作者 | 肖漫

魯迅說：人生得一知己足矣，斯世當以同懷視之。

對王興來說，王慧文就是這樣一個知己。

細數(shù)一番，大學 4 年，校內(nèi)網(wǎng) 1 年，美團 10 年，在對于王興而言的各個重要節(jié)點上，王慧文始終在側，從“上下鋪的兄弟”到“同一線上的創(chuàng)業(yè)伙伴”。

美團一路進擊的過程中，從千團大戰(zhàn)中突圍，發(fā)展垂直業(yè)務，再到如今市值突破萬億，除了王興的帶領，也包含著王慧文的戰(zhàn)略落地實施的一份功勞。

“美團二把手”的離開，無論對于美團，還是之于王興，都是一種全新的改變。

未來尚且不可知，但對于過去，無論是學業(yè)，亦或是創(chuàng)業(yè)期間，王興的一路軌跡中，都離不開王慧文的身影。

王興與王慧文初識于 1997 年，二人均為清華大學電子工程系無線電專業(yè)。除了是同學關系，“兩位老王”還是室友。

除了姓氏相同，二人另外的相像之處，還都是扎堆于學霸中的“學渣”。據(jù)王慧文自述，班上倒數(shù)后五名，總有他們二人的份兒。

要知道，當年王興是保送進清華的，之所以”淪落“至倒數(shù)，與他們一起合資買電腦不無關系；擁有電腦后的“兩位老王”，一位沉迷打游戲（王慧文），一位沉溺逛網(wǎng)站（王興）。

而這樣“能夠共用一臺電腦”的友情基礎，一直延續(xù)到畢業(yè)之后。

2001 年畢業(yè)后，王興去了美國特拉華大學進修，王慧文則是去了中科院聲學所讀研。雖然“一個向左，一個往右”，但因為創(chuàng)業(yè)，又重新組合到一起。

去了美國的王興切身感受到互聯(lián)網(wǎng)的進步，再加上彼時美國社交網(wǎng)絡的發(fā)展，讓王興察覺到態(tài)勢，其中影響最為明顯的當屬 Facebook，一個風靡美國校園的社交網(wǎng)站。

2004 年，王興放棄了未完的學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)，決心發(fā)展中國社交網(wǎng)站。

好兄弟的衡量標準是什么？不是兩肋插刀，而是共同輟學。在王興的勸說下，王慧文也選擇了離開校園。

“兩位老王”的第三個共同點， 是勇氣。

退學后的王慧文問王興，“你會編程嗎？”

“我們可以學?！蓖跖d答。

于是，“兩位老王”創(chuàng)業(yè)第一步，從自學編程開始。

在經(jīng)過十多個創(chuàng)業(yè)項目的失敗試驗后，2005 年 12 月，“校內(nèi)網(wǎng)”上線，在 3 個月的時間里就獲取了 3 萬用戶。

雖然大勢向好，但由于缺少資金增加服務和帶寬，校內(nèi)網(wǎng)最終以 200 萬美元的價格出售給千橡集團，變身為“人人網(wǎng)”。王興和王慧文，再次失敗了。

值得一提的是，當時也想做 SNS 服務的中國移動曾邀請王興和王慧文共同商討，當被問及“創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢”時，王興是這么回答的——

是勇敢吧，勇敢到傻瓜的狀態(tài)了。我們那時候一無所有，都不會編程，其實是因為創(chuàng)業(yè)才現(xiàn)學的編程。今天回頭看，這兩個傻瓜一直在堅持，一直在試，沒死掉，其實我們是風險意識不那么強的人。

這種“勇敢到傻瓜”的狀態(tài)，并沒有隨著校內(nèi)網(wǎng)的結束而消失。

校內(nèi)網(wǎng)被收購之后，王慧文選擇了出國游玩，后續(xù)創(chuàng)辦了淘房網(wǎng)；王興則是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，依然聚焦于社交網(wǎng)站，創(chuàng)辦了飯否、海內(nèi)網(wǎng)，均發(fā)展得不盡人意。

在飯否關停之后，王興決定開啟新的創(chuàng)業(yè)計劃，當時主要有兩種模式選擇——Foursquare （基于用戶地理位置信息 LBS 的手機服務網(wǎng)站）和 Groupon（團購網(wǎng)站）。

彼時，Groupon 式的團購網(wǎng)站風口正盛，不同于 SNS 社交網(wǎng)站這種難以在短期看到盈利的商業(yè)模式，Groupon 模式更接近現(xiàn)金流，且 Groupon 在當時的成功使得“團購”風口備受投資者青睞。

