我想首先從歷史的角度出發(fā)回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略框架。30多年前我在美國加州伯克利大學(xué)讀MBA的時(shí)候，邁可·波特（Michael Porter）五力法和BCG矩陣等理論當(dāng)時(shí)都已經(jīng)是管理界的主流。波特的理論是一種定位論，它的指導(dǎo)思想是：在固定的邊界里，企業(yè)只要找到對(duì)自己最有利的競(jìng)爭(zhēng)定位，它便能成功。BCG矩陣亦是定位論，它是一個(gè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析框架，通過兩個(gè)簡(jiǎn)單的維度——市場(chǎng)增長率和市場(chǎng)占有率，來分析和決定企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)的組合。在本質(zhì)上，這些戰(zhàn)略框架都是靜態(tài)的。

1988年我加入了麥肯錫公司的舊金山辦事處，公司給我們的培訓(xùn)中提到企業(yè)戰(zhàn)略只有兩種打法。第一種是多元化，企業(yè)應(yīng)盡可能地嘗試不同的業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)。這種想法在兩次大戰(zhàn)之后一直主導(dǎo)著西方管理界和CEO們的思想，一直到上個(gè)世紀(jì)七、八十年代后期。

在多元化戰(zhàn)略理論發(fā)展到荼蘼之際，一套新的戰(zhàn)略理論在1990年代初期出現(xiàn)了。于1990年美國密歇根大學(xué)商學(xué)院兩位教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里·哈默（Gary Hamel）提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論。該理論指出，一家企業(yè)如果要成功，它必須按照自己最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)來做，即所謂企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)成功來自于企業(yè)已經(jīng)建立的內(nèi)部獨(dú)特能力，而戰(zhàn)略的精髓則在于它能否透過企業(yè)的獨(dú)特能力來確立并形成一種難以被效仿的差異化打法。按自己的優(yōu)勢(shì)和能力來做事逐漸成為企業(yè)界的常識(shí)，很快人們就將這理論簡(jiǎn)化為“企業(yè)需要聚焦，不應(yīng)多元化”，這顯然與之前的多元化戰(zhàn)略框架形成了鮮明的對(duì)比?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”理論在隨后的30多年里成為了支配著西方商界和投資界的主流戰(zhàn)略思想理論，直至今天。

歷年來，因工作關(guān)系，我讀了不少有關(guān)戰(zhàn)略的書籍，其中有一本書對(duì)我產(chǎn)生了極大的影響。它是于1998年出版，由美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授凱思琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和她的博士生肖娜·布朗（Shona Brown）一同撰寫的《在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》（“Competing on the Edge”）。我大約在2000年代初期首次讀到這本書。在這本書中，作者首次系統(tǒng)性地提出動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略這一理念。其實(shí)之前也有一些學(xué)者和咨詢公司提出所謂的“動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略”，但他們都只是將企業(yè)能力從原本普拉哈拉德和哈默的靜態(tài)式定義（如品牌、渠道等）延伸到動(dòng)態(tài)式定義（如速度、敏捷性等），這些簡(jiǎn)單的調(diào)整并沒有將動(dòng)態(tài)作為一種整體理念融入到戰(zhàn)略思想內(nèi)。所以嚴(yán)格來說，它們并不是真正的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略理念。而《在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》與之前所有的（靜態(tài)）戰(zhàn)略理論最大的差別就是它將戰(zhàn)略的前提條件（經(jīng)營環(huán)境）充分看作是一種不斷變化的事物，而作為反應(yīng)手段的企業(yè)戰(zhàn)略亦應(yīng)不斷整體地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和平衡。

圖片來源：高風(fēng)分析

這本書的副標(biāo)題是《有序中混沌的戰(zhàn)略》（“Strategies in Structured Chaos”），它是說我們所處的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營環(huán)境本質(zhì)上是在“有序”（“Structure”）和“混沌”（“Chaos”）之間徘徊。它既不會(huì)完全有序，亦不會(huì)完全混沌（無序），但有序和混沌之間的比重是可以隨著時(shí)空而不斷變化的，亦即鐘擺可隨時(shí)移動(dòng)。在高度復(fù)雜和高速變化的經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略家最基本的工作就是在有序和混沌兩種貌似對(duì)立的力量之間不斷掌握它們的相對(duì)強(qiáng)弱，隨時(shí)隨刻作出判斷，并以此判斷為基礎(chǔ)，適時(shí)作出動(dòng)態(tài)調(diào)整和平衡。

