1.華為真正偉大的是“軟”實(shí)力，是對(duì)組織和人性的深刻洞察和理解。

2.1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

3.1997年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。

4.2019年9月10日，阿里巴巴全面升級(jí)了使命、愿景和價(jià)值觀，宣布了“新六脈神劍”?！靶铝}神劍”為：客戶第一，員工第二，股東第三；因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單；唯一不變的就是變；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時(shí)此刻，非我莫屬；認(rèn)真生活，快樂工作。在每一條價(jià)值觀之下又有具體的各種細(xì)則。

5.就像軍隊(duì)一樣，團(tuán)隊(duì)不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營(yíng)造氛圍。

6.一般企業(yè)可以從兩個(gè)維度對(duì)管理者做最簡(jiǎn)單的區(qū)分：一個(gè)維度是領(lǐng)導(dǎo)力，另外一個(gè)維度是管理力。領(lǐng)導(dǎo)力的極簡(jiǎn)描述就是影響別人的能力，而管理力的極簡(jiǎn)描述就是制定規(guī)則并按照規(guī)則執(zhí)行的能力。根據(jù)這兩個(gè)維度，我們可以把領(lǐng)導(dǎo)分為4種：規(guī)范型組織領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)型組織領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者、專家。領(lǐng)導(dǎo)力、管理力都比較強(qiáng)的人適合做規(guī)范型組織的領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)、管理力弱的人適合做創(chuàng)業(yè)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者；管理力很強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)力很弱的人適合做企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理者，比如公司的首席運(yùn)營(yíng)官、成熟業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理；管理力、領(lǐng)導(dǎo)力都比較弱的人不適合帶團(tuán)隊(duì)，但可以做各類專家，比如營(yíng)銷專家、技術(shù)專家等。

7.我在華為的最后一年，差不多每個(gè)星期都要陪任總見一兩個(gè)世界500強(qiáng)的高管。在每次見面的過程中，任正非做的一件最重要的事就是焦點(diǎn)提問。他提出的問題，通常都是自己亟待解決的關(guān)鍵問題，同時(shí)又與這些“大咖”所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域密切相關(guān)。任正非有一句話概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量?！笔裁匆馑寄?？就是說你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對(duì)性地找那些對(duì)自己或企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。這些人或許不會(huì)到你的企業(yè)來上班，也未必瞧得起你給他的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，但是你仍然可以從中獲得巨大的智慧收益。

8.績(jī)效管理稱為企業(yè)最基礎(chǔ)的動(dòng)力管理系統(tǒng)

9.這就是平衡計(jì)分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭先生的那句名言：無法衡量，也就無法管理。這才觸及績(jī)效管理的本源——通過最恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理模式，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而長(zhǎng)期不懈地奮斗。

10.華為高層干部的輪值制，算得上是華為對(duì)中國(guó)企業(yè)干部管理的一大貢獻(xiàn)。華為確定了由8名核心管理者來?yè)?dān)任EMT成員，并選擇了以輪值主席的方式進(jìn)行運(yùn)作。這其實(shí)是對(duì)過去以任正非一人為核心的，總裁辦公會(huì)議決策制度的重大改變。在EMT運(yùn)作形成了成熟的高層輪值機(jī)制之后，2011年，華為又開創(chuàng)了輪值CEO制度，即選出EMT核心成員中的三位，輪流擔(dān)任公司的CEO，任期為6個(gè)月。輪值期間，CEO的主要工作內(nèi)容包含兩個(gè)方面：第一，提升公司的整體業(yè)績(jī)水平和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力；第二，領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)和緊急事件。至于常規(guī)化和局部化管理，依然沿用EMT的管理模式。

11.華為的干部選拔制度，內(nèi)部稱之為“上甘嶺”式的選拔。以前線主將“少將班長(zhǎng)”為例，他需要具備市場(chǎng)洞察力和目標(biāo)執(zhí)行力兩大基本要求。第一步，我們會(huì)從候選人過往的實(shí)踐經(jīng)歷中看他是否具備這兩項(xiàng)能力特征。對(duì)市場(chǎng)洞察力的評(píng)估，就是看他是否能夠快速理解市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；對(duì)目標(biāo)執(zhí)行力的評(píng)估，就是看他過往挑戰(zhàn)性工作的目標(biāo)達(dá)成率。初選達(dá)標(biāo)之后進(jìn)入第二步，即實(shí)戰(zhàn)式培訓(xùn)，培訓(xùn)答辯合格后才能委任上崗。第三步，在實(shí)戰(zhàn)中，運(yùn)用前面所講的績(jī)效與能力“九宮格”，來檢驗(yàn)他是否真正具備“少將班長(zhǎng)”攻堅(jiān)克難的實(shí)戰(zhàn)能力。

