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Tarandeep S. Ahuja，Sukrut Kharia，Yen Ngai，Shijith Prathapan，宋志浩，梁樂華

敏捷采購(gòu)是快速削減成本的立竿見影之法，任何有需求的企業(yè)都不妨一試。

在這個(gè)推崇“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，企業(yè)采購(gòu)高管們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的挑戰(zhàn)，紛紛開始嘗試激進(jìn)的“成本瘦身”方案。一些企業(yè)為了扭虧為盈，積極推行企業(yè)轉(zhuǎn)型和重組計(jì)劃，以最快速度改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流狀況。為此，企業(yè)常會(huì)首先集中精力降低外部支出，在最大化可支配資金的同時(shí)確保安全，把對(duì)企業(yè)整體的影響降到最低。其實(shí)，越早專注于優(yōu)化采購(gòu)支出，就會(huì)越早看到成效，企業(yè)可由此獲得強(qiáng)勁的改革勢(shì)頭，并能更好地制定詳盡的后續(xù)計(jì)劃。由此可見，采購(gòu)優(yōu)化可作為企業(yè)削減成本的切入點(diǎn)。

通常情況下，外部支出占公司總開支的30%到70%（具體占比依行業(yè)而異)，如果率先進(jìn)行采購(gòu)優(yōu)化，可有效降低成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，削減至少15%的外部支出完全可以實(shí)現(xiàn)，以此可為整個(gè)企業(yè)成本“瘦身”5%到10%，且半數(shù)以上的支出削減在半年內(nèi)即可兌現(xiàn)；再者，縮減采購(gòu)支出的方式對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)值低，不會(huì)像組織裁員、產(chǎn)品漲價(jià)一樣危及企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。因而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，以優(yōu)化采購(gòu)的方式進(jìn)行成本“瘦身”是企業(yè)的最優(yōu)選擇。

許多公司都擁有提高采購(gòu)績(jī)效的經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于在轉(zhuǎn)型或重組中面臨資金壓力的企業(yè)，“對(duì)癥下藥”快速增加現(xiàn)金流顯得尤為重要。在扭虧為盈變革計(jì)劃中的敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型，與傳統(tǒng)采購(gòu)改進(jìn)的方式截然不同（見圖1）。

事實(shí)上，敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型的方法可適用于任何需要顯著、快速縮減成本的情況。也就是說(shuō)，雖然這一做法起源于企業(yè)重組轉(zhuǎn)型、扭虧為盈的計(jì)劃當(dāng)中，但是并不拘泥于此，完全可以擴(kuò)展到另外的情境中使用。當(dāng)CEO們有任何成本削減需求時(shí)，敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型都能取得立竿見影的效果。

那么，到底應(yīng)該如何進(jìn)行敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型達(dá)到成本“瘦身”的目標(biāo)呢？我們總結(jié)了以下三大步驟：

· 設(shè)立專項(xiàng)采購(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目：企業(yè)必須將削減外部開支獨(dú)立成為一個(gè)項(xiàng)目，并將該項(xiàng)目作為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)，在優(yōu)先級(jí)別上超越常規(guī)年度采購(gòu)活動(dòng)以及傳統(tǒng)的集中采購(gòu)；

· 樹立勢(shì)在必行的心態(tài)：企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)需要有勢(shì)在必行的勇氣和決心，同時(shí)還要做好員工動(dòng)員工作，激活各級(jí)員工的“主人翁”意識(shí)，做到上下齊心，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；

· 設(shè)立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：為確保項(xiàng)目得到高效執(zhí)行，企業(yè)還需設(shè)定具體績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以有效評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，確保項(xiàng)目成效。

為了幫助企業(yè)推進(jìn)敏捷采購(gòu)的轉(zhuǎn)型，我們根據(jù)研究以及最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將上述三大步驟在思想、管理、方法、計(jì)劃和流程五大維度上進(jìn)行了擴(kuò)展詳述，總結(jié)出以下五大指導(dǎo)原則
（見圖2）。

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一. 激勵(lì)員工樹立“主人翁”意識(shí)

企業(yè)員工一旦擁有了“主人翁”意識(shí)，就能像為自己省錢一樣來(lái)幫助企業(yè)控制支出。員工會(huì)把自己放在老板的角度，思考如何省錢，并且還會(huì)從投資者的角度，仔細(xì)評(píng)估對(duì)外采購(gòu)合同。他們心中的重點(diǎn)十分清楚：公司的可持續(xù)發(fā)展才是第一位的。只有思想上達(dá)到這樣的高度，員工才會(huì)切實(shí)評(píng)估每一項(xiàng)支出，想盡辦法節(jié)省開支，不達(dá)目的誓不罷休。