艾森哈特和布朗在書內(nèi)提出了幾個(gè)非常重要的觀點(diǎn)。她們認(rèn)為未來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征是其高速變化性和不可預(yù)測(cè)性。因此，有效的戰(zhàn)略管理最重要的是對(duì)變革進(jìn)行管理。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是對(duì)變革做出預(yù)測(cè)；二是對(duì)變革做出反應(yīng)；三是領(lǐng)導(dǎo)變革，甚至是創(chuàng)造或改變?cè)懈?jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。

同時(shí)，她們亦提出了《在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》理論的十項(xiàng)原則：

1. 優(yōu)勢(shì)是短暫的；2. 戰(zhàn)略是多樣化的，迭變的和復(fù)雜的；3. 不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標(biāo)；4. 組織簡(jiǎn)單化，作用極大化；5. 從過往而來；6. 向未來延伸；7. 保持適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和步伐；8. 將戰(zhàn)略拓展出來；9. 從業(yè)務(wù)層面啟動(dòng)戰(zhàn)略；10. 將業(yè)務(wù)與市場(chǎng)緊密掛鉤和不斷整合到企業(yè)整體。

從戰(zhàn)略角度來說，我認(rèn)為最主要的原則是第一條、第二條、第三條和第七條。第一條：“優(yōu)勢(shì)是短暫的”，企業(yè)應(yīng)該不斷地發(fā)掘和發(fā)展新的優(yōu)勢(shì)來源，將改變視為機(jī)遇而不是威脅。第二條：“戰(zhàn)略是多樣的，是處在變化中、并且是復(fù)雜的”，這說明了戰(zhàn)略不是死板和靜態(tài)的，它必須是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。第三條：“不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標(biāo)”，這亦是動(dòng)態(tài)思想的核心，企業(yè)沒有時(shí)間停下來，必須不斷發(fā)掘新的目標(biāo)。第七條：“保持適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和步伐”，這說明不只是速度重要，保持適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和步伐一樣關(guān)鍵。上世紀(jì)90年代末期是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用的萌芽階段，科技行業(yè)仍是以硬件為主。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)與科技的變化無論在速度和強(qiáng)度方面都無法和今天相比。以上這些觀念在今天已經(jīng)普遍成為企業(yè)界的通識(shí)。但在當(dāng)時(shí)，這些概念可以說是劃時(shí)代的。

上世紀(jì)90年代初期，我回到中國內(nèi)陸工作并出任波士頓咨詢公司（BCG）負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)的全球合伙人，BCG是中國政府正式批準(zhǔn)在華運(yùn)營的第一家外資戰(zhàn)略咨詢公司。當(dāng)時(shí)中國的改革開放方興未艾，中國的企業(yè)管理界還是處于早期的發(fā)展階段，企業(yè)家們對(duì)管理理念和思想還不是非常了解。當(dāng)時(shí)很多中國企業(yè)家普遍有一個(gè)疑問：究竟他們的企業(yè)應(yīng)該多元化還是聚焦？許多企業(yè)家認(rèn)為這是他們要解決的最核心的戰(zhàn)略問題。當(dāng)時(shí)的咨詢公司都是國外來的，包括我代表的BCG，中國本土咨詢公司還未出現(xiàn)。外來的咨詢公司一直給中國企業(yè)灌輸一種簡(jiǎn)單二元的理念——戰(zhàn)略不是多元化就是聚焦，不存在其他選擇，而一般的外來咨詢公司都傾向于勸導(dǎo)企業(yè)家們應(yīng)該聚焦，不要什么都做。這反映了他們?cè)醋杂跉W美當(dāng)時(shí)主導(dǎo)戰(zhàn)略思想的慣性思維。但在當(dāng)時(shí)，受益于改革開放的紅利，中國市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)，而當(dāng)企業(yè)家們面對(duì)市場(chǎng)繁多機(jī)會(huì)卻被告知他們應(yīng)該選擇有限的時(shí)候，他們往往感到十分困惑。與此同時(shí)它們往往看到在海外許多華人的企業(yè)，特別是那些家族型企業(yè)卻是在多元化經(jīng)營，而不少亦非常成功。這樣的比較和外來咨詢公司給予他們建議的落差往往讓不少中國企業(yè)家甚為失落，不知如何是好。