12.任正非曾經(jīng)說：“一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任與使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)間，節(jié)約實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個(gè)管理者的成就。權(quán)力不是要?jiǎng)e人服從你，而是要你告訴大家如何一起干。”

13.選拔干部四項(xiàng)基本原則。第一，管理者要具備踏實(shí)的辦事能力、強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)與社會(huì)責(zé)任感，能夠不斷提高自身的管理能力。第二，管理者要具備領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。團(tuán)結(jié)、溝通是管理工作的永恒主題，任何一個(gè)管理者不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見一致的人，也要團(tuán)結(jié)那些與自己意見不一致的人。第三，要站在公司的立場(chǎng)上選拔干部，決不能站在局部小團(tuán)體、小幫派的立場(chǎng)上選拔管理者。第四，管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識(shí)，具有承受變革或調(diào)整的素質(zhì)，這是企業(yè)源源不斷發(fā)展的動(dòng)力。

13.最近一段時(shí)間，學(xué)習(xí)華為成為一種潮流，但是，學(xué)來學(xué)去總是不得要領(lǐng)。以學(xué)習(xí)華為的干部管理為例，其中最難學(xué)的就是“能上能下”“能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。這一條如果學(xué)不到，則無法領(lǐng)悟到華為的精髓。

14.干部四抓，抓企業(yè)文化傳承：踐行并傳承企業(yè)的核心價(jià)值觀。抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)：聚焦客戶需求和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)。抓效率提升：開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)。抓能力提升：均衡開展組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

15.松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有一句名言：松下是做家用電器的，但首先是育才的。遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)只會(huì)造產(chǎn)品卻不會(huì)育才。究其根源，是因?yàn)槲覀儾⒉徽莆掌髽I(yè)育才的基本原則和方法。

16.山東藍(lán)翔技校校長(zhǎng)榮蘭祥有句話總結(jié)得很好：“在我們學(xué)校，學(xué)挖掘機(jī)的就要把土挖好，學(xué)烹飪的就要把菜炒好。否則，我們和清華、北大還有什么區(qū)別啊。”

17.企業(yè)一把手來抓人才培養(yǎng)工作。一把手做重點(diǎn)人才培養(yǎng)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人，既可以保障各種資源的有效投入，對(duì)重點(diǎn)人才和教師隊(duì)伍也更有帶動(dòng)力，從而確保重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)。任正非的身體力行影響深遠(yuǎn)。直到現(xiàn)在，華為大學(xué)的培訓(xùn)原則之一，就是讓最優(yōu)秀的人培訓(xùn)優(yōu)秀的人。華為的中層后備梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃中，一般會(huì)由自己的直接領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師，全程參與培養(yǎng)過程，從制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，一直到最后培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)價(jià)，都由導(dǎo)師負(fù)責(zé)完成。

18.華為今天之所以強(qiáng)大，是因?yàn)槿A為能夠持續(xù)打造出自己的人才造血機(jī)制。提高人才復(fù)制效率與提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率有許多的相似之處，其中的一大要點(diǎn)就是人才復(fù)制模式的標(biāo)準(zhǔn)化。

19.歸納而言，“全真教”的本質(zhì)，就是把工作場(chǎng)景當(dāng)作人才培養(yǎng)最重要的課堂，所有的脫產(chǎn)培訓(xùn)都只視為人才成長(zhǎng)的輔助性手段，從而大幅增加人才培養(yǎng)的有效時(shí)間，并達(dá)到培訓(xùn)直接面向?qū)崙?zhàn)的目的。

20.為的公司制度里有這樣一條明文規(guī)定：對(duì)于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔。華為的這條規(guī)定源于GE。GE是為世界500強(qiáng)企業(yè)輸出首席執(zhí)行官人才最多的企業(yè)，GE的企業(yè)大學(xué)也是華為大學(xué)的標(biāo)桿。管理學(xué)大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為企業(yè)的中高層管理人員，培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績(jī)同等重要。

