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來源：高維學(xué)堂（ID：gaoweixuetang）未來誰會最先洞察用戶的消費心理變化、搶占會員制流量高地，誰就能分到會員制經(jīng)濟的大蛋糕。有人問查理.芒格：“如果讓你推薦未來十年或二十年除了伯克希爾之外的一家公司，會是哪家？芒格回答：“在美國，會是好市多（Costco）?！?/section>他之前提到過Costco，“你們不知道看著Costco不斷進步多么令人欣慰，Costco憑惜‘能者上、庸者下’的文化勇往直前，持有Costco的感覺好極了。”“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧！”Costco到底做對了什么，使得巴菲特和芒格如此看好？在零售圈，關(guān)于 Costco 的“神話”有兩個，一是靠會員費賺取利潤，二是極致的毛利率。Costco 構(gòu)成了一個良性的商業(yè)閉環(huán)：通過會員費篩選出顧客，用精選 SKU 來服務(wù)顧客，例如紙巾品類，Costco 會選出 3-4 個品牌進入其供應(yīng)鏈，再以優(yōu)質(zhì)的議價權(quán)去為顧客帶來性價比。用巴菲特的話來說， Costco的會員制和投資一樣，能有助于從龐大的受眾群中篩選出與自己的期待相吻合的顧客。同時Costco又可通過會員制彌補業(yè)務(wù)上的虧損。Costco的會員服務(wù)包括兩種，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。兩種會員的區(qū)別在于精英卡會員能享受2%的消費現(xiàn)金回饋。這意味著如果在Costco一個月消費超過200美元，那么申請精英卡就比較劃算，因為獲得的現(xiàn)金回饋基本能覆蓋精英卡成本，而且買得越多就越劃算。會員費是Costco最主要的盈利來源，幾乎占了營業(yè)利潤的70%，也就是說，Costco總是想盡方法地給消費者省錢，以此“籠絡(luò)”會員。Costco有一個「14%鐵律」——大意是所有商品的毛利不得超過14%，如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)。根據(jù)好市多財報顯示，近5年來好市多整體毛利率一直保持在11%上下。遠遠低于其競爭對手沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。其CFO Richard A.Galanti曾經(jīng)表示：“我們的經(jīng)驗法則是，將省下來成本的80—90%返還給消費者。”這就是它的經(jīng)營之道。2019 年財年顯示，Costco 僅僅是會員費的收入就達到 33.52 億美元，約合人民幣 232 億元。以上海第一家 Costco 為例，開業(yè)當(dāng)天賣出 16 萬張會員卡，價格為 299 元 / 張，僅僅是會員卡銷售額即達到 4784 萬。截至 2020 財年第二季度末，Costco 在全球的會員數(shù)達到 5530 萬個，比上一季度增長 60 萬個。如果說巴菲特、查理·芒格對Costco有偏愛的話，對零售巨頭沃爾瑪也是喜愛時間較長的。巴菲特曾經(jīng)說過：“過去幾年，在《財富》雜志“最受尊敬企業(yè)”評選中，我一直投票給沃爾瑪?！笨梢姲头铺貙ξ譅柆斢卸嗝葱蕾p。創(chuàng)始人沃爾頓無疑是成功的，用美國總統(tǒng)老布什的話來說，他是美國夢的縮影。沃爾頓不止建立起了一個前無古人、后無來者的超級零售帝國，更留下了一套適用至今的零售業(yè)理念。如多種零售形式面對不同檔次的消費者、運用特色搶占用戶心智。沃爾頓先是成立折扣店，作為沃爾瑪最早發(fā)展的業(yè)態(tài)之一，從1962年創(chuàng)立第一家商店開始，折扣的概念就隨著沃爾瑪傳播開了。在1996年，沃爾瑪折扣店在美國的發(fā)展達到了頂峰，當(dāng)年共有1995家折扣店。擴張是沃爾頓最為熱衷的活動，從他在本頓威爾開第一家小店時起，他就雄心勃勃地開始尋找第二家店的位置。只要賺到了錢，他就會馬上投資開另一家店，甚至靠借貸開設(shè)新店。 對沃爾頓來說，公司的成長是讓他最為興奮的事情。 白手起家的沃爾頓敏銳地提出，要選擇多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費者。折扣店的定位只是針對低收入家庭階層消費者，還需要有不同的業(yè)態(tài)形式出現(xiàn)。1983年山姆會員店橫空出世，它是沃爾瑪?shù)牡诙N業(yè)態(tài)。它強調(diào)的是一種高品質(zhì)的生活方式，定位商端會員商店。這一計劃成了沃爾瑪進行擴張的典范之一，沃爾瑪?shù)拈T店像燎原的野火一樣迅速擴展。