同時(shí)，一個(gè)微妙的發(fā)展卻剛剛開始。有一部分企業(yè)家們卻在不知道或者沒有受到這種簡(jiǎn)單二元思想約束的情況下，逐漸發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)在貌似只有兩種選擇之余是還有第三條路的。我稱這種戰(zhàn)略選項(xiàng)為一種適時(shí)、連續(xù)的跳躍戰(zhàn)略。

資料來源：高風(fēng)分析

當(dāng)某企業(yè)創(chuàng)始時(shí)，它會(huì)選擇某種業(yè)務(wù)，亦會(huì)建立讓該業(yè)務(wù)能夠進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力；但往往在同時(shí)，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機(jī)會(huì)可能是真實(shí)的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時(shí)間才會(huì)成熟的。面對(duì)這些新的機(jī)會(huì)，企業(yè)家會(huì)做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機(jī)會(huì)。此時(shí)，企業(yè)家會(huì)碰上三種場(chǎng)景：(1)跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補(bǔ)能力的空缺；(2)嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；(3)不跳，停留在原位。過去二十多年的市場(chǎng)發(fā)展中，這三種場(chǎng)景都無數(shù)次發(fā)生過，但總的來說，因?yàn)橹袊袌?chǎng)高速發(fā)展所帶來的機(jī)會(huì)，企業(yè)遵循這樣打法的成功跳躍概率相對(duì)比較高。而且某些企業(yè)進(jìn)行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時(shí)在驅(qū)動(dòng)機(jī)會(huì)的發(fā)展。這是主動(dòng)而非被動(dòng)的。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓，再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其它業(yè)務(wù)，這些就是通過多次的跳躍而達(dá)到的。不少其它今天已經(jīng)相當(dāng)龐大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。騰訊、平安、華為、吉利等亦是第三條道路的實(shí)踐者。

資料來源：高風(fēng)分析

在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補(bǔ)能力空缺時(shí)一般會(huì)采取兩種方法，一是自建，二是透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是第三條路與傳統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論最大的差異。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論指出，企業(yè)必須具有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能去經(jīng)營某種業(yè)務(wù)，連續(xù)跳躍的理論卻認(rèn)為企業(yè)在比較新的機(jī)會(huì)、能力和風(fēng)險(xiǎn)之后，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時(shí)建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。連續(xù)跳躍理論與多元化集團(tuán)理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團(tuán)往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有太多協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠(yuǎn)，它還是得有其原始的核心點(diǎn)。

其實(shí)，在中國企業(yè)之前，適時(shí)、連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略已經(jīng)一早就被美國領(lǐng)先的科技公司所應(yīng)用，如谷歌、亞馬遜、和新CEO時(shí)代的微軟。透過適時(shí)、連續(xù)的跳躍，這些企業(yè)在今天亦成為全球最大市值的公司。

我提出的“戰(zhàn)略第三條路”彌補(bǔ)了原來“戰(zhàn)略第一條路”和“戰(zhàn)略第二條路”之間的空白，它將原來隱藏著的戰(zhàn)略思考維度突顯了出來，讓企業(yè)決策者有更完整的選擇方案。我要強(qiáng)調(diào)的是連續(xù)跳躍并不代表企業(yè)不需要將業(yè)務(wù)做到“極致”。在今天充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下，不專注、不做到極致是很難成功的。“第三條路”與“第二條戰(zhàn)略”最大的分別是自我是否將邊緣過分的界定。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念其實(shí)更正確的演繹是把“邊界固定”而不是”專注“的意思。無論企業(yè)選擇走上哪一條戰(zhàn)略道路，它要成功，就必須要做到專注和極致才行。

“戰(zhàn)略第三條路”其中一個(gè)核心理念是企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界是可移動(dòng)的，而移動(dòng)的方式是可規(guī)劃的。邊界的移動(dòng)與否取決于企業(yè)在面對(duì)新的機(jī)會(huì)時(shí)決定是否跳躍。企業(yè)不應(yīng)盲目延伸自身的業(yè)務(wù)邊界，否則就會(huì)變成“多元化”；但也應(yīng)考慮是否讓自己的業(yè)務(wù)邊界在無論外界發(fā)生什么改變的情況下都一成不變或只做稍微調(diào)整，即所謂“聚焦”。在面臨是否跳躍與選擇其方向和時(shí)機(jī)之時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略正如艾森哈特和布朗提及的，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)必須要對(duì)自己的核心和邊緣業(yè)務(wù)有著明確的判斷。

