癥。

問題的根源出在哪里呢？答案就在于“證明老板正確”并不等于“讓企業(yè)成功”，就在企業(yè)家對戰(zhàn)略部門的認(rèn)知和彼此的關(guān)系之中。

企業(yè)家要有勇氣去“證偽”自己

那么，首席戰(zhàn)略官在中國企業(yè)里有創(chuàng)造非凡價值的機(jī)會嗎？答案是肯定的。前提是，企業(yè)家要有意識和勇氣讓戰(zhàn)略部門可以對其“證偽”，而不是要求戰(zhàn)略部門僅僅“證明正確”。

任何一個組織的資源和時間都是有限的，因此才需有戰(zhàn)略選擇，從眾多選項中挑選出最好的那個，然后大力投入。這就是證偽的價值。

當(dāng)然，這就要求首席戰(zhàn)略官及其團(tuán)隊有能力去超越寫手和幫手，扮演好研究員、參謀、甚至護(hù)持人的角色。

第1層：研究員

以靠譜的研究，為老板提供專業(yè)支持

在這個場景中，企業(yè)家對個人思維的局限性有清醒的認(rèn)識，真誠希望有人能作為自己的思考伙伴，這就需要研究員的角色了。

由企業(yè)家輸入或者戰(zhàn)略部門自主確定議題（宏觀、市場、對標(biāo)、策略等），戰(zhàn)略部門進(jìn)行研究并提出明確的觀點和建議，向企業(yè)家匯報并做討論。

企業(yè)家用這些研究作為專業(yè)支持材料，自己思考形成戰(zhàn)略；戰(zhàn)略部門隨后整理戰(zhàn)略文件，組織小范圍討論并形成最終戰(zhàn)略，并組織對員工宣講。

如果我們確信一個組織的戰(zhàn)略能力就是能夠持續(xù)做出正確的重大決策，戰(zhàn)略思考從這一層才算真正開始。無數(shù)歷史經(jīng)驗證明，只有秉承實事求是、科學(xué)思維的正道，正確決策的概率才會高。

這種場景下，老板可能在某個匯報會上說：“你們的研究很有啟發(fā)，看來我對那個市場的判斷不對，需要調(diào)整。”

凱撒曾說：“沒有人愿意看到現(xiàn)實的全部，大多數(shù)人只希望看到他們想看的部分。”

老板如果愿意并能夠根據(jù)新的數(shù)據(jù)來調(diào)整原先的思路，愿意接受他原本不希望看到的現(xiàn)實，將會大幅提高決策質(zhì)量。同時，老板對不同意見的開放、寬容、鼓勵，會幫助戰(zhàn)略人員建立安全感和專業(yè)價值感，未來可以更好地扮演自己的角色。

在這種場景里，戰(zhàn)略部門提供數(shù)據(jù)和分析，作為制定戰(zhàn)略的輸入，但還不需要涉及其中最具挑戰(zhàn)的部分，比如信念的力量、艱難的取舍、組織能力建設(shè)等。

為了能提供高質(zhì)量輸入，戰(zhàn)略部門核心人員必須要有獨立思考的意愿和能力，在理解最終決策者偏好的基礎(chǔ)上，能呈現(xiàn)具有說服力的研究成果。

這種能力在企業(yè)之間具有很高的可遷移性，所以他們的最優(yōu)生存策略是依靠專業(yè)能力，保持內(nèi)心和思維的獨立，不依附但理解老板，能夠有效溝通。

也只有用這樣的心態(tài)，戰(zhàn)略研究員才能做出有價值的工作成果。

第2層：參謀

與老板和高管共同形成高質(zhì)量戰(zhàn)略決策

這種情況下，企業(yè)高管已經(jīng)比較熟悉戰(zhàn)略管理的目的和工作方法，理解高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策取決于思考問題的廣度、深度和長期性。

老板和高管團(tuán)隊之間經(jīng)常會有較高質(zhì)量的互動。戰(zhàn)略部門利用并加強(qiáng)這種有信任的互動關(guān)系，在企業(yè)高層促成具有高度共識的戰(zhàn)略，讓團(tuán)隊在資源分配階段更有信心和決心。

