這是銀杏財經(jīng)的第81篇文章

作者 | 郭一刀

編輯 | 楊一枝

"This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning."

2006年，校內(nèi)網(wǎng)（后更名“人人網(wǎng)”）賣身千橡的第二天，王興在博客里敲出丘吉爾的著名演講辭。安慰和惋惜勝于祝賀與羨慕:"當我們公司已經(jīng)欠了相當于我個人100個月工資的時候,我們沒有太多選擇。"

5年后，陳一舟得償所愿，人人網(wǎng)走進紐約證券交易所，一時風頭無兩，市值力壓網(wǎng)易、新浪。這年，等待了505天的王興終于等來了飯否的重新開放，等著他的卻是新浪微博的一騎絕塵。同樣在這年，“千團大戰(zhàn)”席卷全國，王興和他的美團前程未卜·······

2018年8月，一篇名為《13年后重新登陸人人網(wǎng)，你會看到你青春的截止日期》文章引發(fā)熱議。上市七年，市值縮水98%，人人芳華不在。一個月后的香港證券交易所，王興圓夢敲鐘，大錘掄了一圈，格外用力。開盤高漲5.65%，美團市值近4000億港元，王興盯著大屏幕看了股價好一會才露出了笑容。

創(chuàng)業(yè)14年，九敗一勝，王興終于走到一個被公認的里程碑。如今，1979年出生的王興已到不惑之年，“從死人堆里爬出來”卻只是他的上半場。

現(xiàn)在的美團，已經(jīng)撕掉了團購起家的標簽，逐漸擴展到餐飲外賣、酒店旅游、出行、新零售等領域。競爭對手也早已從“巷戰(zhàn)”升級為阿里、攜程、滴滴等之間的巨頭之爭。

美團下半場

王興曾給一本書寫過腰封：

有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的游戲》。有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和“規(guī)則”玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限游戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。

涵蓋吃、行以及所有生活服務的市場可達萬億美元：“因為我們創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元?！?/p>

5月24日，美團發(fā)布2019年一季度財報，當季收入191.73億元，同比增長70.1%，經(jīng)營虧損13.03億元，環(huán)比收窄65%。值得注意的是，美團EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）由負轉(zhuǎn)正，達到4.59億元，預示著美團逐漸具備盈利能力。

餐飲外賣業(yè)務是美團的第一大業(yè)務。本季度，美團餐飲外賣收入增至107億元人民幣，同比增長51.7%；餐飲外賣季度交易17億筆，同比增長35.8%。值得一提的是，本季度毛利同期比較幾乎翻番，達到14.4%。

百團大戰(zhàn)結(jié)束后，美團、餓了么基本上采取了兩種完全不同的打法。美團以用戶為核心，打磨用戶體驗聚集流量來吸引商家；而餓了么是在商戶抽成做出讓步，輔以大量的用戶補貼，來打開局面。

為了吸引顧客，美團外賣將戰(zhàn)略重點放在了用戶體驗、服務品類、外賣消費環(huán)境、以及配送質(zhì)量上。補貼并非市場良態(tài)，與更高的市場份額相匹的該是更好的服務體驗，依靠補貼吸引的用戶在補貼停止后也很難留存。但是提升服務體驗卻可以讓用戶長期受益，不過這也意味著需要更高的成本，提升傭金似乎變得在所難免。

上周，王興在回答高盛分析師提問曾表示：無論是一線城市還是三四線城市，美團均處于市場領先地位。但更為重要的是，美團的用戶和商家質(zhì)量要明顯優(yōu)于競爭對手。

一季度，美團活躍商家數(shù)量達到了580萬家，較去年同期增長了27.3%。這說明，平臺與商戶間并沒有因為傭金而爆發(fā)矛盾，反而進一步增強了黏性，更多的商家被優(yōu)質(zhì)的流量吸引，將生意搬到了線上，和平臺共同把“蛋糕”做大。