企業(yè)如果選擇跳躍，從原有業(yè)務(wù)跳到新的業(yè)務(wù)，那么其邊界就會(huì)發(fā)生改變；如果企業(yè)選擇多級(jí)跳，則其業(yè)務(wù)邊界就會(huì)隨之不斷延伸。當(dāng)企業(yè)通過自建、并購或借助生態(tài)系統(tǒng)等多種方式成功跳躍后，它會(huì)在新的領(lǐng)域不斷地重塑業(yè)務(wù)邊界，不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在這動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程中，企業(yè)的邊界會(huì)擴(kuò)張、膨脹，亦有可能收縮。然而，企業(yè)的資源是有限的，因此企業(yè)的邊界并不會(huì)無限擴(kuò)張。

資料來源：高風(fēng)分析

總的來說，企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界是企業(yè)在機(jī)會(huì)和可獲取能力之間對(duì)比和博弈之后得出的結(jié)果。因此邊界從本質(zhì)來講亦是動(dòng)態(tài)的，理論上不可能是絕對(duì)無限的，但亦不可能是絕對(duì)有限的。無限與有限之間的動(dòng)態(tài)平衡與調(diào)整就是《在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》的最核心理念。

動(dòng)態(tài)的另一種方式表現(xiàn)是企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)和邊緣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整。以蘋果為例，在推出智能手機(jī)之前，它的核心業(yè)務(wù)是PC。智能手機(jī)剛出現(xiàn)時(shí)，它僅是蘋果的邊緣業(yè)務(wù)。但很快地，這一邊緣業(yè)務(wù)便成為核心業(yè)務(wù)。IBM從主機(jī)時(shí)代到服務(wù)時(shí)代；從服務(wù)時(shí)代到IT再到云+AI亦是經(jīng)歷了從邊緣到核心，然后從核心到邊緣的數(shù)次動(dòng)態(tài)調(diào)整。雷軍領(lǐng)導(dǎo)的小米亦經(jīng)歷了類似的戰(zhàn)略調(diào)整過程。對(duì)雷軍個(gè)人來說，原來金山軟件是他的核心業(yè)務(wù)。在賣掉金山之后，他成立了小米，他的核心業(yè)務(wù)是智能手機(jī)，邊緣業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。逐漸，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的收入超過手機(jī)硬件的收入，成為小米的新核心。同時(shí)新的邊緣業(yè)務(wù)包括消費(fèi)類IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和新零售等也出現(xiàn)。今天小米的IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)亦逐漸成為它舉足輕重的核心業(yè)務(wù)。

資料來源：高風(fēng)分析

科技和數(shù)據(jù)是企業(yè)在連續(xù)跳躍和調(diào)整邊界過程中的重要推動(dòng)因素。能夠掌握好這些因素而成功，大數(shù)據(jù)型數(shù)字（以to C為主的）競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遵循以下四大核心原則：

1、無處不在（“Ubiquity”）：海量的客戶覆蓋，在幾乎所有主要線上觸點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)與客戶的直接接觸。商業(yè)活動(dòng)同時(shí)存在于線上和大量線下，能夠?qū)崟r(shí)實(shí)地為用戶提供服務(wù)。

2、一人細(xì)分（“Segment of One”）：針對(duì)每一個(gè)客戶的個(gè)性化需求，提供定制的產(chǎn)品與服務(wù)組合，提升體驗(yàn)感。例如通過數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)定向推送。

3、全面連接（“Connectivity”）：透過科技（移動(dòng)智能設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)等）與客戶保持不間斷的連接。

4、互聯(lián)互通（“Interactivity”）：借助社群把具有相同愛好和訴求的客戶聚集起來，進(jìn)行相互交流，從而增加對(duì)品牌的歸屬感和粘度。

30年前我在BCG的時(shí)候已經(jīng)從公司其他合伙人身上學(xué)到了“一人細(xì)分”的概念。當(dāng)然當(dāng)時(shí)還不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所以這概念在當(dāng)時(shí)是劃時(shí)代的。后來，我發(fā)覺這概念在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，通過科技的協(xié)助，它的確可以變成可落地的概念，成為數(shù)字商業(yè)模式建設(shè)的核心點(diǎn)之一。

