編者按：

本文由麥肯錫敏捷部落（McKinsey Agile Tribe）共同撰寫，該部門由50多位全球顧問組成，他們匯集了數(shù)字，運(yùn)營，營銷和組織學(xué)科的專業(yè)知識，整合了深厚的經(jīng)驗(yàn)和思想領(lǐng)導(dǎo)力，從麥肯錫的全球經(jīng)驗(yàn)中汲取最佳經(jīng)驗(yàn)，希望可以為企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織提供幫助。

=以下內(nèi)容資料www.mckinsey.com，由陳子昀翻譯并整理

傳統(tǒng)范式：機(jī)器型組織

世界觀 – 作為一種范式 - 將持續(xù)到無法解釋新證據(jù)為止。然后，范式必須轉(zhuǎn)移到包含新信息。我們現(xiàn)在看到組織在穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的之間的平衡方式發(fā)生了模式轉(zhuǎn)變。

讓我們先看一下傳統(tǒng)的范式。1910年，福特汽車公司成為眾多小型汽車制造商之一。十年后，福特在全球新汽車市場占有60％的市場份額。福特將每輛車的裝配時(shí)間從12小時(shí)減少到90分鐘，價(jià)格從850美元減少到300美元，同時(shí)還為員工提供了具有競爭力的薪酬。

福特的思想，以及他的當(dāng)代人弗雷德里克泰勒的思想，從科學(xué)管理發(fā)出，是一種突破性的洞察力，使用科學(xué)方法優(yōu)化勞動(dòng)生產(chǎn)率，它開啟了前所未有的效率和效能的時(shí)代。泰勒的思想預(yù)示著現(xiàn)代質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理，以及通過他的學(xué)生Henry Gantt推廣的項(xiàng)目管理。

Gareth Morgan將福特等泰勒組織描述為等級和專業(yè) - 將其描述為機(jī)器. 幾十年來，采用這種機(jī)器模型和科學(xué)管理原則的組織占據(jù)了市場主導(dǎo)地位，超越了其他組織，并吸引了最優(yōu)秀的人才。從泰勒為代表的，1911年至2011年是“管理世紀(jì)”。

顛覆性的新趨勢正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)模式

如今，我們發(fā)現(xiàn)機(jī)器模式在面對正在改變行業(yè)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的“數(shù)字革命”帶來的組織挑戰(zhàn)時(shí)發(fā)生了變化。這表現(xiàn)在四種趨勢：

· 快速發(fā)展的環(huán)境。所有利益相關(guān)者的需求模式都在快速發(fā)展：客戶，合作伙伴和監(jiān)管機(jī)構(gòu)都有迫切的需求；投資者要求增長，這導(dǎo)致收購和重組，競爭對手和合要求采取行動(dòng)以適應(yīng)快速變化。

· 不斷引入顛覆性技術(shù)。通過數(shù)字化，生物科學(xué)進(jìn)步，新模型的創(chuàng)新使用和自動(dòng)化，已建立的企業(yè)和行業(yè)正在商品化或取代。例子包括機(jī)器學(xué)習(xí)，物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器人技術(shù)等發(fā)展。

· 加速信息的數(shù)字化和民主化。信息量，透明度和信息分布的增加要求組織快速參與與客戶，合作伙伴和同事的多方向溝通和復(fù)雜協(xié)作。

· 新的人才爭奪戰(zhàn)。隨著基于創(chuàng)造性知識和學(xué)習(xí)的任務(wù)變得更加重要，組織需要一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值主張來獲得并保留最優(yōu)秀的人才，而這些人才往往更加多樣化。這些“學(xué)習(xí)工”通常具有更多不同的起源，思想，構(gòu)成和經(jīng)驗(yàn)，并且可能有不同的期望（例如，千禧一代）。