21.華為的經(jīng)驗(yàn)是：通過打造系統(tǒng)的入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)和內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺(tái)，成功解決新人的融入問題。華為新員工入職培訓(xùn)分為三個(gè)階段，從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時(shí)的崗前培訓(xùn)，再到在崗實(shí)踐培訓(xùn)。實(shí)踐培訓(xùn)是三個(gè)階段的重點(diǎn)，整個(gè)培訓(xùn)過程中實(shí)行的是指導(dǎo)員負(fù)責(zé)制。這三個(gè)階段的流程大約需要三個(gè)月的時(shí)間。

22.任正非在《致新員工的信》中說：“一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐它持續(xù)發(fā)展。華為的文化就是奮斗文化，它的所有文化的內(nèi)涵，都來自世界的、各民族的、伙伴的，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)合理的部分?！?/p>

23.華為大學(xué)的墻上有這樣一句宣傳語(yǔ)：“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。這是華為一直奉行的人才培養(yǎng)理念。這個(gè)人才培養(yǎng)理念不僅讓華為人才輩出，而且，也讓每一位在華為工作的員工都有機(jī)會(huì)成為別人的導(dǎo)師，無論你是總裁還是基層員工。這就是華為的指導(dǎo)員負(fù)責(zé)制。華為的全員指導(dǎo)員責(zé)任制，不僅可以有效縮短員工進(jìn)入新環(huán)境的磨合期，盡快適應(yīng)新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級(jí)之間的關(guān)系，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

24.至今日，已經(jīng)75歲高齡的任正非，依然會(huì)奔走五大洲，尤其是去非洲、南美洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)看望慰問員工。一句“我若貪生怕死，何來你們艱苦奮斗”，感動(dòng)了無數(shù)華為人。

25.干部八條。以下是2017年最新版的內(nèi)容：第一，我絕不搞迎來送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶服務(wù)上。第二，我絕不動(dòng)用公司資源，也不能占用工作時(shí)間，為上級(jí)或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用。第三，我絕不說假話，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。第四，我們認(rèn)真閱讀文件，理解指令。主管的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單地服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過激發(fā)部屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利。第五，我們反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷、講怪話。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。第六，我們反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，六百字以內(nèi)說清一個(gè)重大問題。第七，我絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛護(hù)自身人格。第八，我們絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價(jià)值去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。

26.已故著名政治學(xué)家塞繆爾·亨廷頓在其主編的《文化的重要作用》一書中，早已給出了最基本的論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體。時(shí)下最流行的兩股學(xué)習(xí)熱浪中，學(xué)阿米巴的企業(yè)如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內(nèi)涵的卻沒有幾個(gè)；學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)制度的企業(yè)多如牛毛，但領(lǐng)悟任正非“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”精髓的也沒見有多少。學(xué)制度而文化不通，瞎學(xué)??！

27.中國(guó)很多企業(yè)的文化都特別強(qiáng)調(diào)用戶至上，但實(shí)際考核評(píng)價(jià)績(jī)效的時(shí)候，依然是以短期利潤(rùn)或收入為主導(dǎo)，將客戶體驗(yàn)?zāi)酥量蛻舭踩拙€置之不顧，最后的結(jié)果就是百度魏則西、滴滴出行順風(fēng)車事件、長(zhǎng)生生物無效疫苗這類的惡性事件屢發(fā)不止。還有，某家企業(yè)的企業(yè)文化倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但公司制度中全部都是基于個(gè)人的績(jī)效考核，既沒有把“公司目標(biāo)—部門目標(biāo)—個(gè)人目標(biāo)”三者聯(lián)動(dòng)起來，更沒有設(shè)計(jì)部門、團(tuán)隊(duì)橫向之間的協(xié)同指標(biāo)。結(jié)果就是口號(hào)提倡的是協(xié)作精神，評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)的卻是個(gè)人主義。文化與制度的動(dòng)態(tài)一致，是所有企業(yè)必須要解決的核心難題。當(dāng)然，審視文化與制度的整體一致性并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單和容易的工作，需要企業(yè)管理層持之以恒地反思并糾偏。這里考量的是企業(yè)核心層的領(lǐng)導(dǎo)力，以及企業(yè)系統(tǒng)性管理能力的長(zhǎng)期培育?？偨Y(jié)下來，我們可以簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化理解為企業(yè)的“道”，道不同則不相為謀，道不正則走不遠(yuǎn)。然而，若想讓道成為“真經(jīng)”而不是“假唱”，就必須解決在操作層面上“術(shù)”的問題。唯有道術(shù)合一，才能知行合一。