然而，企業(yè)在決定跳躍之后，亦往往面臨著跳躍方向的問題。在上世紀(jì)90年代初期回國之后，我就發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常獨(dú)特的現(xiàn)象：不少中國的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，不斷詢問他們?nèi)绾文軌驅(qū)W習(xí)到外資跨國企業(yè)成功的秘訣。他們往往會(huì)提出希望學(xué)習(xí)的對(duì)象：在科技領(lǐng)域，摩托羅拉、諾基亞往往是被對(duì)標(biāo)的對(duì)象；在快消領(lǐng)域則是寶潔、聯(lián)合利華或可口可樂等。對(duì)標(biāo)（“benchmarking”）是許多中國企業(yè)要求咨詢公司替他們做的工作。

但從踏入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代（大約2007年開始），中國企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在創(chuàng)新方面經(jīng)歷了史無前例的高速發(fā)展，出現(xiàn)了不少非常成功的以創(chuàng)新為主的企業(yè)。這些企業(yè)有不少在最開始的時(shí)候是以模仿美國某些商業(yè)模式為起點(diǎn)的，但它們往往在短時(shí)期內(nèi)就會(huì)演變出新的獨(dú)特的商業(yè)模式?？焖俸挽`活的迭代變成了這一代企業(yè)的主要特性。與此同時(shí)，他們亦逐漸發(fā)現(xiàn)在過去他們還可以對(duì)標(biāo)其他（特別是西方的）企業(yè)，但今天他們已經(jīng)進(jìn)入了全新的境界，往往是以前無人到達(dá)過的地方，亦可以說是已經(jīng)到達(dá)一個(gè)“無人區(qū)”。

這種現(xiàn)象不只存在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，不少“傳統(tǒng)企業(yè)”亦面臨同樣的窘境。傳統(tǒng)企業(yè)同樣面對(duì)著科技的崛起和消費(fèi)者需求的變化，創(chuàng)新的必然性要求它們進(jìn)行變化和改革。他們亦逐漸發(fā)覺已經(jīng)沒有了什么可“對(duì)標(biāo)”的企業(yè)。到了無人區(qū)，該怎么辦？

業(yè)務(wù)的邊界是在機(jī)會(huì)與能力之間的比較和抉擇。新的機(jī)會(huì)往往以曲線形式出現(xiàn)，而能力亦不只是過去或今天的能力，它更應(yīng)該是企業(yè)在極小的時(shí)空里能夠通過自身和生態(tài)體系打造的綜合能力。那么“機(jī)會(huì)”是什么？當(dāng)然，機(jī)會(huì)是具體的業(yè)務(wù)，不只是泛泛而談的概念，也不應(yīng)該只是一連串的無序“點(diǎn)子”。成功的戰(zhàn)略跨越者必定擅長洞察和掌握到未來發(fā)展的趨勢(shì)帶來的機(jī)遇。因此，他們無時(shí)無刻都在思考未來會(huì)是什么樣的。

奉行戰(zhàn)略第三條路的企業(yè)家在進(jìn)入無人區(qū)后不是簡(jiǎn)單地投資于“點(diǎn)子”，而是投資于趨勢(shì)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了無人區(qū)，已經(jīng)沒有其他企業(yè)可以對(duì)對(duì)標(biāo)時(shí)，它的對(duì)標(biāo)對(duì)象就是未來。而未來是非線性、多維和模糊不清的。如何在不確定狀態(tài)中做出正確大膽的抉擇（“making the right and big bet”），才是無人區(qū)時(shí)代所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。

企業(yè)面臨新的機(jī)會(huì)時(shí)，它不一定充分具備在新領(lǐng)域里有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，可能有一部分，但不一定完全具備。所以企業(yè)在進(jìn)行跳躍之余，他必須要盡快彌補(bǔ)他在跳躍過程中產(chǎn)生的能力空缺。一般來說，企業(yè)可以透過兩種方式來彌補(bǔ)。一是自建，二是透過與其他企業(yè)合作，共同打造所需的新能力。這種合作最普遍出現(xiàn)的方式，就是所謂的“生態(tài)系統(tǒng)”。

今天好多人都講的“生態(tài)”其實(shí)就是“戰(zhàn)略第三條路”的主要組織形態(tài)。眾所周知，環(huán)境影響戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略則指導(dǎo)組織形態(tài)，所以生態(tài)是現(xiàn)代組織形態(tài)的一個(gè)重要體現(xiàn)方式。簡(jiǎn)單來說，生態(tài)系統(tǒng)便是戰(zhàn)略的第三條路——適時(shí)、多級(jí)跳躍戰(zhàn)略的組織形態(tài)。它的出現(xiàn)是戰(zhàn)略框架改變的一個(gè)必然的結(jié)果，而不是因?yàn)槠髽I(yè)家、老板們要做好人、要“利他”而出現(xiàn)的。

