作者 / 張大超 上海正策律師事務(wù)所戰(zhàn)略運(yùn)營總監(jiān)

來源 / 智合

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“一個(gè)組織沒有知識分子就沒有靈魂，如果全部是知識分子就是一盤散沙”。

于是，律所與大學(xué)就成了這個(gè)世界上最難管理的兩大組織。

那么，律所管理到底難在哪里？

筆者作為一個(gè)跨界法律服務(wù)行業(yè)觀察者，曾基于管理咨詢的角度寫過一篇關(guān)于律所發(fā)展戰(zhàn)略的小文（當(dāng)我們談律所戰(zhàn)略時(shí)，我們在談什么？），得到不少律界友人的認(rèn)可。他們也建議我可以從不同的細(xì)分維度來持續(xù)對法律服務(wù)行業(yè)進(jìn)行觀察和思考。

本文將探討的是——

1、為什么說組織能力是一家律所成功的關(guān)鍵？

2、律所該如何應(yīng)用管理學(xué)著名理論模型“楊三角”構(gòu)建自己的組織能力？

過去20年，中國的法律服務(wù)市場經(jīng)歷每年兩位數(shù)的迅速增長。在野蠻生長階段，一切以業(yè)務(wù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，律所幾乎是不需要任何的管理的。

然而，隨著競爭加劇，律所之間的競爭日趨白熱化，律所管理的重要性日趨凸顯：

管理理論都是相通的，對于律所而言，“成功=戰(zhàn)略X組織能力”這一公式同樣適用。

組織能力是一家律師事務(wù)所基業(yè)長青的基礎(chǔ)。

組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮出的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)律所競爭力的DNA，也是律所超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。

那么，我們應(yīng)該怎么理解律所的“組織能力”？

近日，夜讀管理經(jīng)典，忽然發(fā)現(xiàn)，楊國安教授的組織能力“楊三角”竟然也可以完美適用于律所這個(gè)組織。

楊國安教授譽(yù)為世界華人杰出管理大師之一，現(xiàn)在是中歐國際工商學(xué)院的管理學(xué)訪問教授。加入中歐前，他曾任宏基集團(tuán)的首席人力資源官，先后擔(dān)任騰訊、阿里巴巴、臺積電、玫琳凱、安泰人壽保險(xiǎn)、和TCL-湯姆遜等公司的高級顧問。

“楊三角”模型是楊國安教授在其多年大學(xué)執(zhí)教和擔(dān)任企業(yè)高管期間逐漸探索產(chǎn)生并日臻完善的。

模型可以大致理解為，一個(gè)企業(yè)的成功來源于戰(zhàn)略和組織能力的兩相作用，缺一不可?！?strong>組織能力是戰(zhàn)略實(shí)施的根本保障能力”，而組織能力的三大支柱是員工能力、員工思維和員工治理。

對于律所而言，律所組織的核心是律師。

這個(gè)組織的“楊三角”，組織能力對應(yīng)的三支柱就是律師能力、律師思維和律師治理。

其中，律師能力是引進(jìn)、培養(yǎng)、保留和評價(jià)律師人才隊(duì)伍，律師思維是律所的文化和價(jià)值觀，律師治理指的是律所的治理結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等。

支撐律所組織的關(guān)鍵是律師，綜合而言，是律師所具備的市場能力、專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

對于律師能力維度而言，首先要回答這樣幾個(gè)具體的問題：

1.律所需要怎樣的律師？必須具備哪些能力和特質(zhì)？

2.律所是否有完善的律師梯隊(duì)建設(shè)？

3.如何引進(jìn)、培養(yǎng)、保留和評價(jià)合適的律師并淘汰不合適的律師？

4.如何給律師賦能？

律師思維其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是律所的文化建設(shè)，增強(qiáng)律師對于律所的忠誠度和集體榮譽(yù)感，將執(zhí)業(yè)倫理和執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范成為所有律師共同遵守的行為模式，律所的品牌和榮譽(yù)成為大家共同去努力維護(hù)的內(nèi)容。