山姆會員店的經(jīng)營方式是基于升級版的中高端超大型超市，會員店以大包裝、低利潤的經(jīng)營方式，所售商品多采用大箱包裝或組合包裝以降低成本，顧客由此可享受低廉的倉儲價格。山姆會員店是有一定門檻的，不是所有的人都能進去購買。如果你想要在山姆會員店采購商品，你必須花一定的年費獲得山姆會員店的會員資格后，才能進去購買消費。回顧1996年，第一家山姆會員店進入中國的時候，很多國內(nèi)的消費者對此大為不解。很多人采購了商品后，到了收銀的時候，收銀臺的服務(wù)人員說：“對不起，因為您沒有會員卡，所以我們無法為你提供商品買賣的服務(wù)。”大多數(shù)人就會覺得很奇怪，我們已經(jīng)買了這么多的商品，為山姆會員店創(chuàng)造了價值，可是卻不被接受，想也想不明白，但其實這正是山姆會員店的經(jīng)營邏輯。它通過收取會員的方式，設(shè)定了高高的付費墻。以中國官網(wǎng)山姆會員店的數(shù)據(jù)顯示，會員服務(wù)包涵兩種，一種是卓越個人會員680元/年，一種是普通個人會員260元/年。簡單來說，卓越會員卡擁有普通個人會員卡所有的功能外，還增加2%積分兌換、洗車券、運費券等特權(quán)。正是因為有這樣付費會員制模式的存在，我們看到山姆會員店到2018年為止，他們已經(jīng)在全中國開了22家店，擁有會員數(shù)超過135萬人，僅僅會員這方面的收入就高達3.5億人民幣，而且這全都是進賬的純粹收入。第一點，用戶質(zhì)量較好。它幫助企業(yè)進行了客戶的篩選，通過這種收費的模式，它抓準(zhǔn)了對商品品質(zhì)要求非常高的用戶群體。第二點，巧妙運用“沉沒成本”概念，刺激用戶多次購買。用戶都是付了年費的，所以在他們的內(nèi)心當(dāng)中，有一個“沉沒成本”的概念。所謂的“沉沒成本”是指人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經(jīng)在這件事情上有過投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”。正是因為有沉沒成本的存在，才讓會員店的會員們覺得，我既然已經(jīng)付出了這么幾百塊錢的會員費，我應(yīng)該更多地到山姆會員去采購，這樣才對得起我付出的這點成本。同時，消費者也從會員制中獲益。首先，受超低價優(yōu)惠或特殊服務(wù)。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優(yōu)惠，所以往往愿意加入會員店。其次，方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務(wù)；例如可以定期收到有關(guān)新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務(wù)等。最后，可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉(zhuǎn)贈他人。所謂會員制模式，也可以稱之付費墻的模式，是說商家設(shè)定一定的門檻，這種門檻可能是貨幣的形式，也可能是其他的資格的形式。只有你通過了門檻才能夠到我的商家進行消費，而商家正是為這樣一個人群提供了高品質(zhì)的商品或者服務(wù)，然后形成了客戶的忠誠度的粘性，這就是付費墻模式所帶來的價值所在。在使用會員制（付費墻）模式的時候，要關(guān)注以下三點：第一：如果你在現(xiàn)有的商業(yè)的環(huán)境當(dāng)中，你發(fā)現(xiàn)客戶群體進行了足夠的細分，你發(fā)現(xiàn)有一個群體你能夠通過一些特殊的方式給它滿足，可能是更高品質(zhì)的產(chǎn)品，或者是更高品質(zhì)的服務(wù)，形成一個獨特的社群或者社區(qū)，這就是你可以挖掘的機會所在。第二：在社群形成的過程當(dāng)中，你設(shè)定一定的付費門檻，讓他們跟大眾進行區(qū)隔，但是針對這個人群你要提供更高品質(zhì)的產(chǎn)品或者服務(wù)，讓他們會感覺到與眾不同或者差異度。第三：在這個過程當(dāng)中，你還要去設(shè)計整個的盈利模式和利潤模式是否足以支撐你這種付費墻的模式。因為如果一旦用戶覺得你這樣的產(chǎn)品或者服務(wù)并沒有達到他的預(yù)期，那可能你收取付費墻費用反而可能成為一個更高的門檻。如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走進下半場，流量紅利見頂，面對消費意識增強、需求質(zhì)量提高的消費者，運用付費會員制模式，是當(dāng)下競爭突圍的有利方式。未來誰最先洞察用戶的消費心理變化、搶占會員制流量高地，誰就能分到會員制經(jīng)濟的大蛋糕。
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