本期內(nèi)容

戰(zhàn)略聚焦打贏增長攻堅戰(zhàn)

本期代講人：歐賽斯見習(xí)合伙人李永泉。

一：聚焦戰(zhàn)略概念

什么是聚焦戰(zhàn)略（focus strategy）

聚焦戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買群體提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。 

聚焦戰(zhàn)就是搶先做細分市場的老大

全球頂級營銷大師特勞特在1972年提出定位理論（Positioning），其主要觀點是要占據(jù)消費者心理第一位置。

消費者的心智是營銷的主戰(zhàn)場，不能成為品類第一，就創(chuàng)造一個新的品類，成為新品類的第一，占領(lǐng)消費者心智。聚焦戰(zhàn)即是占領(lǐng)消費者心智的第一位，搶先做細分市場中的老大。

以毛澤東為代表的中國共產(chǎn)黨人，創(chuàng)造性地發(fā)展了游擊戰(zhàn)的理論和原則。著名的游擊戰(zhàn)爭十六字訣即“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，以及“分兵以發(fā)動群眾，集中以應(yīng)付敵人”，將有限的資源聚焦在明確的局部市場，就能產(chǎn)生強大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。這也就是我們所說的聚焦戰(zhàn)略。

為什么要搶先做老大，做 No. 1？

人的腦容量是有限的，提到某個關(guān)鍵詞時人們能比較容易的往外聯(lián)想出來的關(guān)鍵詞通常只有3-5個。對于各種領(lǐng)域的第一，大家總是耳熟能詳，但是3-5位，甚至第二第三位都很少有人熟悉。

譬如：

誰是全球第一高峰?世界最高峰，我們絕大多數(shù)人知道是珠穆朗瑪峰。但是對于排名第二第三甚至第十的山，我們大多數(shù)人不知道。

誰是第一個汽車設(shè)計制造者？卡爾.本茨，作為“汽車之父”創(chuàng)立的奔馳汽車公司成為高品質(zhì)汽車的代名詞。全球不乏好車，但奔馳多年來品牌價值多年一直位居行業(yè)第一。

誰是第一位登上月球的宇航員？尼爾·阿姆斯特朗。比阿姆斯特朗經(jīng)驗更豐富的邁克爾.柯斯林作為指令長一直守在登月倉。

誰是中國第一位奧運會金牌得主？李海峰。李玉偉的50米移動靶難度不亞于許海峰的自選手槍慢射，成績587環(huán)好于許海峰的566環(huán)，誰記得李玉偉？

聚焦戰(zhàn)成功品牌

聚焦戰(zhàn)品牌需要做的，就是盡量在消費者的心智階梯中，站到前面，搶占細分市場的老大。

提到榨菜，你會想到什么品牌？烏江榨菜。

一包幾塊錢的榨菜造就市值200億的巨頭企業(yè)，一包榨菜看似并不起眼，就好比一件小事，如果將戰(zhàn)略聚焦化，將它做精致了，也能獲得巨大的成功。

提到棗子零食，你會想到什么品牌？好想你。

從一個不知名品牌做到全國響亮，中國紅棗“紅”在“好想你”絕非偶然，而是聚焦戰(zhàn)的勝利及品牌久久的沉淀和自我堅持。

為什么耐克沒有自己的工廠、沒有直營渠道、沒有直營終端? 

耐克的成功在于它的聚焦戰(zhàn)，集中于做自己最擅長的事,把不擅長的事交給別人去做。采用“輕資產(chǎn)運營模式”，將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自己則集中于產(chǎn)品開發(fā)與市場推廣等業(yè)務(wù)。

可口可樂同耐克一樣。一個有名的商界傳說：如果可口可樂世界上所有的工廠一夜之間被毀壞殆盡，第二天會發(fā)生什么？全世界的銀行都會爭相給可口可樂貸款！這就是可口可樂品牌帶給銀行的強大信心。這就是品牌的力量。品牌在消費者心中的地位決定了品牌的強弱。這就是品牌營銷的“第一性原理”。

