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近日，華為內(nèi)部發(fā)布的一份通報顯示，因一些部門經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假，對主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作出問責(zé)，其中：任正非罰款100萬元；郭平罰款50萬元；徐直軍罰款50萬元；胡厚崑（kūn）罰款50萬元；李杰罰款50萬元。 值得注意的是，任正非是華為創(chuàng)始人兼CEO，郭平、徐直軍、胡厚崑三人均擔(dān)任華為副董事長、輪值CEO，李杰是華為常務(wù)董事、片區(qū)聯(lián)席會議總裁、人力資源管理部總裁。 為何任正非連自己與董事會成員一并被罰？官方理由是“經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為”，但本質(zhì)上恐怕是因?yàn)橄萑搿霸鍪詹辉隼钡睦Ь常?015、2016華為的營收為3950億元、5216億元，凈利潤分別為369億元、371億元。 2016年?duì)I收相比2015年增加了1300億元，同比增長達(dá)到了32%；但利潤只增加了10億元左右，實(shí)際利潤率只有7%左右。 2017年華為營收預(yù)計為6000億元（937億美元），相比2016年增長784億元，同比增長約15%，但凈利潤與凈利潤率目前暫未公布。 在1月18日華為召開的市場大會頒獎典禮上，宣布2018年銷售收入目標(biāo)為1022億美元，較2017年收入增長9.3％。按當(dāng)前匯率計算，1022億美元相當(dāng)于6558億元人民幣。 也就是說，華為今年的目標(biāo)，同比2017年增速只有9%。而華為2017年同比2016年，實(shí)現(xiàn)增速為15%，2016年同比2015年，增速更是達(dá)到了32%，增速逐年遞減的趨勢越來越明顯。 根據(jù)現(xiàn)場屏幕的信息，華為三大業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)分別為：運(yùn)營商BG實(shí)現(xiàn)收入450億美元，消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)收入441億美元，企業(yè)BG實(shí)現(xiàn)收入106億美元，華為云歸入其他收入，顯示為25億美元。 從各業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤來看 消費(fèi)者業(yè)務(wù)給華為貢獻(xiàn)高營收的同時，利潤率卻明顯偏低，終端的毛利沒超過30%，to B的業(yè)務(wù)毛利超過40%，由于終端占比結(jié)構(gòu)增大，貢獻(xiàn)了近半的年收入，自然會帶來對公司的結(jié)構(gòu)性影響。 在2016年市場工作大會上任正非曾提出，消費(fèi)者業(yè)務(wù)“要敢于5年內(nèi)超越1000億美金的銷售收入?！钡?018年的目標(biāo)只有441億美元，從這個角度來看，目標(biāo)達(dá)成也還有很長的路要走。 今年的CES大會上，華為原本與美國第二大的電信運(yùn)營商AT&T達(dá)成戰(zhàn)略合作，合作達(dá)成后，華為可以通過AT&T銷售華為手機(jī)。但無奈對方臨時變卦，華為手機(jī)通過運(yùn)營商在美國銷售的道路再一次遇阻。 華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)更是在美國步履維艱，而美國又是全球最大的電信設(shè)備市場，華為在這個市場的近乎缺席，安全因素和政治博弈成了阻礙華為進(jìn)入的最重要因素。數(shù)據(jù)顯示，華為在歐洲市場多個國家的市場份額已經(jīng)超過了20%，但在美國的市場占有率還不到1%。 從行業(yè)角度來看，華為站在所在通信行業(yè)的船頭，自然更能感受整個行業(yè)的冷意，尤其是一個在快速爆發(fā)之后逐漸衰落的行業(yè)。 