當(dāng)機(jī)器組織試圖參與新環(huán)境時(shí)，它對許多人來說效果不佳。隨著時(shí)間的推移，極少數(shù)公司蓬勃發(fā)展; 1983年，不到10％的非金融標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中保持不變。從我們觀察到的情況來看，機(jī)器組織也經(jīng)歷了持續(xù)的內(nèi)部流失。根據(jù)我們對1,900名高管的研究，他們正在以比過去更頻繁的方式調(diào)整他們的戰(zhàn)略（及其組織結(jié)構(gòu)）。其中82％的人在過去三年中進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。然而，這些重新設(shè)計(jì)大多數(shù)失敗 - 只有23％成功實(shí)施。

新范式：組織作為生物體

· 上述趨勢正在極大地改變組織和員工的工作方式。那么，未來100年的主導(dǎo)組織范式將是什么呢？企業(yè)如何平衡穩(wěn)定性和活力？此外，哪些公司將主導(dǎo)其市場并吸引最優(yōu)秀的人才？

·  敏捷組織能夠快速響應(yīng)，靈活，賦能于行動(dòng)，并使行動(dòng)變得容易。簡而言之，它們像生物體一樣反應(yīng)（圖1）。

當(dāng)面臨壓力時(shí)，敏捷組織的反應(yīng)不僅僅是強(qiáng)健有力，而且隨著壓力的增加，績效反而有所提高。研究表明，敏捷組織有70％的機(jī)會(huì)處于組織健康的前四分之一，這是長期績效的最佳指標(biāo)。此外，這些公司同時(shí)實(shí)現(xiàn)了更大的以客戶為中心，更快的上市時(shí)間，更高的收入增長，更低的成本以及更加敬業(yè)的員工隊(duì)伍。

· 一家全球電子企業(yè)通過對團(tuán)隊(duì)采用敏捷運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)了2.5億美元的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤），并在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了20％的股價(jià)上漲。

· 一家全球性銀行將成本降低了約30%的同時(shí)顯著提高了員工敬業(yè)度，客戶滿意度和上市時(shí)間。

· 一家基礎(chǔ)材料公司促進(jìn)了體力勞動(dòng)者的持續(xù)改進(jìn)，使效率提高了25％，減少了60％的工傷。

因此，敏捷雖然還處于早期階段，但正在快速發(fā)展。最近麥肯錫季刊對2,500名商業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查結(jié)果證實(shí)了這一點(diǎn)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，很少有公司實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織的敏捷性，但很多公司已經(jīng)開始在業(yè)績單元中開展這項(xiàng)工作。例如，近四分之一的業(yè)績單元是敏捷的。公司中剩余的業(yè)績單元缺乏活力及穩(wěn)定性或兩者兼而有之。

然而，雖然只有不到10％的受訪者在公司或業(yè)績單元層面完成了敏捷轉(zhuǎn)型，但大多數(shù)公司對未來抱有更高的期望。四分之三的受訪者表示，組織敏捷性是最重要的或重要性居前三位，近40％的受訪者目前正在進(jìn)行組織敏捷性轉(zhuǎn)型。高科技，電信，金融服務(wù)，媒體和娛樂似乎領(lǐng)先于最多的組織進(jìn)行敏捷性轉(zhuǎn)換。超過一半尚未開始敏捷變革的受訪者表示他們已經(jīng)有計(jì)劃開始進(jìn)行敏捷變革。最后，所有部門的受訪者都認(rèn)為他們的員工應(yīng)該采用敏捷的工作方式（平均而言，受訪者認(rèn)為68％的公司員工應(yīng)該采用敏捷方式，而目前的員工比例為44％）。

本文的其余部分根據(jù)我們最近的經(jīng)驗(yàn)和研究描述了敏捷組織的五個(gè)基本“標(biāo)志”?？释⒚艚萁M織的公司可以將這些商標(biāo)作為其進(jìn)展的具體標(biāo)志。對于每個(gè)商標(biāo)，我們還確定了一套新的“敏捷實(shí)踐” - 我們觀察到組織在實(shí)現(xiàn)敏捷性方面所采取的實(shí)際行動(dòng)（圖表2）。