為什么李寧會重新崛起？

李寧先生曾經(jīng)創(chuàng)造了運動歷史的奇跡，如今又創(chuàng)造了商業(yè)歷史的奇跡。2014年年底創(chuàng)始人李寧回歸，回歸后將公司的戰(zhàn)略方向由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商轉(zhuǎn)變，堅持提升產(chǎn)品專業(yè)度。他用驚心動魄的實踐告訴我們，創(chuàng)建品牌與在運動場上奪取金牌一樣，必須目標專注，心無旁騖，以聚焦戰(zhàn)打贏市場。

二 未來趨勢 - 品牌物種聚焦戰(zhàn)

以消費者為中心的數(shù)字化時代，企業(yè)之間競爭的主戰(zhàn)場是消費者心智。心智為王，能否搶占“心智資源”、占據(jù)有利的“消費者心智地位”成為企業(yè)間競爭的關(guān)鍵因素。從長遠來看，品牌心智份額決定市場份額，贏得心智份額的品牌最終將獲得相應(yīng)的市場地位。在歐賽斯看來，未來品牌發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

· 在各行業(yè)，各細分市場，被恐龍型強勢品牌占據(jù)

· 弱勢品牌要么被整合，要么到新領(lǐng)域發(fā)展，要么滅亡

· 出現(xiàn)品牌群落滅絕的局面

三：聚焦戰(zhàn)略方式

那么聚焦戰(zhàn)如何打？企業(yè)實施聚焦戰(zhàn)略有四種方式：產(chǎn)品聚焦、地域聚焦、顧客聚焦、地域聚焦。

1. 產(chǎn)品聚焦

產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略：就是企業(yè)在某一個時期，集中精力研究某一種產(chǎn)品以提高其競爭力。

無論是堅持“不貸款、不參股、不融資、不上市”四不原則的老干媽、蘋果手機還是靠玻璃稱霸的“玻璃大王”曹德旺，他們成為世界級的大企業(yè)并非偶然，但也不會有什么高深的秘密，無非就是，他們比其他企業(yè)更加專注，更加聚焦。

康師傅聚焦“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一反擊戰(zhàn)主打“老壇酸菜面”，都是產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

每個企業(yè)都想要拳頭產(chǎn)品，王牌產(chǎn)品，尖刀產(chǎn)品。但是這種產(chǎn)品怎么做出來？撒大網(wǎng)撈魚，雨露均沾，能做出來嗎？必然是不行的。這是一個消滅平庸的時代！集中優(yōu)勢兵力攻其一隅，才能取得勝利。

匯源果汁，作為國內(nèi)老牌飲品行業(yè)的龍頭企業(yè)，短短數(shù)年，如今負債累累，難圓美夢。究其原因，就是產(chǎn)品聚焦站沒有打好，以至于陸續(xù)嘗試推出的呦蜜100%低溫冷鏈混合NFC果汁、夢幻蓋利樂鉆100%果汁，及在蘇打水、山泉水等新品市場反應(yīng)平平、拳頭產(chǎn)品缺乏，從而造成其主營果汁業(yè)務(wù)增長乏力，多元化市場開拓不順。

2. 地域聚焦

區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：就是企業(yè)在某一個時期，集中精力針對某一地域市場去攻擊。

案例：六月鮮

在上海，可能很多人不知道欣和，但很少會不知道“六月鮮”醬油，在17年前，“六月鮮”在上海市場占有率幾乎是零。2003年，欣和公司采取地域聚焦戰(zhàn)略，開啟了邁出走向全國市場的第一步，首站選擇了上海。當(dāng)時的團隊認為，上海對新產(chǎn)品接受度高，老百姓對口味講究，如果能在上海打開市場，那么再輻射到其他地區(qū)心里的底氣就足。