28.任正非用一句話來概括自我批判精神的核心價(jià)值：“要活下去，就只有超越；要超越，首先必須超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判?！彼@樣說：“我們還能走多遠(yuǎn)，取決于我們還能堅(jiān)持自我批判多久?！比握窃?jīng)這樣說：“別人說我很了不起，其實(shí)只有我自己知道，我并不懂技術(shù)，也不懂管理及財(cái)務(wù)，我的優(yōu)點(diǎn)是善于反省、反思，像一塊海綿，善于將別人的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處吸收進(jìn)來，轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語(yǔ)言與行為?？鬃由心苋∥嵘?，我們又不是圣人，為什么還不能。”

29.華為有一個(gè)特殊的部門，叫“藍(lán)軍參謀部”（簡(jiǎn)稱“藍(lán)軍”）。該部門最早成立于2006年，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系（戰(zhàn)略與市場(chǎng)部）。所謂藍(lán)軍，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì)，通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。華為成立藍(lán)軍參謀部的目的，就是對(duì)抗“紅軍”的執(zhí)行戰(zhàn)略和方案，考慮清楚未來三年怎么戰(zhàn)勝華為。藍(lán)軍除了能夠直接“對(duì)抗”各個(gè)業(yè)務(wù)部門，它還是第一個(gè)敢于直接對(duì)任正非本人提出批評(píng)的部門。

30.幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而實(shí)用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人整晚不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過八年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越，顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，承載著我們共同的夢(mèng)想。床墊文化構(gòu)成華為文化又一道獨(dú)特的風(fēng)景。

31.為遭遇了前所未有的困難局面，華為不慌不亂的一個(gè)重要原因就是我們堅(jiān)信：只要堅(jiān)守承諾，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，客戶最終會(huì)回到我們的懷抱。正如任正非在回答英國(guó)廣播公司記者時(shí)所說：“美國(guó)不代表世界，世界不能離開我們，因?yàn)槲覀兏冗M(jìn)。”

32.為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，形成整個(gè)公司目標(biāo)一致、利益一致的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，我建議企業(yè)將個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

33.TUP即時(shí)間單位計(jì)劃，是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃，屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式的一種。除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，TUP的其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，它更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。

34.華為為例，因?yàn)槲覀兎浅Ｖ匾暺谕倒芾?，讓員工對(duì)自己的薪酬預(yù)期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會(huì)讓激勵(lì)產(chǎn)生應(yīng)有的效果。貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為在激勵(lì)方面最大的貢獻(xiàn)就是讓員工的期望值回歸理性。首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)很容易達(dá)成。其次，在考核中，華為堅(jiān)持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例（見表6-2）。對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性，所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時(shí)候很多人會(huì)問：“為什么我干得這么好還是C呢？”我說C是正常，他說不正常。我說什么是正常？他說A是正常。我說A是不正常的，A是超常。華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成率是70%~80%，總獎(jiǎng)勵(lì)包也很大。一方面，得B或得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標(biāo)；另一方面，他們發(fā)現(xiàn)自己拿的獎(jiǎng)金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對(duì)我們太好了，我們干得不咋地，公司還給這么多的錢，明年一定加油干！100%達(dá)標(biāo)的部門和人員比例大致只有10%，大部分人的達(dá)標(biāo)情況在60%~90%，5%左右的人不及格。這就完全符合壓力與動(dòng)力均衡的目標(biāo)設(shè)計(jì)模式。

?35.反觀歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，由于“仕途”文化淡漠，專業(yè)主義盛行，各路豪杰可以自由選擇最適合自己的專業(yè)通道發(fā)展，不在乎是否成為高層管理者。由此帶來的巨大收益就是：個(gè)人會(huì)很自然地在管理和專業(yè)兩大通路上做出最適合自己發(fā)展的職業(yè)選擇，由此暢通無阻地發(fā)展下去。為是中國(guó)第一個(gè)引入“五級(jí)雙通道”任職資格體系的中國(guó)企業(yè)。“五級(jí)雙通道”的意義就在于任何一名員工，均可以選擇管理通道或自己最擅長(zhǎng)的一條專業(yè)通道發(fā)展，讓員工在組織平臺(tái)上找到未來的發(fā)展空間，產(chǎn)生向上的驅(qū)動(dòng)力。