這一次，王興不再執(zhí)著于 SNS 網(wǎng)站，而是選擇了 Groupon 模式，在 2010 年創(chuàng)辦了美團網(wǎng)。

美團網(wǎng)初創(chuàng)時期，王慧文正投身于自己創(chuàng)辦的淘房網(wǎng)，并未加入。

2010 年 10 月，王興一通電話，王慧文再次作出取舍；而這一次，王慧文依舊選擇與王興并肩作戰(zhàn)，舍棄了自辦的淘房網(wǎng)。

他人比較正直。這是非常重要的基礎······其實你能猜得出，總不至于說這個人很傻，但是我愿意。

后來，被問及為何舍棄淘房網(wǎng)選擇剛起步的美團網(wǎng)時，王慧文答道。

不難見得，王慧文所相信的，不是團購網(wǎng)站這一風口，而是王興。

在美團網(wǎng)這一新戰(zhàn)場上，王興是“頂層設計”的戰(zhàn)略規(guī)劃者，王慧文則是戰(zhàn)略落地執(zhí)行者。美團十年，幾乎每一場重要戰(zhàn)役中，都有王慧文的身影。

可以說，美團業(yè)務的十年進擊，離不開王慧文。

雖然美團網(wǎng)創(chuàng)辦期間正值“團購網(wǎng)站”風口，但看重這一風口的，不止有美團，還有成百上千家公司。數(shù)據(jù)顯示，我國 2011 年 8 月團購網(wǎng)站的數(shù)量超過了 5000 家。

風口再熱，“風口上的豬”多了，自然也就擠了。

彼時的團購市場正處于非理性競爭狀態(tài)，不乏有公司以市場份額換取 VC 的投資，以發(fā)展代理商提升發(fā)展速度。在市場份額和新用戶的爭奪上，廣告戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)悉數(shù)展開，即“千團大戰(zhàn)”。

在拉手網(wǎng)、窩窩團等團購網(wǎng)站正如火如荼開展著廣告戰(zhàn)時，王興并無跟風，而是選擇讓美團網(wǎng)獨身其外，緊抓現(xiàn)金流。但在市場份額爭奪上，美團網(wǎng)并非沒有野心。

既要控制現(xiàn)金流，又要爭奪市場份額；這個重擔，落在了王慧文肩上。

在王慧文剛加入美團網(wǎng)時，入駐城市僅有 28 個。后來的結果也不難得知，王慧文成功帶領美團從“千團大戰(zhàn)”中突圍，而其中的“成功學”，在王慧文看來，他只是避免錯的事，做好對的事——

美團有些“異類”的做法，是發(fā)現(xiàn)正確和不正確的事情，避免不正確的事，然后把正確的事做得力度大一點。

首先，為了穩(wěn)定已駐扎城市地區(qū)的人心，王慧文將各城市的經(jīng)理聚集到北京開會，向城市團隊發(fā)放期權。

在面對團隊提出“不做廣告”的質疑時，王慧文不做辯駁，而是向團隊說明資本寒冬將至，希望團隊做正確的事，做好產(chǎn)品和方案。

其次，在提升美團認知度上，王慧文采取新聞采訪等免費方式，以及通過購買與“團購”、“拉手“等相關的關鍵詞，利用同行廣告戰(zhàn)坐收漁翁之利；頗有“借力打力”之妙。

再者，在城市版圖擴張上，王慧文采取“邊算賬邊擴張”的方式，即按照一個城市的人口、淘寶消費指數(shù)、肯德基數(shù)量及電影院的數(shù)量等指標來計算投入產(chǎn)出比，只有投入產(chǎn)出比合適時才會選擇擴張。

到了 2013 年 3 月，據(jù)美團對外公布的數(shù)據(jù)，美團已在 165 個城市坐上團購網(wǎng)站的頭名位置，市場份額占比達 52.4%。不僅如此，美團 2013 年全年交易額達 160 億元，較 2012 年增長了 188%。

無疑，在王慧文的戰(zhàn)略下，美團最終在千團大戰(zhàn)中脫穎而出。

成功在千團大戰(zhàn)突圍之后，美團的下一步該怎么走十分關鍵，稍有差池，功虧一簣。

王興決定，在原有的團購優(yōu)勢上，同步進行垂直領域的擴展，即“T 型戰(zhàn)略”。

王興選定了外賣、酒旅、在線票務為主要發(fā)力點，分別對標餓了么、淘寶電影、攜程。其中，外賣業(yè)務由王慧文負責。

美團的外賣業(yè)務屬于從零開始的產(chǎn)物，而競爭對手餓了么已成立 4 年，后來者“百度外賣”背后有百度這一強硬靠山也顯得競爭力十足；唯有美團，既無積累，又無靠山。