戰(zhàn)略部門會組織高管團(tuán)隊與老板共同制定戰(zhàn)略，研究趨勢、終局、客戶、市場、競爭、內(nèi)部能力等并作為制定戰(zhàn)略的輸入。

共同討論可能的策略并做出選擇，形成關(guān)鍵共識；然后整理出成文的戰(zhàn)略并與高管們一起進(jìn)行戰(zhàn)略舉措的詳細(xì)分解，從而讓大家在執(zhí)行時更有信心。

在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略組織定期回顧和調(diào)整。在這種場景下，高管們在討論時會有更多建設(shè)性的爭論，比如：“我們就這么多資金，如果投入到購物中心持有資產(chǎn)上，那三年后公司的銷售排名可能會降2~3名，我們可以接受嗎”？

首席戰(zhàn)略官需要在各種碰撞場景中有意識地挖掘組織內(nèi)的沖突和張力，并從底層解決引起沖突的原因，推動建立高質(zhì)量的共識。

除掌握戰(zhàn)略制訂的工具方法之外，首席戰(zhàn)略官還要有很強(qiáng)的好奇心、想象力、務(wù)實精神和邏輯思維能力，擁有有芒格提倡的跨學(xué)科思維框架（管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、生態(tài)學(xué)、生物學(xué)等）。

能做好參謀的戰(zhàn)略人員具有獨特的專業(yè)技能，在不同企業(yè)都會有用武之地。因此在必須選擇做人（讓老板高興）還是做事（讓老板更好）的時候，因為有足夠的心理安全感而敢于選擇做事。

這樣的心態(tài)可以讓他們更獨立客觀，能表達(dá)讓人不舒服但對企業(yè)有價值的觀點，反過來能為組織和老板帶來更大的價值。

不過，參謀的角色也有其局限性。在不確定性很高的行業(yè)和市場（比如互聯(lián)網(wǎng)、中國地產(chǎn)行業(yè)等），需要在執(zhí)行戰(zhàn)略時更及時地接收反饋，才能更好應(yīng)對不確定性。

但由于參謀是戰(zhàn)略制定者的角色定位，其團(tuán)隊構(gòu)成和已經(jīng)形成的工作模式不容易讓他們把影響力滲透到執(zhí)行階段。

因此當(dāng)企業(yè)無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，往往是執(zhí)行者會質(zhì)疑制定者（“當(dāng)時戰(zhàn)略就定錯了”），制定者會貶低執(zhí)行者（“戰(zhàn)略沒錯，就是執(zhí)行力不行”）。這種互相找借口的狀態(tài)會讓組織變得松散，降低戰(zhàn)斗力。

這時，就需要戰(zhàn)略團(tuán)隊扮演更高一層的角色，護(hù)持人。

第3層：護(hù)持人

把戰(zhàn)略融入日常，讓組織長期成功

在高度不確定的環(huán)境里，承認(rèn)我們無法預(yù)測未來，但相信我們可以塑造自己的未來，是制定戰(zhàn)略的真正開始。

戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的反饋頻率需要大大加快，同時留出一定的安全邊界，通過快速迭代和緩沖來積極應(yīng)對不確定性。

華為的“方向大致正確，組織充滿活力”、阿里的“因為相信所以看見”，就是面對高度不確定環(huán)境時采取的積極應(yīng)對、塑造未來的打法。

戰(zhàn)略和執(zhí)行的知行合一，意味著“執(zhí)行即戰(zhàn)略，戰(zhàn)略即執(zhí)行”，即真正的戰(zhàn)略一定是可執(zhí)行的、也只有正在執(zhí)行的動作才是戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略時，如果階段性結(jié)果與預(yù)期不一致，就需要反思長期戰(zhàn)略和關(guān)鍵假設(shè)，并再次迭代戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)的年度戰(zhàn)略刷新、半年回顧的機(jī)械做法不再適用，因為外部變化并不以年度或半年的頻率發(fā)生。對未來有很大影響的決策，也可能會在某個辦公會或某個晚餐中就提出來。這種每天在打仗的狀態(tài)，對于正在快速轉(zhuǎn)型或擴(kuò)張的組織尤為如此。