律所要考慮的具體問題包括：

1.律所的核心價(jià)值觀是什么？

2.如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀？

3.律所的品牌定位是什么？

律師具備了能力和思維模式后，律所需要提供有效的管理支持和資源才能真正的讓律師施展所長，共同努力去實(shí)現(xiàn)律所的發(fā)展戰(zhàn)略。

在律師治理層面，律所要考慮的具體問題包括：

1.如何設(shè)計(jì)和優(yōu)化律所的治理架構(gòu)？

2.如何優(yōu)化律所組織架構(gòu)，以充分調(diào)動(dòng)律所資源，把握商機(jī)？

3.律所的作業(yè)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)效率是否足夠高效？

4.如何建立支持律所戰(zhàn)略的管理信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？

對于律所的長遠(yuǎn)發(fā)展，律師能力建設(shè)、律師思維和律師治理，缺一不可，而且這三支柱必須均衡發(fā)展，并與律所的發(fā)展階段相匹配。

關(guān)于律師能力，首先是律師人才的競爭，要贏得人才爭奪戰(zhàn)。

如今“紅圈所”“兩萬元俱樂部”（起薪超過2萬元的律所）已經(jīng)有十余位成員。這些紅圈所牢牢抓住青年律師的入門關(guān)，從國內(nèi)國際法學(xué)高校遴選最頂尖的人才，也從根本上拉開了與普通律所的差距。

對于一些尋求快速規(guī)?；l(fā)展的律師事務(wù)所而言，橫向挖獵則是律師人才獲取的最佳手段，此時(shí)律師的遴選標(biāo)準(zhǔn)往往就變成了創(chuàng)收這一簡單的指標(biāo)。

衡量律師能力還有一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是律所的合伙人結(jié)構(gòu)。

提升律師能力是一個(gè)系統(tǒng)工程，律所可以根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立律師勝任力模型，持續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)投入，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、市場培訓(xùn)等方式來提升律師能力。

關(guān)于律師思維，也即律所品牌及文化，錦天城是融合包容，中倫是進(jìn)取協(xié)作，正策是云端共享，等等。這些都是律所的品牌和文化標(biāo)簽。

律所文化的打造不是一蹴而就的，而是要將律所的核心價(jià)值觀融入到日常的管理運(yùn)營中。

律所文化是律所競爭力的重要來源，也是競爭對手難以模仿的軟實(shí)力。

律所文化的建設(shè)，核心合伙人團(tuán)隊(duì)必須以身作則，一以貫之，給所有律師樹立學(xué)習(xí)的榜樣，才能傳遞并落實(shí)文化建設(shè)。

對于律所品牌和文化的建設(shè)，律所的核心合伙人團(tuán)隊(duì)必須要有遠(yuǎn)見和承諾，堅(jiān)持投入，才能為律所的健康可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

至于律師治理，前些時(shí)日，與一家有著近30年發(fā)展歷史的老牌大所的管理合伙人溝通，談及他們?yōu)榱寺伤膽?zhàn)略升級，目前正在開展的律所治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和改良。

他們采取在原有幾十位合伙人層面增加了一層“權(quán)益合伙人”，類似于合伙人中的常委級別。這類權(quán)益合伙人真正成為律所的“股東”，也就是承擔(dān)成本以及享受未來發(fā)展收益的群體。

某種程度上，這家律所的變革觸及的以及改變的已經(jīng)不僅僅是出資，而是更高層次的合伙人層面的心理契約。這是對于律所平臺的認(rèn)同，對于未來發(fā)展共同的期許，以及對于彼此的信任成為“權(quán)益合伙人”合作的基礎(chǔ)和前提。

治理架構(gòu)的理順是律所長遠(yuǎn)發(fā)展的根本保障，否則徒增內(nèi)耗，尾大不掉。

律所組織架構(gòu)優(yōu)化核心是分工與協(xié)作，在如今互聯(lián)網(wǎng)化、無邊界律所的大趨勢中，律所的組織改革趨勢是去中心化和團(tuán)隊(duì)化、一體化，這里不做深究。

截至2018年底，全國共有律師事務(wù)所3萬多家，從規(guī)模來看，律師10人以下的律師事務(wù)所1.9萬多家，占62.37%；律師10人（含）至30人的律師事務(wù)所9300多家，占30.73%；也就是意味著30人以下的律所占93%。

而律師100人（含）以上的律師事務(wù)所260多家，而本文所探討的律所能力建設(shè)“楊三角”可能更適用于大所的轉(zhuǎn)型與升級。

“其興也勃焉，其亡也忽焉”，中國法律服務(wù)行業(yè)也不斷上演新的故事和事故。

而只有那些重視管理的價(jià)值，注重組織能力建設(shè)的律所，才能成為行業(yè)競爭最后的勝利者。

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