敏捷組織的五個(gè)標(biāo)志

雖然每個(gè)標(biāo)志都具有內(nèi)在價(jià)值，但我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，只有當(dāng)所有五個(gè)標(biāo)志都到位并一起工作時(shí)才能實(shí)現(xiàn)真正的敏捷性。 他們描述了實(shí)現(xiàn)組織敏捷性的有機(jī)系統(tǒng)。

通過它們之間的聯(lián)系，我們發(fā)現(xiàn)這些組織中人們的思維方式有一系列根本性的轉(zhuǎn)變。 做出這些轉(zhuǎn)變，我們相信，任何組織都可以酌情在其全部或部分運(yùn)營中表現(xiàn)出這些特性。

1. “北極星”模式的組織

思維模式轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變前：“在稀缺的環(huán)境中，我們通過從競爭對手，客戶和供應(yīng)商那里為股東獲取價(jià)值而獲得成功。”

轉(zhuǎn)變后：“認(rèn)識到我們擁有豐富的機(jī)會(huì)和資源，我們通過與所有利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價(jià)值而取得成功?！?/span>

敏捷組織重新想象他們?yōu)檎l創(chuàng)造價(jià)值，以及他們?nèi)绾芜@樣做。他們以客戶為中心，力求在整個(gè)客戶生命周期中滿足各種需求。此外，他們致力于為廣泛的利益相關(guān)者（例如員工，投資者，合作伙伴和社群）創(chuàng)造價(jià)值。

為了滿足所有利益相關(guān)方不斷變化的需求，敏捷組織設(shè)計(jì)了分布式，靈活的方法來創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)常將外部合作伙伴直接集成到價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)中。許多行業(yè)都出現(xiàn)了一些例子，包括：模塊化產(chǎn)品和制造業(yè)解決方案；敏捷的分銷供應(yīng)鏈；分布式能源電網(wǎng)；優(yōu)步，Airbnb和Upwork等平臺業(yè)務(wù)。這些模塊化，創(chuàng)新的商業(yè)模式可實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性和前所未有的多樣化和定制。

為了使其分布式價(jià)值創(chuàng)造模型具有連貫性和重點(diǎn)，敏捷組織設(shè)定了共同的目標(biāo)和愿景 - “北極星” - 幫助人們感受到個(gè)人和情感投入的組織。當(dāng)客戶選擇購買地點(diǎn)，員工決定工作地點(diǎn)以及合作伙伴決定參與的地點(diǎn)時(shí)，此北極星可作為參考。亞馬遜（Amazon），戈?duì)枺℅ore），巴塔哥尼亞（Patagonia）和維珍（Virgin）等公司將利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)放在他們的北極星的核心位置，同時(shí)也是他們創(chuàng)造價(jià)值的核心。

敏捷組織將深度嵌入的北極星與靈活的分布式方法相結(jié)合，可以快速覺知并抓住機(jī)遇。整個(gè)組織的人員單獨(dú)并主動(dòng)關(guān)注客戶偏好和外部環(huán)境的變化并對其采取行動(dòng)。他們以各種方式尋求利益相關(guān)者的反饋和意見（例如，產(chǎn)品評論，眾包和編程馬拉松）。

他們使用“用戶故事地圖”等工具來確定更好地為客戶提供服務(wù)的機(jī)會(huì)，并通過正式和非正式機(jī)制（例如，在線論壇，現(xiàn)場活動(dòng)和初創(chuàng)孵化器）收集客戶見解，幫助塑造，試點(diǎn)，啟動(dòng)，并重復(fù)新的計(jì)劃和商業(yè)模式。

這些公司還可以靈活，迅速地將資源分配到最需要的地方。谷歌，海爾，特斯拉和全食等公司不斷監(jiān)測組織環(huán)境。他們定期評估計(jì)劃的進(jìn)展情況，并決定是采用標(biāo)準(zhǔn)化的快速資源分配流程來提升或關(guān)閉計(jì)劃，以便在各項(xiàng)計(jì)劃之間快速配置人員，技術(shù)和資本，從而避免企業(yè)放緩，快速進(jìn)入增長領(lǐng)域。這些流程類似于風(fēng)險(xiǎn)資本主義模型，它使用明確的標(biāo)準(zhǔn)將資源分配給特定時(shí)期的計(jì)劃，并且需要定期審查。