當(dāng)然，要讓員工樹立這種“主人翁”意識(shí)，只憑員工的自覺性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須依靠高管團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的轉(zhuǎn)型目標(biāo)、適當(dāng)?shù)募?lì)措施和高效的動(dòng)員工作。這意味著，公司必須自上而下迅速調(diào)整支出規(guī)定，削減非關(guān)鍵性支出項(xiàng)目，確保支出的合理性。例如，企業(yè)可調(diào)整各級(jí)高管及員工差旅支出規(guī)定，重新制定采購(gòu)訂單，以及重新談判采購(gòu)合同等。

為有效避免產(chǎn)生非關(guān)鍵性支出，企業(yè)在具體操作層面可采用“支出控制塔”的模式（見圖3）?！爸С隹刂扑蹦苡行Ч芾黹g接支出，包括承包商、員工成本以及其他自主支出類型，在實(shí)施的第一個(gè)月內(nèi)，就能節(jié)省15％至30％的間接支出（見附文1）。它還能幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變到零基預(yù)算的模式。這種思維轉(zhuǎn)變非常有意思， 以前的支出邏輯是“我有預(yù)算，我的支出都來(lái)自于預(yù)算”，而零基預(yù)算的邏輯則是“我沒有預(yù)算，所以每一分錢都要花在刀刃上”，這無(wú)疑對(duì)于縮減支出有釜底抽薪的效果。

二. 確保CEO和董事會(huì)積極參與

過去，傳統(tǒng)的采購(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目由采購(gòu)部門牽頭，業(yè)務(wù)部門配合，大家一起在節(jié)約開支的同時(shí)完成采購(gòu)計(jì)劃。 然而，在敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，CEO和董事會(huì)成員的參與至關(guān)重要，高層需要一致認(rèn)識(shí)到削減外部支出的重要性，齊心協(xié)力參與其中。畢竟，如前文提及的，外部支出通常占公司總支出的30％至70％，有效優(yōu)化支出應(yīng)該是CEO和董事會(huì)的首要任務(wù)之一。

CEO是公司變革的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)觸發(fā)高層對(duì)運(yùn)營(yíng)模式和公司傳統(tǒng)思維方式的重新思考（見附文2）。CEO必須在言行兩方面成為公司上下的榜樣，通過積極參與各種活動(dòng)，以身作則，有力地表明對(duì)帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的承諾和決心。 例如：

· 為削減開支做榜樣，乘坐經(jīng)濟(jì)艙而非商務(wù)艙；

· 參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，尤其是關(guān)于降低成本的評(píng)估會(huì)議，幫助加快決策進(jìn)程；

· 獎(jiǎng)勵(lì)幫助企業(yè)大幅降低成本的優(yōu)秀個(gè)人；

· 反復(fù)強(qiáng)調(diào)帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的承諾，并公示轉(zhuǎn)型進(jìn)度。

三. 尋找適用的抓手迅速釋放現(xiàn)金

為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，企業(yè)還得在方法上使用得當(dāng)。善用抓手，利用能力培養(yǎng)工具來(lái)達(dá)成目標(biāo)（見圖4）。并采用一些技術(shù)工具，如白紙分析和產(chǎn)品拆解，確定最多能夠降低多少成本。同時(shí)，企業(yè)還要讓員工感同身受，意識(shí)到這些降本舉措的價(jià)值。

然而，如果公司急需現(xiàn)金，謹(jǐn)慎行事，先提高降本速度，再去考慮其他支出，才是明智之舉。

要想看到采購(gòu)轉(zhuǎn)型的最大收益，通常需要1年至1年半的時(shí)間，但如果進(jìn)行跨部門合作，共同利用抓手釋放資金，可以大大提高轉(zhuǎn)型效率（見附文3） 。

轉(zhuǎn)型的收益是無(wú)價(jià)的動(dòng)力，能夠增進(jìn)組織對(duì)于轉(zhuǎn)型的信心。在產(chǎn)生抓手后，要判斷優(yōu)先級(jí)并快速落地：

· 合理的需求，有助于管理采購(gòu)活動(dòng)的范圍；

· 重新開放談判合同，制定未來(lái)談判時(shí)間表，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)，跟蹤合同進(jìn)展；

· 通過“支出控制塔”估算并管理合同外支出。理清每個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)、可替代方案、采購(gòu)范圍和降本抓手，將控制塔貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)員工成本意識(shí)。

四. 精益求精，設(shè)計(jì)一攬子舉措驅(qū)動(dòng)價(jià)值

為了最大化采購(gòu)交付的價(jià)值，計(jì)劃的制定必須明確延伸目標(biāo)和負(fù)責(zé)人。該計(jì)劃應(yīng)由采購(gòu)和業(yè)務(wù)部門合作制定，推出盡可能多的舉措帶來(lái)價(jià)值，并明確它們的執(zhí)行時(shí)間。這樣，公司才能制定出可交付的計(jì)劃。具體來(lái)看，這個(gè)計(jì)劃的成功離不開五個(gè)要素：