2014-2015年，當(dāng)時以IBM、NOKIA、ERICSSON為首的外資企業(yè)已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)開始裁員；到2017年，所有通信行業(yè)都進(jìn)入了寒冬模式、通信行業(yè)的利潤已經(jīng)比刀還薄，如2014年1個項(xiàng)目產(chǎn)生的銷售額現(xiàn)在需要5到6個項(xiàng)目頂著。 由此來看，任正非所言的“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”，用“凍不死”更為貼切。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下行期，自然要向管理要效益、要利潤，將濕毛巾里的水?dāng)Q出來。 但問題是，傳統(tǒng)的管理已經(jīng)被顛覆，哪怕是西方的經(jīng)典管理理論。 西方是契約文化，講規(guī)則、重承諾，管理機(jī)械化、流程化、績效化，但到了中國這個人情社會，一切制度流程和規(guī)則都會被打得一敗涂地。 因?yàn)槲鞣饺讼氲氖呛唵蔚刈駨?，但中國人想的恰恰是如何變通甚至跳過，于是管理方式“西為中用”的結(jié)果是更為嚴(yán)重的官僚主義，甚至是“上有政策、下有對策”。 更何況，如今MBA傳授的西方管理理論基本延續(xù)了泰勒的科學(xué)管理脈絡(luò)，試問100多年前西方工業(yè)文明下的管理思想，豈能解決當(dāng)下中國的管理問題？ 精益管理、流程管理都把人當(dāng)作生產(chǎn)流水線上的一顆螺絲釘，屬于工業(yè)思維下的管控體系，并不適合“釋放人性”的服務(wù)體驗(yàn)時代，又怎能匹配中國人脈圈子的運(yùn)籌帷幄？ 績效主義就毀了西方自己的企業(yè)，因?yàn)橐晃秾I(yè)務(wù)成果與金錢報酬掛鉤，恰恰讓員工失去了內(nèi)心對工作的狂熱。 而為衡量業(yè)績，不僅企業(yè)“勞民傷財”，短期利益驅(qū)動更抹平了團(tuán)隊(duì)精神。可現(xiàn)實(shí)是，不僅工作無法簡單量化，若一切都以指標(biāo)論英雄，員工豈能心甘情愿為企業(yè)“賣命”？ 諸多中國企業(yè)卻還把過時的考核指標(biāo)、管理模塊當(dāng)寶，孰不知，那只是手段而已，若一味將精力陷入管理細(xì)節(jié)，或本末倒置反將簡單變復(fù)雜了。 想當(dāng)初，組織層級化是為了更好地協(xié)同，可如今越來越龐大的流程已不利于上傳下達(dá)，一旦超過10步，效率基本為零。 面對今天快速變化的市場，過去流程僵化、決策專制、自上而下的“重管理”模式豈能抓住機(jī)會？ 移動互聯(lián)時代，傳統(tǒng)的管理方式顯然被顛覆，不僅速度變快、管理變輕、團(tuán)隊(duì)變小，重心也從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，在產(chǎn)業(yè)無邊界浪潮下組織更松散化。 因?yàn)楣敬嬖诘膬r值就是為了達(dá)到交易成本最小化，于是伴隨互聯(lián)網(wǎng)浪潮很大程度上解決信息不對稱，公司將告別直線職能制、矩陣制等傳統(tǒng)層級，逐漸讓每個員工都能直接面對客戶。 尤其是3D打印、人工智能等技術(shù)應(yīng)用一旦成熟，未來無人工廠里都是機(jī)器人在管設(shè)備生產(chǎn)，釋放的勞動者很多都將進(jìn)入定制服務(wù)與體驗(yàn)領(lǐng)域，比如個性化生產(chǎn)就將在家里進(jìn)行，只要將自己的創(chuàng)意輸入3D打印機(jī)就能“自產(chǎn)自銷”。 由此，伴隨生產(chǎn)者、渠道商、消費(fèi)者等都“三位一體”，公司越來越小，可能一個人就是一家公司，工廠就在家里，雖然未來還會出現(xiàn)大公司，但大公司面大量廣的格局不復(fù)存在。 物聯(lián)網(wǎng)“連接一切”將肢解公司這個“中心”，不僅讓公司在業(yè)務(wù)互聯(lián)，彼此嵌入中融化于社會，而且這種“去中心化”將使每個員工都成為市場中心，業(yè)務(wù)流程極簡化，以致管理被一下子壓扁，管理者被極大分權(quán)，以致最后可能只剩下提供一個平臺的權(quán)力。 