資料來源：高風(fēng)分析

在生態(tài)如何搭建的問題上，我首次接觸的理論亦是《邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》一書中提到的“復(fù)雜性理論”（“Complexity Theory”）。復(fù)雜性理論原本是計(jì)算機(jī)科學(xué)和數(shù)學(xué)理論的一個(gè)分支，它致力于將可計(jì)算問題根據(jù)它們本身的復(fù)雜性分類，以及將這些類別聯(lián)系起來。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行并不都是你死我活的斗爭(zhēng)，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，組織間存在“共同進(jìn)化”關(guān)系。據(jù)復(fù)雜性理論的描述，自適應(yīng)是一種足夠有序并能夠確保穩(wěn)定的行為，同時(shí)又具備了充分的靈活性。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護(hù)一個(gè)共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)“物種”體現(xiàn)了自適應(yīng)、互適應(yīng)和共同進(jìn)化的特質(zhì)與能力。復(fù)雜性理論清晰地指出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就像生物生態(tài)系統(tǒng)一樣，它的有效性和持續(xù)性是基于生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各物種的多樣性，代表了它共生、包容和繁衍的特征。

另一個(gè)很有借鑒價(jià)值的理念則來自于著名記者托馬斯·弗里德曼（Thomas Friedman）于2016年出版的一本書《謝謝你遲到了》（“Thank You for Being Late”）。弗里德曼提出將有三大元素主宰未來：第一是市場(chǎng)（“Market”），第二是摩爾定律（“Moore’s Law”），第三是自然生態(tài)（“Mother Nature”）。他剖析了自然生態(tài)系統(tǒng)是怎樣存在了數(shù)十億年、地球是怎么出現(xiàn)等自然現(xiàn)象，并討論了商業(yè)生態(tài)應(yīng)該如何通過借鑒自然生態(tài)演變的過程以完善自身生態(tài)的發(fā)展。例如，弗里德曼認(rèn)為商業(yè)生態(tài)就像自然界的生態(tài)一樣，它必須在具有適應(yīng)性、冒險(xiǎn)精神、多樣化、可持續(xù)性、系統(tǒng)性、不害怕且相信失敗等特質(zhì)時(shí)，該商業(yè)生態(tài)就能實(shí)現(xiàn)邊界最大化，在保留“物種”隨機(jī)性的同時(shí)建立多樣性。生態(tài)系統(tǒng)中沒有強(qiáng)制性的中心控制，各單元具有自治的特質(zhì)。但是，由于各單元之間彼此高度連接，因此生態(tài)圈中的所有生命之間都存在著互相影響、相互促進(jìn)、謀求共同進(jìn)化的關(guān)系。

生態(tài)的另一大特點(diǎn)是它與企業(yè)韌性之間的關(guān)系：生態(tài)是促進(jìn)企業(yè)韌性的主要手段。企業(yè)建立了有效的生態(tài)之后，它的整體競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)較單一的企業(yè)大幅提高，企業(yè)的韌性亦能隨之而提升。

創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性已經(jīng)毋庸置疑。在快速變化的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)如何創(chuàng)新？我認(rèn)為創(chuàng)新可以以三種形式出現(xiàn)。第一類就是將目前的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品、服務(wù)、以及商業(yè)模式）做到極致。第二類在目前業(yè)務(wù)邊界之外的鄰近地帶（“adjacency”）作出新的打法，類似核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的延伸。而第三類則是在原有的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生出新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。我將第三類創(chuàng)新稱為“跨界激活”。隨著科技的高速發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)間的邊界逐漸模糊。如果企業(yè)只是局限于原有的業(yè)務(wù)范圍，他們將很難看到跨業(yè)務(wù)或從原有業(yè)務(wù)延伸出的機(jī)會(huì)。企業(yè)家必須擁有跨界激活的思維模式，即不把自己局限于既有的環(huán)境，又同時(shí)主動(dòng)學(xué)習(xí)和吸收外部環(huán)境的變化。從全球頂尖創(chuàng)新企業(yè)的做法來看，跨界激活的確是企業(yè)創(chuàng)新相當(dāng)有效的方法。