3.顧客聚焦

顧客聚焦戰(zhàn)略：就是企業(yè)在某一個時期，集中精力鎖定某一消費人群。

案例：腦白金

腦白金一直堅持產(chǎn)品目標人群的聚焦戰(zhàn)，圍繞著中老年人這一消費群體，打造立體的整合營銷傳播，堅持長效法則，將腦白金的商業(yè)信息輸送到消費者的心智中。腦白金的卡通老人的廣告系列，如：群舞篇丶超市篇丶孝敬篇丶牛仔篇丶草裙篇及踢踏舞篇，毫無創(chuàng)意，篇篇雷同。而廣告詞也高度一致，“孝敬咱爸媽”丶“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。到現(xiàn)在整整“折磨”了13億人民群眾近10年之久。這就是腦白金的成功之處。

4. 利基聚焦

利基戰(zhàn)略：指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場或者小眾市場，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺颍瑫r建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。

利基細分市場：

利基戰(zhàn)略市場有五大類：

第一類 - 自然利基市場

利劍出鞘原則：為了追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，很多大企業(yè)一般采用少品種、大批量的生產(chǎn)方式，這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉及的“狹縫地帶”，這些“狹縫地帶”即為自然利基市場。很多中小企業(yè)正是選擇這些自然利基市場投入經(jīng)營，在與大企業(yè)不發(fā)生競爭的情況下成長起來的。

案例：王老吉

王老吉最初只是區(qū)域小品種，市場主要集中在廣東區(qū)域，當(dāng)時人們對涼茶的認知還存在區(qū)域性，國內(nèi)涼茶市場是一片荒漠，王老吉借機開始發(fā)力，作為行業(yè)的開荒者，王老吉以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)了“涼茶”行業(yè)的市場。

第二類 - 協(xié)作利基市場

和光同塵原則：對于生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說，不可能使每一道工序都達到規(guī)模經(jīng)濟性的要求。大企業(yè)為了謀求利潤最大化或節(jié)省成本，避免'大而全'生產(chǎn)體制的弊端，而去與外部企業(yè)進行協(xié)作，這種協(xié)作關(guān)系為中小企業(yè)提供了生存空間，即協(xié)作利基市場。如日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有248家，這248家企業(yè)還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包。

第三類 - 專業(yè)利基市場

揚長避短原則：擁有專利發(fā)明的中小企業(yè)，可以運用知識產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己的專利技術(shù)向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利于中小企業(yè)成長的專利利基市場。

第四類 - 潛在利基市場

局部優(yōu)勢原則：一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構(gòu)成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。如在電腦行業(yè)，競爭可謂刀光劍影，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，但對于人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數(shù)據(jù)交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，發(fā)明了體積?。ㄖ挥心粗复笮。┑囊苿哟鎯ζ?nbsp;- 優(yōu)盤，在行業(yè)掀起了一場革命，當(dāng)然公司借此獲得了迅速的發(fā)展。

第五類 - 替代利基市場

避實擊虛原則：美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授在通過嚴密的競爭者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場”。對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為自己的目標市場，這正是“避實擊虛”思想在市場競爭戰(zhàn)略上的應(yīng)用。

總結(jié)：

對于小公司與大公司間的競爭，再多的資源投入也是有限的，但很多小公司卻往往異軍突起，最后成為了大公司，這完全得益于公司的聚焦戰(zhàn)略，這些小公司的發(fā)展前期，幾乎把所有的資源都聚焦到一點，最后實現(xiàn)市場突破。

也有很多大公司，擴散到各個領(lǐng)域后，最后又把自己的非專業(yè)領(lǐng)域全部砍掉，只留下專業(yè)核心，這種壯士斷腕的決心也是一種聚焦戰(zhàn)略。

因此企業(yè)要想在某一領(lǐng)域出類拔萃，就得聚焦優(yōu)勢資源于一點，深耕深種，才會開出成功之花。也可以認為：聚焦戰(zhàn)略，就是企業(yè)的獨孤九劍。

E / N / D