績效考核是企業(yè)常用的管理工具，企業(yè)希望通過績效考核達成企業(yè)目標。但在實際運用中，有的企業(yè)取得了比較好效果，而有的企業(yè)則效果不好，甚至推行不下去。

同樣是績效考核，為什么結果卻迥然不同呢？可能的原因是：

1、績效方案設計脫離企業(yè)的實際情況，導致績效考核方案本身不適用，如指標設計不合理，績效目標定位不合理等；

2、績效數據的統(tǒng)計缺乏科學的方法，導致數據統(tǒng)計不真實、不全面、不實用；

3、考核前沒有進行深入的績效溝通，沒有得到員工的認可，遭到員工反對或抵制；

4、定性指標多，定量指標少，導致人為操縱績效；

5、企業(yè)數據管理不完善，不能為績效考核提供量化結果；等等。

那么，到底是什么績效考核呢？我們先來梳理一下。

一、什么是績效考核

績效本質上是企業(yè)在未來一定時間希望達成的目標，企業(yè)將這些目標通過特定的指標轉化為部門和個人的工作要求，這些目標和工作要求就是績效。它可能是企業(yè)績效，也可能是部門績效或員工個人績效。

考核就是企業(yè)通過定量或定性分析，評定目標要求的完成情況，并與被考核部門和個人的價值期望進行掛鉤并兌現。

所以，績效考核就是企業(yè)對未來一定周期內的目標，通過定量或定性分析，評估目標達成情況，并與被考核部門和個人的價值期望掛鉤的責任承擔和價值兌現方式。

績效考核成敗的關鍵和基礎是設計科學、合理和適用的績效指標和績效目標。否則，績效考核在企業(yè)是很難實施下去的，也不會有好的效果。

那么，我們應該如何設置績效指標和績效目標呢？為了解決這個問題，我們首先要搞清楚績效指標的分類。

二、績效指標分類

企業(yè)績效指標的分類方法很多，不同企業(yè)、不同的績效管理者有不同的分類標準和方法。我們在這里不具體討論這些分類方法及其優(yōu)劣，僅分享筆者在管理實踐中的分類方法，供大家參考和借鑒。

筆者從企業(yè)經營管理的需求著手，將企業(yè)績效指標分為經營指標和管理指標兩大類。經營指標是指能夠反映企業(yè)一定周期內經營業(yè)績好壞的衡量標準，如營業(yè)額、利潤率、產值、資金周轉率等。管理指標是指能夠反映部門或個人工作業(yè)績好壞的衡量標準，如計劃達成率、訂單準交率、品質合格率、采購準交率、員工流失率、賬物卡相符率等。這些指標都必須是可量化指標。

除此之外，企業(yè)根據實際需要也要設計一些定性指標。所以，從是否可量化分類，企業(yè)績效考核指標又可分為可量化的定量指標和不可量化的定性指標。

以上是企業(yè)績效指標最基本的兩種分類方法，它們能夠滿足績效考核的需要，不需要把績效指標復雜化。

有人說了，企業(yè)有了定量指標為什么還要設置定性指標呢？

定量指標可以用數據真實反映企業(yè)實際的經營和管理業(yè)績，讓人一目了然。但是，如果企業(yè)只有定量指標，而沒有定性指標，所有結果都依賴數據來體現，就有可能淡化領導的作用。員工會認為數據是客觀統(tǒng)計出來的，只要數據好，我的工作就做到位了。長期下去，會造成員工無視領導，助長員工個人主義，造成企業(yè)無組織無紀律亂象，削弱組織和領導作用。

所以，定性考核不能少。企業(yè)設置一定的定性指標，是為了加強和維持上下級之間、工序之間、部門之間基本的組織權威和管理權威。否則，企業(yè)就可能淪為無政府主義組織，組織管理就可能喪失待盡。

以上是筆者在管理實踐中經常采用的績效分類標準，它基本可以涵蓋企業(yè)所有的管理需求，簡單實用，又容易理解。

所以，績效指標的設置千萬不要搞得太復雜，簡單適用就好?？冃е笜嗽O置應以定量為主，定性為輔，多用數據進行客觀定量分析，避免人為因素。具體怎么設置，企業(yè)可根據自己的實際情況去確定，筆者在這里不再贅述。

需要提醒的是，企業(yè)在設計績效指標時，一定不要照抄照搬別人的績效指標。績效指標的選擇是有依據的，不能隨便確定。否則，就有可能造成績效考核失效。

接下來，企業(yè)應該怎樣設置績效考核指標呢？

三、績效指標的設置

養(yǎng)生的理念是：缺什么補什么。企業(yè)設置績效指標時，也適用這個理念。企業(yè)缺什么就考核什么，什么指標不好，就考核什么指標。這是企業(yè)設置績效指標最基本也最實用的邏輯。

企業(yè)要考核的指標一定是企業(yè)經營管理指標中不理想、不合格、對企業(yè)發(fā)展至關重要的指標。指標設置切記不要大而全，或者使用一堆無關緊要的指標。這不僅增加了績效核算的工作量，也起不到績效考核的作用。