“護(hù)持”在佛教中的意思是在修行中一直守護(hù)。作為護(hù)持人的戰(zhàn)略高管，必須與老板及其他高管共同建立愿景，并以敏捷的方式迭代戰(zhàn)略和執(zhí)行方案，推動組織實現(xiàn)長期愿景和中期目標(biāo)。

制定戰(zhàn)略后，更需要深度介入戰(zhàn)略執(zhí)行并形成業(yè)務(wù)洞見，持續(xù)判斷是否應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略或及資源投入水平。不斷推動組織各種能力建設(shè)，包括培養(yǎng)中高管的戰(zhàn)略思維能力和高質(zhì)量決策能力，力保短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的一致性。

在日常執(zhí)行中，有些看起來似乎不重要的決策，也許會對組織長期目標(biāo)造成很大影響。比如，如果一個組織的文化是鼓勵討論時提出不同意見，那么在企業(yè)多次成功后，可能會越來越相信自己不會犯錯，開始不歡迎不同意見，產(chǎn)生不斷自我強(qiáng)化的文化漂移。這時，護(hù)持人就要對這種變化保持高度敏感。

在日常的忙碌中，如何緊盯中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑圖，持續(xù)判斷當(dāng)下的動作對未來目標(biāo)影響，并推動調(diào)整路徑或動作，是護(hù)持人的重要責(zé)任。

在這種角色里，戰(zhàn)略團(tuán)隊要更接地氣，多往一線跑、少在辦公室里寫PPT。在平常業(yè)務(wù)討論中，不管是對平級還是上級，都要通過多問問題來理解背后的邏輯、或者推動大家對某個事情的思考。

護(hù)持人要有強(qiáng)大的心力來面對并處理各種矛盾，如長期和短期利益之間、局部和整體之間、組織價值和個體利益之間、公司政治和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之間；要有足夠的勇氣和豁達(dá)來應(yīng)對沖突、恐懼、選擇、擔(dān)當(dāng)?shù)雀咔榫w場景；更要有純粹的愿力把企業(yè)愿景和團(tuán)隊共同價值置于個人利益之上。

護(hù)持人更是一名變革管理和組織能力建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要首席戰(zhàn)略官和企業(yè)家、核心高管團(tuán)隊之間擁有充分的信任和化學(xué)反應(yīng)，像戰(zhàn)場上的兄弟連，是真正的合伙人和戰(zhàn)略共謀人，是“同志”。

戰(zhàn)略力誕生于高情緒場景

企業(yè)戰(zhàn)略職能的這五層樓，越往高處走，對企業(yè)的價值越高。

在B2和B1層，從業(yè)者缺乏長期、可遷移的市場價值，會越做越?jīng)]有成就感，自我價值縮水；

第1層的研究員，憑專業(yè)技能為企業(yè)做貢獻(xiàn)，其價值在于熟練運用工具；

第2層的參謀，在掌握專業(yè)工具和方法之外，更需要有運用工具的“內(nèi)功”；

第3層的護(hù)持人，在專業(yè)工具和內(nèi)功之外，需要的是使命感和同理心，是相信企業(yè)和員工的共同成長，而不是一將成名萬骨枯，不要因為低劣的戰(zhàn)略讓員工和他們的家庭付出無謂的代價。

為什么不是從一層開始計數(shù)，而從地下二層開始呢？在建筑術(shù)語中，地面稱為“正負(fù)零”，地下為負(fù)，地上為正。

地下兩層角色（寫手、幫手）的工作主要是證明老板是正確的并幫助傳播他的想法，但往往會降低決策質(zhì)量。

從地上一層開始，戰(zhàn)略職能才能真正開始把提高重大決策質(zhì)量作為目的，從一層到三層，戰(zhàn)略決策質(zhì)量和戰(zhàn)略執(zhí)行成功率逐級提升。

在每一層，戰(zhàn)略從業(yè)者的工作場景、與老板和組織的互動關(guān)系，能反映企業(yè)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量，同時也可以預(yù)見戰(zhàn)略從業(yè)者的成長路徑。