敏捷組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者在這些分布式系統(tǒng)中發(fā)揮整合作用，帶來一致性，并圍繞優(yōu)先級和系統(tǒng)及團(tuán)隊(duì)級別預(yù)期的結(jié)果提供清晰，可操作的戰(zhàn)略指導(dǎo)。他們還通過提供頻繁的反饋和指導(dǎo)，確保每個(gè)人都專注于為客戶和所有其他利益相關(guān)者提供切實(shí)的價(jià)值，使人們能夠自主地工作以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成果。

2. 賦能式團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)

思維模式轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變前：“人們需要被指導(dǎo)和管理，否則他們將不知道該做什么 - 他們只會(huì)注意自己，并且產(chǎn)生混亂?！?br>

轉(zhuǎn)變后：“當(dāng)有明確的責(zé)任和授權(quán)時(shí)，人們將高度敬業(yè)，相互照顧，將找出巧妙的解決方案，并提供卓越的成果。”

敏捷組織保持穩(wěn)定的頂級結(jié)構(gòu)，但用靈活，可擴(kuò)展的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)取代剩下的大部分傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)是組織工作的自然方式，因?yàn)樗鼈兺ㄟ^集體協(xié)調(diào)來平衡個(gè)人自由。為了構(gòu)建敏捷組織，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人類網(wǎng)絡(luò)（業(yè)務(wù)和社交），如何設(shè)計(jì)和構(gòu)建它們，如何跨越它們，以及如何培養(yǎng)和維持它們。

敏捷組織包含一個(gè)密集的授權(quán)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，其運(yùn)作具有高標(biāo)準(zhǔn)的一致性，問責(zé)制，專業(yè)知識，透明度和協(xié)作。公司還必須擁有穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)，以確保這些團(tuán)隊(duì)能夠有效運(yùn)作。像Gore，ING和Spotify這樣的敏捷組織專注于以下幾個(gè)方面：

· 實(shí)施清晰，扁平的結(jié)構(gòu)，反映并支持組織創(chuàng)造價(jià)值的方式。例如，團(tuán)隊(duì)可以聚集到共享共同任務(wù)的焦點(diǎn)性能組（例如“部落”或“柵格”）中。這些團(tuán)體的規(guī)模各不相同，通常最多可容納150人。這個(gè)數(shù)字既體現(xiàn)了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也驗(yàn)證了Dunbar有效合作的人數(shù)的研究。每組中的團(tuán)隊(duì)數(shù)量可以調(diào)整或擴(kuò)展以滿足不斷變化的需求。

· 確保明確，負(fù)責(zé)任的角色，以便人們可以在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行交互，專注于完成工作，而不是因?yàn)榻巧磺宄蛑貜?fù)，或需要等待經(jīng)理批準(zhǔn)而浪費(fèi)時(shí)間和精力。在這里，人們主動(dòng)并立即解決彼此之間關(guān)于角色的任何不明確的問題，并將角色和人員視為獨(dú)立的實(shí)體。即角色可以共享，人們可以擁有多個(gè)角色。

· 促進(jìn)實(shí)踐治理，跨團(tuán)隊(duì)績效管理和決策權(quán)被推到邊界邊緣，正是在這個(gè)交互點(diǎn)，決策盡可能接近相關(guān)團(tuán)隊(duì)，高效率，有限的成員資格協(xié)調(diào)論壇。這使高級領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)Ｗ⒂谡w系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并為專注于日?；顒?dòng)的負(fù)責(zé)任的授權(quán)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持。

