責(zé)任明確：順著流程找到責(zé)任人

大家都聽過老鼠偷油的故事，講的是三只老鼠偷油不成，不但不主動找原因而是相互推脫的故事。我這里有個企業(yè)版的老鼠偷油，在課堂上經(jīng)常給學(xué)員講：

某企業(yè)效益不好，總經(jīng)理在季度績效考核總結(jié)會議上要求大家找找原因，總結(jié)一下經(jīng)驗。

營銷部門經(jīng)理A說：銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但主要在于競爭對手比我們的產(chǎn)品好。新產(chǎn)品研發(fā)不出來那是研發(fā)部門的事情，所以我覺得研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們推出的新產(chǎn)品少，我們也有困難呀。研發(fā)經(jīng)費少，即使這樣也常被財務(wù)部門削減，沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？

財務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道原材料成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多余的錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，可你們知道嗎？市場上原材料漲價……

這時，ABC三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此?！?/span>

人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，我只能去責(zé)怪市場了，問問市場原材料為什么要漲價。

這個企業(yè)版的“老鼠偷油”故事不禁讓人想到當(dāng)前很多企業(yè)的現(xiàn)狀，一旦出現(xiàn)問題就相互推諉。其實，根源在于企業(yè)考核流程混亂，各部門職責(zé)不明確。明確的職責(zé)定位有利于推動績效考核的開展，對促使績效考核順利進行起著舉足輕重的作用。如果各方在考核中的職責(zé)定位不清，那么，很有可能導(dǎo)致績效考核變得混亂。

游戲運營商老總程念年少有為，是美國名校的MBA，他深知在這樣一個知識性、娛樂性較強的企業(yè)，如果不持續(xù)創(chuàng)新就很容易被淘汰。所以他準(zhǔn)備做績效管理，想通過績效考核強化內(nèi)部競爭，提高研發(fā)人員的工作效率。

但是，他的自負(fù)最終還是害了自己。當(dāng)他提出這個建議時，各個事業(yè)部和職能部門的老總們都紛紛表示贊同，并且聽從一切安排。高管們沒有問題，但具體到每個部門該如何搞，分歧就相當(dāng)大，HR部門認(rèn)為績效管理就是如何管住人，防止人員流失；CIO建議建立一套自上而下的管理系統(tǒng)，將所有的權(quán)力都攬到董事會上，以便執(zhí)行和監(jiān)督。還有人提出分而治之，由部門負(fù)責(zé)人自行考核下面的員工，最后呈報給董事會。

鑒于各部門的建議，程念最后做出了一個折中的決定：成立績效管理委員會專門負(fù)責(zé)集中考核，部門負(fù)責(zé)人按照董事決議分散執(zhí)行。

其中，績效管理委員會由主管企業(yè)戰(zhàn)略的總經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理、信息化部門、人力資源部門等經(jīng)理作為委員會成員。

各個事業(yè)部成立知識管理部門，由事業(yè)部老總兼任KM部門負(fù)責(zé)人，然后確定部門秘書協(xié)調(diào)，該部門員工全部為兼職。

一段時間后，他發(fā)現(xiàn)，這種集中考核的政策并沒有自己想象得那么好，不但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而且各部門之間矛盾不斷，致使很多問題都被拿到董事會上去解決。

在上述案例中，程念犯了一個最大的錯誤就是將考核大權(quán)集中在高層，執(zhí)行人只是按照董事會的意志行事。上級權(quán)力過大，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰；下級權(quán)力過于單一，缺乏主動性。而且各部門各自為政，部門的協(xié)同出現(xiàn)混亂，協(xié)作性大大弱化，一旦出現(xiàn)問題，只能相互推諉。

績效考核是一項自上而下，全體員工共同參與的管理活動，一般分為組織者、考核主體、考核客體。在績效考核中，各方都承擔(dān)著自身的職責(zé)。企業(yè)在實施績效考核之前，需要先對崗位進行分析，界定崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)，考核人的任職資格、權(quán)力權(quán)限等。在明確崗位職責(zé)的前提下，才可以去考核，因為職責(zé)界定不清，權(quán)力不明，考核就會造成推諉扯皮和界定不清，最后流于形式。

一般來講，考核關(guān)系應(yīng)與管理層級保持一致，考核主體一般是直接上級（經(jīng)理或主管），因為直接上級是下級崗位工作的設(shè)定者、工作標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的制定者、工作實施的指導(dǎo)者，他們對下級員工最有發(fā)言權(quán)；組織者為人力資源部門或相關(guān)人員，他們的主要職責(zé)是監(jiān)督考核制度、考核技術(shù)的正確性和執(zhí)行程度，同時，為各級考核執(zhí)行者提供技術(shù)方面的指導(dǎo)，但不用直接對員工進行考核（見示意圖）。

同時，每個部門最了解自身情況，因此該部門負(fù)責(zé)人才是第一考核人。因此，企業(yè)在績效考核組織結(jié)構(gòu)和職能劃分上，各方必須明確自身的職責(zé)，最大限度地發(fā)揮本崗位的職權(quán)。通常的范疇如下。

（1）人力資源部經(jīng)理或考核經(jīng)理：

設(shè)計，并制定績效考核方案；

進行考核技術(shù)培訓(xùn)，提供技術(shù)支持和指導(dǎo)；

對績效考核運行效果做出評價，提出改進績效考核方案。

（2）總經(jīng)理：

批準(zhǔn)績效考核方案，對考核方案提出修改意見；

對職能部門經(jīng)理實施考核，指導(dǎo)并審核考核小組對各部門其他人員的績效考核；

召集相關(guān)員工進行績效面談，分析工作不足，提出改進措施。

（3）人力資源部績效考核專員：

統(tǒng)計匯總管理層員工的考核成績，收集員工對績效考核的建議；

負(fù)責(zé)績效考核中與財務(wù)部的接口工作。

（4）考核執(zhí)行人：

對被考核者進行工作指導(dǎo)，協(xié)助其設(shè)定工作目標(biāo)并實施考核；

對被考核者的工作不足提出改進意見。

（5）被考核人：

協(xié)作制訂考核計劃、考核標(biāo)準(zhǔn)；

按要求完成計劃，并根據(jù)考核結(jié)果和反饋意見做出積極調(diào)整。

（6）財務(wù)部出納員：

根據(jù)人力資源部報送的績效數(shù)據(jù)，按制度規(guī)定核算、發(fā)放績效工資。