資料來源：高風(fēng)分析

谷歌是一個(gè)非常好的案例。自2015年8月谷歌調(diào)整組織架構(gòu)并設(shè)立母公司Alphabet，谷歌由搜索引擎公司向覆蓋多領(lǐng)域的高科技公司轉(zhuǎn)型，將其業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向人工智能 (AI) 領(lǐng)域。2011年谷歌成立AI 部門，相關(guān)研發(fā)工作與現(xiàn)有搜索業(yè)務(wù)并列，可見谷歌對(duì)其之重視程度。AI 的應(yīng)用極為廣泛，且可與其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)合，是谷歌跨界激活新業(yè)務(wù)的入口。目前谷歌已有超過100個(gè)團(tuán)隊(duì)使用AI中的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，如AI 與可穿戴設(shè)備結(jié)合產(chǎn)生的Google Glass及AR/VR設(shè)備，與人機(jī)交互（如圍棋）交叉產(chǎn)生的AlphaGo等等。從谷歌的案例我們可以充分看到“布陣”是成功和有效創(chuàng)新的先決條件，就像我們練武術(shù)時(shí)的“梅花樁”，企業(yè)必須首先布好自己的梅花樁，然后在梅花樁上修煉，在修煉的過程中，透過樁與樁之間的“協(xié)同”，孕育出新的木樁出來，那就是創(chuàng)新。所以創(chuàng)新需要必然的條件（布陣），但它出現(xiàn)的方式和時(shí)空卻往往是帶了偶然成分的。

資料來源：高風(fēng)分析

企業(yè)在走上戰(zhàn)略第三條路時(shí)，它需要建立新的能力（無論是自建還是透過生態(tài)系統(tǒng)）。今天許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到“數(shù)字化”是不可避免要獲取的新能力，所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型亦是一個(gè)在管理界受到廣泛關(guān)注的話題。

當(dāng)然，隨著時(shí)代的快速變化，“數(shù)字轉(zhuǎn)型”本身作為一個(gè)命題亦在發(fā)生改變。在2018年微軟公司的Ignite會(huì)議上，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）提出了“科技強(qiáng)度”（“Technology Intensity”）的概念。他認(rèn)為對(duì)于企業(yè)而言，云技術(shù)與數(shù)字轉(zhuǎn)型一樣必不可少，且一部分頭部企業(yè)已采用了較尖端的科技進(jìn)行創(chuàng)新并開發(fā)獨(dú)特的新的解決方案，從而獲得自己新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

科技強(qiáng)度涉及兩個(gè)方面：第一，每個(gè)組織都必須迅速地采用前沿的技術(shù)；第二，每個(gè)組織都需要建立自己獨(dú)特的數(shù)字化能力。數(shù)字轉(zhuǎn)型與科技強(qiáng)度的區(qū)別在于前者更多的與企業(yè)使用的技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)有關(guān)，而科技強(qiáng)度則與企業(yè)內(nèi)更廣泛的文化有關(guān)，即企業(yè)如何將數(shù)字轉(zhuǎn)型里已有的工具應(yīng)用到企業(yè)發(fā)展之中。

兩者之間的關(guān)聯(lián)可以理解為專注于科技強(qiáng)度能夠提升數(shù)字轉(zhuǎn)型的高度。科技強(qiáng)度傾向于采用更快的速度來建立自己的能力并形成知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)也將幫助公司更好地管理員工，并為當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)格局以及未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。

信任（“trust”）是采用和構(gòu)建技術(shù)的基礎(chǔ)，信任既是對(duì)技術(shù)的信任，亦是對(duì)合作伙伴的業(yè)務(wù)模式與他們自身能夠成功保持一致的信任。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)的技術(shù)合作伙伴與他們競(jìng)爭(zhēng)，他們將永遠(yuǎn)無法使用技術(shù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一些學(xué)術(shù)研究的結(jié)果說明了技術(shù)強(qiáng)度是組織成功的主要驅(qū)動(dòng)力。美國波士頓大學(xué)的詹姆士·貝森（James Bessen）關(guān)于什么使頂尖公司超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了廣泛的研究。他的結(jié)論是，建立專有技術(shù)是決定性因素，它有助于顯著提高生產(chǎn)效率。