· 措施制定落到細(xì)節(jié)，并就這些措施與個(gè)別戰(zhàn)略供應(yīng)商談判；

· 為所有舉措設(shè)定延伸目標(biāo)，要求采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人提出大膽設(shè)想并挑戰(zhàn)目標(biāo)；

· 把采購(gòu)經(jīng)理的控制權(quán)讓給合同所有者（即采購(gòu)需求提出者），但后者仍能接受前者指導(dǎo)，做到節(jié)約不浪費(fèi)；

· 精細(xì)設(shè)置可跟蹤的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，以確保獲得流程的進(jìn)度反饋。在規(guī)劃階段，要確保業(yè)務(wù)部門從始至終地參與，才能最終獲得現(xiàn)金收益；

· 以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行可靠分析，采購(gòu)和業(yè)務(wù)部門之間要通力合作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

采購(gòu)中為了能夠快速通過談判獲取降價(jià)，最行之有效的方法，是建立一個(gè)“談判工廠”，它是一個(gè)供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)的談判機(jī)制。 “談判工廠”為談判團(tuán)隊(duì)提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐工具，如詳細(xì)的RFQ定價(jià)模板，最佳的對(duì)標(biāo)分析，談判腳本和談判場(chǎng)景模擬。熟悉業(yè)務(wù)的人不一定熟悉合同談判，這種機(jī)制避免了這種尷尬局面，讓企業(yè)在談判中能夠部署最佳的采購(gòu)資源，確保獲得最優(yōu)的談判結(jié)果（見附文4）。

五. 建立穩(wěn)定根基，保證價(jià)值增加

在快速變革中，有效的執(zhí)行才能確保項(xiàng)目成功落地，而有效的執(zhí)行需要持續(xù)的績(jī)效評(píng)估。公司需要制定細(xì)致的實(shí)施計(jì)劃，不斷監(jiān)測(cè)進(jìn)度，估算完成時(shí)間。每個(gè)降低成本的舉措都應(yīng)該有詳細(xì)的行動(dòng)安排，時(shí)間節(jié)點(diǎn)和負(fù)責(zé)人員，并明確激勵(lì)措施和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。有效地跟蹤流程，需要做到以下三點(diǎn)：

· 跟緊項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)：每周跟進(jìn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)能夠確保計(jì)劃如期實(shí)施，并能迅速找到并解決問題。跟蹤進(jìn)度也能讓企業(yè)找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，加速項(xiàng)目推進(jìn)；

· 瞄準(zhǔn)強(qiáng)效目標(biāo)：跟蹤每個(gè)舉措，隨時(shí)應(yīng)對(duì)目標(biāo)和績(jī)效變化，確保真正的收益，如若沒有達(dá)到預(yù)期效果，還可以快速進(jìn)行干預(yù)；

· 抓住降本兌現(xiàn)：跟蹤實(shí)際的財(cái)務(wù)底線，確保收益兌現(xiàn)。在正常情況下，公司需每月追蹤項(xiàng)目結(jié)果。如果公司遇到嚴(yán)重的現(xiàn)金流危機(jī)，可能需要建立臨時(shí)監(jiān)控小組和相應(yīng)工作流程，每周進(jìn)行跟蹤。

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總而言之，減少外部支出實(shí)現(xiàn)快速降本不是一次性的改革。 為了能夠持續(xù)看到效果，公司必須從根本上改變企業(yè)各級(jí)高管和員工的采購(gòu)思路。 通過采用上述五項(xiàng)原則，公司要在組織中培養(yǎng)“主人翁”思維，進(jìn)行跨職能合作，提高采購(gòu)價(jià)值。 率先進(jìn)行敏捷采購(gòu)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，能夠獲得卓越的采購(gòu)業(yè)績(jī)，從而先發(fā)制人。

以下作者誠(chéng)摯感謝同事萬(wàn)枝對(duì)本文的貢獻(xiàn)：
Tarandeep S Ahuja是麥肯錫全球董事合伙人，常駐墨爾本分公司；
Shijith Prathapan是麥肯錫專家，常駐墨爾本分公司；
Sukrut Kharia是麥肯錫全球董事合伙人，常駐悉尼分公司；
Yen Ngai是麥肯錫專家，常駐悉尼分公司；
宋志浩是麥肯錫全球副董事合伙人，麥肯錫大中華區(qū)采購(gòu)負(fù)責(zé)人，常駐上海分公司；
梁樂華是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。