績效管理流于形式

案例：某公司績效管理數(shù)據(jù)表單

某公司在推行績效管理的時候，建立起了屬于自己的數(shù)據(jù)庫，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了針對員工和部門的績效設(shè)定。但仍然存在很大的問題，主要原因是有的部門在做數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，會抱怨：“其他部門提供的數(shù)據(jù)不完整，我們無法做?！庇械牟块T則是因為考核過于嚴(yán)厲，扣得分太多，各級人員對績效管理有著明顯的抵觸情緒。而這些，都是由于該公司的數(shù)據(jù)表單里面的指標(biāo)設(shè)定不合理，數(shù)據(jù)來源不清晰造成的，該表單上雖然明確寫出了各部門在本階段內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)指標(biāo)，但是這些數(shù)據(jù)，都需要部門負(fù)責(zé)人自己去統(tǒng)計，甚至要跨部門來做，這就給企業(yè)內(nèi)部的績效管理增添了難度。

這種管理模式，由于數(shù)據(jù)無法收集或者傳遞出現(xiàn)斷層，最終會導(dǎo)致績效流于形式。要解決這一問題，企業(yè)在實施前，必須要針對流程進(jìn)行優(yōu)化，各項指標(biāo)的評價數(shù)據(jù)要有來源。流程得到優(yōu)化，再用數(shù)據(jù)表格進(jìn)行固化，自然每個指標(biāo)的數(shù)據(jù)就有據(jù)可查。同時在推行績效時，必須強化管理者的全員重視、全員參與的心態(tài)，只有這樣，方能循序漸進(jìn)、逐一改善、按計劃實施。

在推行績效管理的時候，必須要注意一點，那就是對于員工即不能強調(diào)“控制”，而要講究“管理”。管理是一個長期有效的過程，是建立在管理者、部門負(fù)責(zé)人、員工之間有效溝通基礎(chǔ)上的。要知道，績效管理并不是為了批評和指責(zé)員工，而是為了幫助員工有效地解決問題。只有這樣，企業(yè)的績效管理才能起到應(yīng)有的作用，才能不讓大量的人力和物力白白浪費。

當(dāng)然，績效管理的推行也要重視過程的管控，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，最后容易造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。另外，有的企業(yè)推行績效管理時只停留在行為上面的考核，或者績效管理系統(tǒng)本身存在一定的漏洞，實施過程中，員工一定有抵觸，最后考核也將流于形式。