· 發(fā)展職能，成為強(qiáng)大的知識和實(shí)踐社區(qū)，作為人們的專業(yè)“家園”，負(fù)責(zé)吸引和培養(yǎng)人才，分享知識和經(jīng)驗(yàn)，并隨著人們在不同運(yùn)營團(tuán)隊(duì)之間輪換而提供穩(wěn)定性和連續(xù)性。

· 建立積極的合作伙伴關(guān)系和生態(tài)系統(tǒng)，擴(kuò)展內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并與廣泛的外部網(wǎng)絡(luò)建立有意義的關(guān)系，以便組織可以訪問最佳人才和想法，產(chǎn)生見解，并共同開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)和/或解決方案。在敏捷組織中，人們與現(xiàn)有和互補(bǔ)行業(yè)的客戶，供應(yīng)商，學(xué)者，政府實(shí)體和其他合作伙伴親自動(dòng)手實(shí)施，共同開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)和/或解決方案并將其帶入市場。

· 設(shè)計(jì)和創(chuàng)建開放的物理和虛擬環(huán)境，使人們能夠在最有利于他們的環(huán)境中最有效地完成工作。這些環(huán)境提供了促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)和單位之間的透明度，溝通，協(xié)作和偶然遭遇的機(jī)會(huì)。

與生物體中的細(xì)胞一樣，敏捷組織的基本區(qū)塊是目標(biāo)適應(yīng)型的業(yè)務(wù)單元。與機(jī)器模型相比，這些業(yè)績單元通常具有更大的自主性和責(zé)任性，更多學(xué)科更快速地組裝（和解散），并且更明確地關(guān)注特定的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和業(yè)績結(jié)果。它們可以由處理共同任務(wù)的個(gè)人組（即團(tuán)隊(duì)）或單獨(dú)工作的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)組成，但是以協(xié)同的方式。確定要?jiǎng)?chuàng)建哪種類型的性能單元就像使用樂高積木一樣。 可以組合各種類型（圖表3）創(chuàng)建多樣性。

當(dāng)今三種最常見的敏捷性業(yè)務(wù)單位包括：

· 跨職能團(tuán)隊(duì)提供“產(chǎn)品”或項(xiàng)目，確保實(shí)現(xiàn)成果所需的知識和技能在團(tuán)隊(duì)中共存。這些團(tuán)隊(duì)通常包括產(chǎn)品或項(xiàng)目所有者，以定義愿景并確定工作的優(yōu)先級。

· 自我管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)基本活動(dòng)，且角色相對穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)共同決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，確定活動(dòng)優(yōu)先級并分工的最佳方式。不同的團(tuán)隊(duì)成員將根據(jù)他們的擅長能力而非職位來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

· 根據(jù)需求定義角色，員工個(gè)體根據(jù)需求在不同的任務(wù)中工作。 這種方式可以提高效率，使人們能夠建立更廣泛的技能組合，并確保高優(yōu)先級業(yè)務(wù)得到足夠的資源。

與此同時(shí)，更多的模式也在通過試驗(yàn)和修正不斷涌現(xiàn)。

3.快速?zèng)Q策和學(xué)習(xí)循環(huán)

思維模式轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變前：“為了提供正確的結(jié)果，最資深和最有經(jīng)驗(yàn)的人必須確定我們的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的詳細(xì)計(jì)劃，以及如何最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。”

轉(zhuǎn)變后：“我們生活在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，無法準(zhǔn)確知道未來的發(fā)展方向。將風(fēng)險(xiǎn)和成功降至最低的最佳方法是擁抱不確定，并以最快和最有成效的方式嘗試變化?！?/span>

敏捷組織在思維和行動(dòng)的快速循環(huán)中工作，這與他們的創(chuàng)造力和成就過程緊密相關(guān)。這種快速循環(huán)的工作方式可以影響每個(gè)層面。在團(tuán)隊(duì)層面，敏捷組織從根本上重新思考工作模式，擺脫“瀑布式”和“階段式”項(xiàng)目管理方法。在企業(yè)層面，他們使用快速循環(huán)模式來加速戰(zhàn)略思考和執(zhí)行。例如，與傳統(tǒng)的年度計(jì)劃，預(yù)算和審查相比，一些組織正在轉(zhuǎn)向季度周期，動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，如目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR），以及滾動(dòng)式12個(gè)月的預(yù)算。