這么看來，19世紀(jì)屬于帝國，20世紀(jì)屬于大公司，21世紀(jì)無疑屬于個人。就連管理大師德魯克都曾預(yù)言，21世紀(jì)的公司，“每個人都是自己的CEO”。 未來勞動者將以液態(tài)形式自由流動結(jié)合，通過大數(shù)據(jù)平臺將客戶需求與人力資源精確匹配，甚至于一切管理都可“遠(yuǎn)程移動操控”，公司還需要固定的辦公室嗎？ 管理都在云端、業(yè)務(wù)被模塊集成、組織架構(gòu)扁平化，公司顯然被解構(gòu)得面目全非。 如果說，過去傳統(tǒng)企業(yè)只需盯著自己的一畝三分地，千方百計讓自己的利益最大化，那么現(xiàn)在，企業(yè)只不過是互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)結(jié)點(diǎn)中的一個，只顧自己、封閉自己都可能“自毀長城”。 麥肯錫研究就表明，一個公司的業(yè)務(wù)增長有2/3是由市場動力決定的，即市場基本增長率、通貨膨脹、收入和消費(fèi)力。 而未來的市場霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類型的競爭對手、潛在合作伙伴、價值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關(guān)方的“全能運(yùn)動員”。 因?yàn)榘殡S“用戶復(fù)興”時代到來，企業(yè)對外只有圍繞用戶將各方資源整合，才能利用開放的力量兌現(xiàn)商業(yè)價值；對內(nèi)，員工將從過去只從屬于一個機(jī)構(gòu)，逐漸變成從屬于一張網(wǎng)絡(luò)，因此，企業(yè)關(guān)注的將不再是雇傭了多少人才，而是聯(lián)盟了多少人才。 “單打獨(dú)斗”的英雄時代悄然翻篇，未來企業(yè)將從“獨(dú)狼”走向群狼亂舞，企業(yè)競爭將出現(xiàn)四大層面： 最基礎(chǔ)的就是信息搜集，以前企業(yè)利用信息不對稱賺錢，而如今在信息過剩時代，不僅看誰能抓住更多信息，還要看抓住的信息有沒有價值，才能進(jìn)行第二層面即大數(shù)據(jù)的比拼，在信息中提煉數(shù)據(jù)，掌握市場動態(tài)進(jìn)而調(diào)整產(chǎn)品，對不同用戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。 當(dāng)然，這缺不了知識層面的競爭（第三層面），不管是行業(yè)顯規(guī)則還是經(jīng)濟(jì)一般規(guī)律，企業(yè)若連這些基礎(chǔ)都看不懂，那么淘汰出局是遲早的事。 更別提那些事物背后潛在的聯(lián)系，單靠知識無法一眼看穿，還需智慧力透紙背（第四層面）。 萬達(dá)、阿里等之所以能在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，就是用智慧的眼光踩準(zhǔn)時代節(jié)奏、順勢而為，才能力半功倍。 這也意味著，企業(yè)管理不再像從前那樣錙銖必較，反而需要在頂層設(shè)計上尋找支點(diǎn)與杠桿，前者在于核心競爭力，需要企業(yè)堅(jiān)定“永恒的北方”，后者則是資本組織（產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金）、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、組織架構(gòu)（合伙人制）等一系列設(shè)計，從而在管理上做到“無為”與“有所作為”之間的平衡。 未來，不僅企業(yè)將走向“生態(tài)化”，內(nèi)部部門也將變成自組織，正慢慢讓企業(yè)具有自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)及自我修復(fù)的能力，“自組織管理”或?qū)⒅饾u盛行。畢竟，管理只是手段，其目的在于“化繁就簡”罷了。
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