例如：企業(yè)人工成本偏高，希望控制一下，那就可以將人工成本比（即人工與營收的比例）作為企業(yè)的考核指標；訂單交付比較準時，可以基本滿足客戶的需求，那就淡化訂單準交率的考核，把考核權重降低或者不考；企業(yè)利潤率比較低，可以考慮將企業(yè)利潤率與高層年終獎掛鉤，促使管理人員提高效率、控制成本；等等。

績效指標設置完成后，下一步就是確定績效目標。這是績效考核方案能否順利實施和有效的另一個保證。因為，目標低了，老板不接受；目標高了，員工有情緒。

四、績效目標的設定

企業(yè)應該如何設定合適的績效目標呢？筆者認為，至少要做好以下兩個方面的工作。

一、要以真實、準確、完整的歷史數據為基礎。

二、要對企業(yè)目前的經營現狀、管理水平、生產和交付能力、生產效率、成本控制、品質保證、員工技能等進行客觀評價。

在對上述兩項數據進行客觀評估的基礎上確定績效目標。這樣確定績效目標有理有據，比較客觀，能夠取到老板和員工的認同，實施起來阻礙就不大，也能最大限度發(fā)揮績效考核的作用。

很多企業(yè)的績效指標和目標是老板或者管理人員拍腦袋確定的，沒有任何依據，想順利實施下去并發(fā)揮作用，那是天方夜譚，癡人說夢。

現實工作中，有很多企業(yè)因本身管理的不完善，數據統(tǒng)計體系不完整，缺乏經營管理數據，這就給績效目標的制定造成了困擾。

一個沒有基礎數據的企業(yè)要實施績效考核是有困難的，因為績效不能量化，無法定量考核。如果企業(yè)要推行量化績效考核，可以先推行定性的績效考核，同時完善企業(yè)的數據統(tǒng)計體系，將欠缺的數據補充起來，等數據完善以后再逐步調整績效指標，逐步實施量化考核。

很多企業(yè)在沒有量化數據的情況就去推行量化績效考核，得出的結果一定是虛假的，起不到考核的作用，還不如不搞。

同時，企業(yè)在推行績效考核前，一定要同老板和員工進行績效溝通，取得雙方的認同和支持，否則是實施不下去的?？冃Э己吮仨毷请p贏的，對企業(yè)有利，對員工有利。如何平衡雙方利益是個技術活，考驗的是管理人員的智商和情商。

績效指標和績效目標也不是一層不變的。隨著企業(yè)經營管理環(huán)境的變化，舊的問題逐步改善，新的問題又可能出現，企業(yè)需要定期或不定期對績效考核方案進行適時調整，以確保績效考核符合企業(yè)的現狀，保證績效考核的有效性。

四、企業(yè)經營業(yè)績和管理業(yè)績的關系

討論這個問題的目的是要解釋為什么在一些企業(yè)里管理業(yè)績好，而經營業(yè)績不好?？冃е笜税洜I指標和管理指標，在績效考核實踐中，企業(yè)經常會遇到這個疑問，即部門和個人的管理指標都很好，但企業(yè)的經營指標卻沒達成預期的目標。

上述結果看似矛盾，其實一點都不矛盾。

筆者認為，企業(yè)經營業(yè)績和管理業(yè)績沒有必然的關聯(lián)。也就是說，經營業(yè)績的好壞不一定取決于管理業(yè)績的好壞。經營業(yè)績好，不一定管理業(yè)績好，反之亦然；管理業(yè)績好，不一定經營業(yè)績好，反之亦然。

在實施績效考核的企業(yè)里，有這樣一種現象。企業(yè)各方面的管理業(yè)績很好，員工每個月的管理績效分很高，但企業(yè)年終經營業(yè)績卻不好。于是，老板就責怪績效考核方案有問題。這是企業(yè)老板將管理業(yè)績與經營業(yè)業(yè)績進行了關聯(lián)的原因。企業(yè)管理業(yè)績好，只能說明企業(yè)日常運營管理比較順暢，生產、出貨、品質、效率、成本、紀律都控制的比較好。但如果企業(yè)訂單本身利潤空間小，訂單價值不大，無論員工如何努力，都不可能提升利潤率和投資回報率，它們之間沒有必然聯(lián)系。

這一現象必須梳理清楚，否則就會讓老板誤以為大家都在坑害企業(yè)，沒有盡心盡責。同時，企業(yè)管理者們通過對比，也可以幫企業(yè)找出瓶頸在哪里，幫助企業(yè)一起改善。

總之，實施績效考核一定要參照上面的方法，可以少走一些彎路。如果你對上述方法還不是很理解，你可能并未真正理解績效考核的內涵。企業(yè)不能為績效考核而搞績效考核，那樣沒有任何意義，還不如不搞。當然，績效考核有很多理論方法和工具，沒有最好，只有更適合，適合企業(yè)的就是最好的。企業(yè)一定要根據自己的實際情況有針對性地制定并實施適合企業(yè)自身的績效考核。