這種運(yùn)營模式的可能帶來很大的影響。例如，一家全球銀行關(guān)閉了其項(xiàng)目管理辦公室，并將其產(chǎn)品管理組織從傳統(tǒng)的瀑布式方法轉(zhuǎn)變?yōu)樽钚〉目尚械幕诋a(chǎn)品的流程。它從一年四個(gè)主要發(fā)布周期轉(zhuǎn)變?yōu)槊吭聰?shù)千個(gè)產(chǎn)品變更，它同時(shí)將產(chǎn)品開發(fā)，部署和維護(hù)生產(chǎn)率提高了30％以上。

快速循環(huán)模式有這幾個(gè)特征：

· 敏捷組織專注于快速迭代和實(shí)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)可以非?？焖俚厣蓡蝹€(gè)主要可交付成果（即，最小可行產(chǎn)品或可交付成果），通常是一周或兩周的“沖刺”。在這些短期活動(dòng)爆發(fā)期間，團(tuán)隊(duì)通常每天分享進(jìn)展，解決問題，并確保一致。

在沖刺之間，團(tuán)隊(duì)成員面對面回顧和計(jì)劃，討論最新發(fā)生的進(jìn)展，并為下一個(gè)沖刺設(shè)定目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員必須對其工作節(jié)點(diǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)。他們有權(quán)尋求直接的利益相關(guān)者意見，以確保產(chǎn)品滿足一組客戶的所有需求，并管理運(yùn)營流程中的所有步驟。采用這種結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新方法可以節(jié)省時(shí)間，減少返工，為創(chuàng)造性的“跨越式”解決方案創(chuàng)造機(jī)會(huì)，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)責(zé)任感和成就感。

· 敏捷組織利用標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)和溝通，包括使用共同語言，流程，會(huì)議形式，社交網(wǎng)絡(luò)或數(shù)字技術(shù)，以及專門的，面對面的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成為沖刺中一部分。

· 敏捷組織本質(zhì)上是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的。他們根據(jù)特定流程或服務(wù)節(jié)點(diǎn)的共同目標(biāo)探索新的績效和結(jié)果管理方法，并衡量業(yè)務(wù)影響而非活動(dòng)本身。整個(gè)過程通過工作對話獲取信息，這些對話包括非常頻繁的正式和非正式反饋以及針對目標(biāo)的開放式討論。

· 快速循環(huán)模式要求敏捷組織堅(jiān)持信息的完全透明化，以便每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能快速，輕松地訪問所需信息并與他人共享信息。例如，整個(gè)部門的人員可以訪問其產(chǎn)品，客戶和財(cái)務(wù)方面未經(jīng)過濾的數(shù)據(jù)。人們可以輕松地找到并與組織中具有相關(guān)知識或類似興趣的人員進(jìn)行協(xié)作，公開分享想法和工作成果。這也要求團(tuán)隊(duì)成員彼此開放透明，只有這樣，組織才能創(chuàng)造一個(gè)心理安全的環(huán)境，在這里可以提出和討論所有問題，并且每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)。

· 敏捷組織尋求將持續(xù)學(xué)習(xí)其DNA部分。每個(gè)人都可以自由地從自己的和他人的成功與失敗中學(xué)習(xí)，并在他們的角色中發(fā)展新的知識和能力。這種環(huán)境促進(jìn)了持續(xù)的學(xué)習(xí)和調(diào)整，這有助于可交付成果迅速發(fā)展。人們還花時(shí)間尋找改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和工作方式的方法，從而不斷提高業(yè)務(wù)績效。