36.全面薪酬體系包括四大組成部分：固定薪酬（工資+綜合性補(bǔ)貼）、變動(dòng)薪酬（績(jī)效獎(jiǎng)金）、長(zhǎng)效激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)、TUP等）和福利。

37.任正非有個(gè)生動(dòng)的比喻，“先開一槍，再打一炮，然后范弗里特彈藥量”。“先開一槍”，就是在不同前沿技術(shù)方向研究。華為非常鼓勵(lì)對(duì)未來不確定性技術(shù)進(jìn)行探索，探索中沒有失敗這個(gè)詞。當(dāng)感覺到有可能會(huì)出現(xiàn)技術(shù)突破，那就“再打一炮”。當(dāng)你覺得有點(diǎn)把握的時(shí)候，再進(jìn)行密集投入，就是“范弗里特彈藥量”。

38.轉(zhuǎn)型，是企業(yè)成長(zhǎng)的必然規(guī)律。杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書里有一句話：增長(zhǎng)是王道。這就是說，企業(yè)必須不斷增長(zhǎng)，不能停滯。但是在成長(zhǎng)過程中，企業(yè)一定會(huì)遇到各種各樣的天花板。如果成長(zhǎng)10年還沒有達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位，由于格局已定，你就很難再沿著老路實(shí)現(xiàn)超越，必須改變?cè)鲩L(zhǎng)模式；如果你已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先者了，那就要問問自己領(lǐng)先意味著什么。

39.制度一旦透明了，員工就有條件成為制度的監(jiān)督員。這時(shí)，企業(yè)要給他們充分發(fā)表個(gè)人意見和提出建議的機(jī)會(huì)。

40.大的航母平臺(tái)+小的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，來一場(chǎng)后方炮火強(qiáng)力支援下的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。

41.2018年，索尼首席執(zhí)行官吉田憲一郎先生到華為來洽談合作。吉田憲一郎對(duì)任正非說，我從我們創(chuàng)始人盛田昭夫先生身上學(xué)到了對(duì)企業(yè)家來說最重要的三件東西：一是憂患意識(shí)，永遠(yuǎn)保持危機(jī)感；二是謙遜，永遠(yuǎn)認(rèn)為自己無知；三是長(zhǎng)期主義。他問任正非，這三點(diǎn)是不是他成功的關(guān)鍵因素？任正非想了一下說：“類似，但我還可以再提煉兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略必須也只能大致正確，戰(zhàn)略要做好有兩個(gè)方面——對(duì)客戶需求變化的洞察和對(duì)技術(shù)趨勢(shì)的洞察；二是組織必須長(zhǎng)期充滿活力，這一點(diǎn)最難做到。組織沒有活力就會(huì)走向死亡，這種企業(yè)不能長(zhǎng)期為客戶創(chuàng)造價(jià)值。”任正非對(duì)吉田憲一郎說：“過去十年，我觀察到華為最大的問題就是組織活力遞減，這是我們面臨的最大挑戰(zhàn)，必須下功夫解決”。

42.致命的熵增：“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。從2011年開始，任正非講得最多的概念就是熵增定律——熱力學(xué)第二定律?！办亍笔侵笩o序混亂的程度。熵增定律是指在一個(gè)孤立的系統(tǒng)里，熵一定會(huì)隨時(shí)間而增大，從井然有序走向混亂無序，最終導(dǎo)致滅亡。這是自然科學(xué)范疇的一條定律，但任正非說：“自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)有類似的規(guī)律，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動(dòng)力的過程。因此，死亡是一個(gè)哲學(xué)命題，而活下去則是一個(gè)現(xiàn)實(shí)命題?！比握钦f，前些年自己把“活下去”作為華為的最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在他終于明白了，“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。企業(yè)內(nèi)部一定在不斷增加正熵，所以我們可以做負(fù)熵運(yùn)動(dòng)，對(duì)抗熵增。這條思考源自物理學(xué)家薛定諤，薛定諤說過這樣一句話：“生命以負(fù)熵而生?！北热纾\(yùn)動(dòng)屬于在生理上降低身體的正熵，減少贅肉，加快代謝；管理學(xué)者陳春花每天堅(jiān)持寫作，羅振宇每天發(fā)60秒語(yǔ)音，都可以視為精神上的負(fù)熵運(yùn)動(dòng)。即便不斷做負(fù)熵運(yùn)動(dòng)，只要個(gè)人生命體和組織生命體是一個(gè)封閉系統(tǒng)，也仍然無法抵抗正熵快速增加的趨勢(shì)。