海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段： 第一個階段為名牌戰(zhàn)略，第二個階段是多元化戰(zhàn)略，第三個階段是國際化戰(zhàn)略，第四個階段是全球化品牌戰(zhàn)略，專注于家電行業(yè)深耕細作30多年，才有了今天的成就。

第一個階段主要是產(chǎn)品的升級改造，大家都知道張瑞敏有一個砸冰箱事件，為了產(chǎn)品，不惜砸掉不合格產(chǎn)品，可見其改革意志。第二個階段多元化階段，海爾圍繞家電產(chǎn)業(yè)開發(fā)了電風扇、洗衣機、冰箱、空調等領域，形成了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾又上升了一個臺階。第三個階段海爾開始走向海外，在海外先設立分支機構，銷售海爾的家電產(chǎn)品，主要是以銷售國家化為主，后面逐步過渡到制造和物流的海外發(fā)展，形成品牌發(fā)展的基石。第四個階段圍繞海爾的品牌戰(zhàn)略，發(fā)展制造、技術、全球供應鏈，提升品牌內涵，為其合作伙伴的加入奠定了商業(yè)模式的基石，就是因為其制造綜合水平更加高效，因此才能在全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展中勝出。

我們通過海爾的案例看出，每個企業(yè)的商業(yè)模式建立都需要其制高點?；蛟S是產(chǎn)品制高點，比如華為手機，是一款極致的產(chǎn)品，或許是京瓷的電子瓷器元件，是一款極致的產(chǎn)品；或許是綜合制造業(yè)的制高點，比如海爾；或許是互聯(lián)網(wǎng)平臺的制高點，比如阿里的綜合電商平臺，京東的3C電商平臺；或許是技術的制高點，比如高通的通信專利；或許是服務的制高點，比如海底撈的服務；或許是用戶生態(tài)制高點，比如樂視就是以用戶生態(tài)的極致體驗為制高點，去建立了獨有的商業(yè)模式。

如果從商業(yè)模式角度思考，樂視的商業(yè)模式確實非常值得我們研究，因為樂視的商業(yè)模式就是基于未來定義當下，更具前瞻性，這個或許很多人要多少年以后才能理解，我是看到了樂視生態(tài)的威力，用戶生態(tài)的打造更需要企業(yè)家的綜合能力：比如商業(yè)模式創(chuàng)新能力、資本運作能力、人才引進能力、知本運作能力--知識產(chǎn)權專利等知識成果，樂視的生態(tài)更加開放，其核心就是生態(tài)價值，屬于開放的生態(tài)，封閉核心價值。

如果您能理解了共享經(jīng)濟的商業(yè)本質，商業(yè)模式的商業(yè)本質，知識產(chǎn)權的商業(yè)本質，那么就更容易理解為什么生態(tài)模式具有未來的殺傷力。

張瑞敏說過一句話，我覺得很有哲理：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，每個企業(yè)的成功是基于時代的特征，制造業(yè)的機會就是上一代企業(yè)家的時代機會，那么未來的機會可能就是在商業(yè)模式。

管理學大師說過：當今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制。明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的，哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應警惕這種危險。 沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

我認為，管理學大師德魯克上面的這句話就隱含了對于商業(yè)模式的思考，基于未來的趨勢去思考你的用戶在哪里，基于你擁有的資源和可接住的資源與能力去思考你的商業(yè)模式，走在別人的前面，自然就是擁有未來更多的商業(yè)空間，當下的競爭已經(jīng)不是當下的競爭，而是基于未來的競爭，因此只有學習變化才能跟得上變化。