· 敏捷組織強(qiáng)調(diào)快速，高效和持續(xù)的決策制定，基于70％的可能性做決定而非100%確定后決定。這也意味著敏捷組織不需要尋求共識決策，所有團(tuán)隊(duì)成員提供意見，在專業(yè)領(lǐng)域的專家型成員的觀點(diǎn)將作為重點(diǎn)參考，而其他團(tuán)隊(duì)成員，包括領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會(huì)“求大同存小異”共同擔(dān)當(dāng)，使團(tuán)隊(duì)能夠前進(jìn)。

4. 激活員工，點(diǎn)燃激情

思維模式轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變前：“為了達(dá)到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過不斷指定任務(wù)和指導(dǎo)員工的工作來控制和指導(dǎo)工作?！?/span>

轉(zhuǎn)變后：“有效的領(lǐng)導(dǎo)者賦予員工完全的所有權(quán)，相信他們會(huì)推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和愿景?！?/span>

敏捷的組織文化將人放在中心位置，使組織中的每個(gè)人都參與并賦予權(quán)力。 然后他們可以快速，協(xié)作和有效地創(chuàng)造價(jià)值。

敏捷組織的領(lǐng)導(dǎo)者為組織中的人員服務(wù)，賦予他們權(quán)力并進(jìn)行發(fā)展他們。 他們不是策劃人，董事和控制人，而是有遠(yuǎn)見的規(guī)劃者和教練，賦予人們最相關(guān)的能力，使他們能夠帶領(lǐng)，協(xié)作并提供卓越的成果。這些領(lǐng)導(dǎo)者是催化劑，激勵(lì)人們以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的方式行事，并參與制定影響他們及其工作的戰(zhàn)略和組織決策。 我們稱之為共享和公仆式領(lǐng)導(dǎo)力。

敏捷組織創(chuàng)建了一個(gè)具有共同文化的凝聚力社區(qū)。在高度信任的環(huán)境中，通過積極的同伴行為和影響，而不是通過規(guī)則，流程或等級來強(qiáng)化文化范式。人員流程有助于維持文化，包括明確的問責(zé)制，自主權(quán)和追求機(jī)會(huì)的自由，以及持續(xù)獲得新體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

敏捷組織中的員工表現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，掌控團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，決策和績效。例如，人們主動(dòng)識別并尋求在日常工作中開發(fā)新舉措，知識和技能的機(jī)會(huì)。敏捷組織吸引那些因其對工作的內(nèi)在熱情和追求卓越的目標(biāo)而激勵(lì)的人。

此外，敏捷模型中的人才發(fā)展是通過各種體驗(yàn)來構(gòu)建新功能。敏捷組織允許并鼓勵(lì)角色移動(dòng)性，員工根據(jù)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)定期（橫向和縱向）在角色和團(tuán)隊(duì)之間移動(dòng)。開放的內(nèi)部人才市場通過提供有關(guān)角色，任務(wù)和/或項(xiàng)目以及人員的興趣，能力和發(fā)展目標(biāo)的信息來實(shí)現(xiàn)。

5.下一代技術(shù)賦能

思維模式轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變前：“技術(shù)是一種支持性能力，根據(jù)優(yōu)先級，資源和預(yù)算為組織的其他部門提供特定的服務(wù)，平臺或工具。”

轉(zhuǎn)變后：“技術(shù)是無縫的集合體，是組織各個(gè)方面的核心，可以釋放價(jià)值并快速響應(yīng)業(yè)務(wù)和利益相關(guān)者的需求?！?/span>

敏捷組織需要提供能夠滿足不斷變化的客戶和競爭條件的產(chǎn)品和服務(wù)。傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)可能需要通過數(shù)字化賦能。運(yùn)營流程也必須不斷地快速演化，這都需要不斷迭代的技術(shù)架構(gòu)，系統(tǒng)和工具。

總之，今天的環(huán)境迫使組織變得更加敏捷，一種新的組織形式也應(yīng)運(yùn)而生，體現(xiàn)了上面討論的五個(gè)標(biāo)志?？偟膩碚f，這些標(biāo)志使組織能夠在穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)中找到平衡，并在前所未有的機(jī)遇時(shí)代茁壯成長。