據(jù)DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)研究中心研報顯示，在目前網(wǎng)絡外賣服務市場中，美團點評占據(jù)了64.6%的份額，餓了么和餓了么星選（百度外賣）分別占據(jù)25.5%和8.4%。在市場份額上的優(yōu)勢將會幫助美團在競爭中進一步擴大優(yōu)勢。在餐飲外賣用戶增長放緩的情況下，平臺將想方設法的提高既有用戶點餐頻率。即使在將來，各平臺占有的市場份額維持不變，在用戶點餐頻率增加的情況下，份額高的一方也將獲利更多。

不管是訂單數(shù)還是成交金額，用戶基數(shù)大的平臺，都將獲得絕對值更大的增長。因此，目前用戶基數(shù)大增速放緩的局面，對美團來說，挑戰(zhàn)和機遇并存。

摩根大通中國互聯(lián)網(wǎng)分析師Alex Yao曾預計，在未來一到兩年，美團點評的最重要業(yè)務——外賣業(yè)務將實現(xiàn)盈利。

到店及酒旅游業(yè)務是美團的第二大業(yè)務，同時也貢獻更多毛利。一季度，美團第二大業(yè)務營業(yè)收入45億元，同比增長43.2%，毛利率更是高達88.3%。作為對比，攜程一季度住宿預訂、交通票務、旅游度假、商旅管理業(yè)務總計貢獻營收76.3億元。美團酒店預訂業(yè)務的引領地位得到進一步鞏固，國內(nèi)酒店間夜量提升至7860萬，同比增長29.8%。美團的國內(nèi)酒店間夜量在過去12個的時間里合計已達3.02億，成為中國第一家“一年3億間”的在線酒店預訂平臺。

在財報中，美團將其歸功于高端酒店進一步增加，及平均間夜價同比穩(wěn)步增長。財報顯示，美團將繼續(xù)加強酒店預訂與其他到店服務之間的協(xié)同作用。通過對飯店、婚宴場地、水療中心及其他的交叉銷售預定，幫助酒店進一步實現(xiàn)非住宿服務的收入來源。

2012年，美團開始打造自己的酒店預訂系統(tǒng)，短短幾年的時間里已經(jīng)形成了自己對獨立業(yè)務的判斷，找到了業(yè)務的破局點，并且完成了攜程沒有覆蓋用戶市場的開局。憑借著積攢的“后發(fā)制人”“低線城市進軍高新城市”的經(jīng)驗，美團未來將會在酒店行業(yè)更進一步，高端酒旅市場逐步擁有話語權(quán)。

無限游戲

今日資本徐新曾經(jīng)提出一個“超級平臺”的理論：

“移動互聯(lián)網(wǎng)時代沒有了區(qū)域老大，所有競爭都是全國性戰(zhàn)役，所有生意都集中在手機APP上，在這樣一個新時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要么做大成為超級平臺，要么出局。”

美團在酒旅上的成功被很多人認為是高頻打低頻的經(jīng)典案例，但是這種案例難以批量復制。

高頻帶低頻有很強的局限性，“高頻抓用戶，低頻做利潤”是其核心策略，但對美團而言，餐飲外賣業(yè)務不單要擔負起吸引用戶的任務，更是美團最核心的主業(yè)；低頻做利潤也同樣不適用于美團的酒店業(yè)務，美團酒店立足于低端市場，利潤還需要長期開拓。

正是因為意識到了這種局限性，美團才明確提煉出了“Food+Platform”超級平臺，以“food”為核心支撐多品類的業(yè)務，并在各業(yè)務間實現(xiàn)交叉銷售，進一步擴大其流量來源，形成規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應。為了延續(xù)和加強超級平臺的優(yōu)勢，美團未來更是會牢牢抓住“food”這一核心。

對于美團來說，邊界延伸不是難事，更多的是整個團隊有足夠的耐心。

2017年2月，美團高調(diào)宣布上線“美團打車”業(yè)務，打了程維與滴滴一個措手不及，雙方在南京展開了一場補貼大戰(zhàn)，導致南京政府方面不得不宣布全面暫停出租車新增運力。借助補貼，美團打車在南京試運營10個月后，日訂單量突破10萬單，隨后宣布進軍上海。但在上海的進展也不如預期，至此美團打車進入了觀察期。2018年9月，美團高級副總裁王慧文在IPO新聞發(fā)布會上表示：“我們不會加大在網(wǎng)約車上的投入?！?/p>