地上從1層到3層，要想對組織產(chǎn)生長遠(yuǎn)價值，戰(zhàn)略專業(yè)人員必須善于管理與老板的沖突。

沒有沖突說明總是順著老板的意見說，也許能讓老板感覺好，但無法提高決策質(zhì)量，沒有戰(zhàn)略意義上的價值；而沖突太大會讓情緒淹沒理性，即便觀點本身有價值也無法影響決策者，不能提高決策質(zhì)量。怎么辦？

在資產(chǎn)管理等專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，有一個“受托人責(zé)任”（Fiduciary duty）的概念，意思是客戶把自己的身家委托給你，在不得不選擇時，你要做對他最好、而不是對自己最好的事。

孔子在《論語》中其實早提出了類似的標(biāo)準(zhǔn)：“所謂大臣者，以道事君，不可則止”。

在扮演重要角色時，對上級要以專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和能力，盡職盡責(zé)幫助他成功；但對方如果總是不聽，不管是因為自己無能、或者是上級不夠開放，都不能吃空餉，這時就應(yīng)該選擇離開。

企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略部門時，如果能按照五層樓的邏輯想清楚部門定位，會少走很多彎路。組織在評價戰(zhàn)略部門人員的時候，也請不要再用會做漂亮的PPT、能寫100頁戰(zhàn)略報告的寫手標(biāo)準(zhǔn)，來評價參謀或護(hù)持人的角色。

真正的戰(zhàn)略決策，涉及企業(yè)的長期發(fā)展和艱難選擇，一定會是高情緒場景——沒有爭論的戰(zhàn)略肯定不是好戰(zhàn)略。

高情緒場景很容易傷害到人，很多人會因為恐懼而不敢表達(dá)真實觀點。企業(yè)家一定要營造一種組織安全感，鼓勵不同意見，否則所謂戰(zhàn)略部門，只能停留在“地下室”階段，弄點花拳繡腿的功夫罷了。

一家大型企業(yè)真正的安全感，就看掌舵的企業(yè)家是否選擇相信科學(xué)思維，是否接受，只有能被證偽的觀點才可能有真正的價值。

否則如果員工永遠(yuǎn)拿“老板說的”當(dāng)圣旨，那就不可能打造長期組織價值；更多時候，“老板說的”其實會變成員工不去主動思考和擔(dān)當(dāng)?shù)谋冲亗b。

在我看來，所謂美好企業(yè)，就是讓員工的行為更多地被愛和使命驅(qū)動，而不只是被恐懼驅(qū)動。這樣企業(yè)與員工既有業(yè)績和財務(wù)成功，也會有精神成長。

從企業(yè)家的角度，如果能把組織的地位置于企業(yè)家個人權(quán)威之上，創(chuàng)造一個異見者有安全感的文化氛圍，尊重個體、實事求是、開放透明，那么組織的決策質(zhì)量就會越來越高，企業(yè)的價值越來越大。

最終，企業(yè)才是企業(yè)家的終極作品，是企業(yè)家生命成長的見證和傳承。

編輯 | Yibin Pan

“領(lǐng)教工坊”，以專業(yè)私董會領(lǐng)航的企業(yè)家與核心高管教育機(jī)構(gòu)：長期陪伴一流企業(yè)家，成就美好企業(yè)。

關(guān)于戰(zhàn)略人

“戰(zhàn)略人 (Men in Strategy，簡稱MiS) ”是慎思行旗下，專注于戰(zhàn)略領(lǐng)域，以推動戰(zhàn)略在中國創(chuàng)造更大價值為己任的專業(yè)平臺。

我們立足中國，面向世界，以促進(jìn)戰(zhàn)略思想碰撞和推動戰(zhàn)略實踐發(fā)展為基礎(chǔ)，通過助力戰(zhàn)略組織改善和戰(zhàn)略人才發(fā)展，幫助中國企業(yè)在巨變的市場環(huán)境中，掌握戰(zhàn)略這個強(qiáng)大的武器，從而實現(xiàn)從跟隨到領(lǐng)先的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。