除了企業(yè)之外，科技強(qiáng)度的概念也更廣泛地適用于國家的層面，它對(duì)政策制定具有重大影響。在過去的200年里，國家之間出現(xiàn)了巨大的收入貧富差距。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們，特別是美國達(dá)特茅斯學(xué)院的迭戈·科明（Diego Comin）教授指出，造成這種差距的主要原因是一個(gè)國家在使用新技術(shù)時(shí)的“使用強(qiáng)度”?？泼鹘淌趯ⅰ笆褂脧?qiáng)度”定義為某一種技術(shù)在進(jìn)入一個(gè)國家后滲透到民眾中的強(qiáng)度。該定義與我們對(duì)組織“科技強(qiáng)度”的認(rèn)知緊密相關(guān)。隨著時(shí)間的推移，技術(shù)滲透率或“使用強(qiáng)度”更高的國家將更容易建立自己的技術(shù)。這使政府能夠?yàn)槠鋰裉峁└玫姆?wù)，使這些國家的大型企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，亦使中小型企業(yè)和企業(yè)家提高他們的生產(chǎn)力。

無論是對(duì)于國家亦或?qū)τ诠径?，要下的賭注仍然是極高的。在數(shù)字時(shí)代里，科技強(qiáng)度對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長至關(guān)重要，每個(gè)部門都將受其影響。因此，這是一個(gè)在國家和全球范圍內(nèi)促進(jìn)更大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)會(huì)。而科技強(qiáng)度帶給不管是私營部門還是公共部門的利益和資源，都將讓他們?cè)诿鎸?duì)社會(huì)的緊迫挑戰(zhàn)時(shí)較能有些彈性的空間。

從過去看今天，從今天看未來。企業(yè)戰(zhàn)略和管理是一門社會(huì)科學(xué)，就像對(duì)其他科學(xué)類別的研究一樣，研究和實(shí)踐都必須把它作為一種學(xué)問來對(duì)待，不可東拉西扯。企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展經(jīng)歷了一段歷史長河，奔騰不斷。從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)，從定位論到適時(shí)調(diào)整和平衡，從多元化到聚焦到戰(zhàn)略第三條路，從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到能力驅(qū)動(dòng)再到“邊界 = 機(jī)會(huì) vs. 能力”，從自我能力出發(fā)到生態(tài)系統(tǒng)等。戰(zhàn)略的發(fā)展是有跡可循的。因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境在不斷改變，環(huán)境/格局主宰著戰(zhàn)略的思維，而戰(zhàn)略思維又培養(yǎng)了組織形態(tài)的構(gòu)想。

我是讀戰(zhàn)略的學(xué)生，從30多年前進(jìn)入戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)之后，有幸得到許多高手（同事、客戶、相知）們的啟發(fā)，在他們身上學(xué)習(xí)了很多。展望未來，環(huán)境/格局肯定還會(huì)繼續(xù)變化，戰(zhàn)略的思考亦會(huì)繼續(xù)隨之改變。期望未來更新的戰(zhàn)略思考的出現(xiàn)。

《從邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》給予我最大的啟發(fā)是戰(zhàn)略的真諦是在兩種貌似相對(duì)的力量面間作出了恒常的調(diào)整和平衡。這不就是我們老祖宗老莊所提的陰陽平衡的思想嗎？古印度和古波斯哲學(xué)亦有類似的觀念。想不到經(jīng)過二千多年后超越時(shí)空從神州大地、亞洲次大陸到亞美利加新大陸彼岸居然產(chǎn)生了貌似偶然實(shí)則必然的回響和共鳴。最高深的戰(zhàn)略思想其實(shí)是一種哲學(xué)思想，而它并不一定只屬于東方或者只屬于西方。當(dāng)你經(jīng)歷多了，學(xué)習(xí)多了，驀然回首，原來原點(diǎn)就在眼前。

這篇演講總結(jié)在整理時(shí)經(jīng)歷了春節(jié)和新冠疫情的發(fā)展階段，所以拖了一點(diǎn)時(shí)間；同時(shí)，亦讓我在思考了“在黑天鵝出現(xiàn)時(shí)，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略是否還是適用？“

動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的核心思想是在兩種貌似相對(duì)的力量中不斷作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和平衡?！对谶吘壣细?jìng)爭(zhēng)》指出這兩種力量是有序和無序/混沌的。黑天鵝不便是無序的極端出現(xiàn)方式嗎？有智慧的戰(zhàn)略家在履行戰(zhàn)略從最基本面上就必須要考慮到黑天鵝出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)需要以什么方式來應(yīng)對(duì)。戰(zhàn)略第三條路指出“邊界 = 機(jī)會(huì) vs. 能力“，因此邊界是可擴(kuò)張，可保持不動(dòng)，或可收縮的。

戰(zhàn)略家通過這樣的動(dòng)態(tài)調(diào)整，亦可將黑天鵝納入戰(zhàn)略思想框架里去。