沉寂兩年后，美團打車今年4月再度回歸。只不過與之前有所不同的是，美團打車的業(yè)務模式由類似于滴滴的自營模式，希望獲得交易閉環(huán)的全部收益，變?yōu)榱伺c高德打車、哈啰出行相同的聚合模式。通過接入首汽約車、曹操出行、神州專車等主流出行服務商，用戶可以在美團APP一鍵呼叫多個不同平臺的車輛，享受到不同品類的打車服務。

 美團打車

17城的“聚合模式”利用了美團流量和場景優(yōu)勢與第三方服務商成熟的出行體系相結(jié)合，快速覆蓋市場，持續(xù)塑造美團打車的品牌影響力，退居二線的同時提高了用戶滿意度并增強用戶粘性。

同樣在4月份，美團買菜在上海峨山路正式開啟第10個站點。與此同時，美團旗下新業(yè)務小象生鮮進行了試點期內(nèi)的調(diào)整，無錫及常州門店因經(jīng)營表現(xiàn)不佳而停業(yè)關閉，保留北京2家門店并繼續(xù)優(yōu)化消費體驗和運營效率。

不得不說，美團在“生鮮零售”的思考和打法的轉(zhuǎn)變?！暗陚}一體”的大店模式，將調(diào)整至防守狀態(tài)：“前置倉”的小站模式，美團買菜的布局明顯在提速。盡管10站還是一個比較謹慎的數(shù)字，但開站速度、京滬兩地布局，均顯示出美團買菜的潛力和信心。一旦模式驗證成功，美團買菜將提檔加速。

 美團買菜

一種業(yè)務模式從出現(xiàn)到大規(guī)模投放，往往有兩種模式，第一種是只要有市場就大規(guī)模投放，然后在運營的過程中逐漸解決出現(xiàn)的問題，完善機制，滴滴就是這樣崛起的。第二種就是先選一兩個城市小規(guī)模試點，精耕細作的運營，不斷試錯直至得到一個成功落地的商業(yè)模式。一旦時機成熟，就可以大規(guī)模投放，反之也因為投入不高，避免了財務風險。盒馬鮮生的第一家店，阿里耗資幾億還足足打磨了兩年。

美團打車調(diào)整為聚合模式、小象生鮮試點調(diào)整······其背后彰顯的是美團日漸理智和清晰的打法方式。正是得益于此，美團新業(yè)務在收窄虧損的同時也實現(xiàn)了267.8%的收入增長。

5月6日，美團點評宣布推出“美團配送”品牌，并推出美團配送開放平臺，開放平臺將向合作商戶開放技術平臺、運力網(wǎng)絡、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等能力。

美團高級副總裁王莆中表示：送網(wǎng)絡的延伸和開放，不僅是人力資源的復用，而是會針對不同行業(yè)的需求，設計不同的履約產(chǎn)品，升級配送調(diào)度系統(tǒng)，完善配送基礎設施，建設更柔性的配送網(wǎng)絡。

580萬活躍商家、4億多用戶，覆蓋2800余座市縣、日活躍配送騎手超60萬，270萬騎手總數(shù)······今天的美團已然演變成一個巨大的流量池，短期目標是盤活這些流量，未來的競爭彈性則要回歸于自身生態(tài)效率的提高。

回顧王興的14年創(chuàng)業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)這兩個特點：

一是急流勇退，校內(nèi)網(wǎng)賣身陳一舟，飯否被關期間果斷切換賽道，“四縱三橫”的夾縫中找出美團的機會；二是有足夠耐心，通過精細化運營等舉措打持久戰(zhàn)，非盲目燒錢而適時調(diào)整，團購、外賣、酒旅、出行、生鮮等領域的切入，皆是如此。

正如王興曾在接受記者專訪時曾說：

“在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了。行星可以長久存在，但它不會自己發(fā)光。恒星會發(fā)光，同時它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。”

末尾還補充了一句：“我在努力成為恒星?！?/p>