在外賣版塊上，王慧文再次進入戰(zhàn)場。

一開始，外賣業(yè)務處于“邊燒錢邊擴張”的狀態(tài)，大約每個月會燒掉 3 億人民幣。然而，“燒錢換擴張”的方法論在千團大戰(zhàn)中就已被證實可行性低。

王慧文認為，盡管燒錢能換來擴張，但卻難以做得精細，而外賣業(yè)務做得精細的根本，拼的是服務體驗。

為了提升服務體驗，王慧文開始緊抓運營，在互聯(lián)網(wǎng)、零售行業(yè)尋找運營人才，甚至還到貝恩、麥肯錫、波士頓等咨詢公司挖人，只為尋找合適的人才。

有了人才儲備后，美團外賣在成本控制上更為精細，且基于運營的開展，服務質量得到提升，逐步獲得消費者青睞，市場份額也隨著擴展。

到了 2014 年，美團開始止血，全年交易額突破 460 億元，同比增長了 180% 以上。

隨后，王慧文開始探索餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上下游，在餐飲 B 端領域發(fā)起多項投資或收購；而這，后來也成為了美團與餓了么、百度外賣競爭中的優(yōu)勢所在。

2015 年，美團和大眾點評合并，團購市場份額進一步提升，達到 80% 以上。盡管美團已占據(jù)了團購市場的絕大部分，但王慧文認為，團購的競爭還沒結束。

只要你的敵人還在，你就不能定義為結束。

這種長期的危機意識，伴隨著王慧文在美團業(yè)務發(fā)展的各個時刻。

戰(zhàn)役尚未結束，該怎么打？

王慧文認為，有些時間進程是縮短不了的，就像胎兒的成長有自然規(guī)律，不能太著急······美團點評始終努力進入正確市場，并在正確市場里保持足夠的耐心，不斷迭代。

后來的結果也不難得知，王慧文將從零開始的外賣業(yè)務做成了美團的核心業(yè)務。

而此次“外賣版圖戰(zhàn)役”的制勝之道，或許在于他曾在采訪中提及的那九個字——練強兵、結硬寨、打呆仗。

打江山難，守江山更難。

在美團與大眾點評合并之后，美團的“T 型戰(zhàn)略”可以說接受住了實踐的檢驗，團購業(yè)務作寬，垂直業(yè)務做深。此后，美團也開始在不斷探索更多的邊界與可能性。

2017 年，美團推出了打車業(yè)務，而此次擔任沖鋒陷陣的將領，依然是王慧文。在 2017 年 12 月的架構調整中，王慧文在擔任大零售事業(yè)群總裁的同時，還需負責出行事業(yè)部。

面對強大的對手滴滴，王慧文一反此前的低調踏實作風，而是多以挑戰(zhàn)者姿態(tài)出現(xiàn)——“美團打車，給你多一個選擇”、“人民群眾對美好生活的向往，需要有兩個打車平臺才能有保障”。

可以說，美團打車，直指滴滴腹地。

在具體舉措上，王慧文選擇以補貼造勢，在上海、南京、常州等地補貼推廣。不過，這場價格戰(zhàn)后來都被政府約談了。

美團和滴滴之間的競爭并無持續(xù)太久，2019 年 4 月，美團上線了聚合模式的網(wǎng)約車平臺，通過接入主流出行服務商提供打車服務，不再需要直接與滴滴爭搶線下市場份額。 

盡管在這場出行大戰(zhàn)中，美團和滴滴之間沒有出現(xiàn)明顯勝負，但值得注意的是，出行之戰(zhàn)的發(fā)起時間恰逢美團 IPO 之時。

據(jù)當時主流觀點反映，這場在出行業(yè)務上的貼身肉搏，美團打車的激進路線，王慧文的主力加持，模糊了原有的出行市場格局，在一定程度上助益了美團 IPO 估值提升。

雖然出行之戰(zhàn)無勝負，但美團已然是贏家。

2018 年 9 月 20 日，美團登陸港交所，彼時市值為 483 億美元。

而今，美團已成長為一家千億美元市值的公司，達成了王興在 2015 年定下的目標——要把美團打造成一家超過 1000 億美元市值的公司。

在這其中，王慧文功不可沒。

美團十年，好戲尚且只上演了個開場，美團在互聯(lián)網(wǎng)下半場的精彩，王慧文已決意揮別。

1 月 20 日，王慧文在內(nèi)部信中寫道：

今年 12 月 18 日是我在美團的十周年，這十年激烈精彩，不負年華。屆時我將退休，換一個人生軌道和生活方式。

前面提到，王興與王慧文之間有許多相似之處，但未完的后半句是，他們也極為不同。

在媒體資料中，王興曾提及《有限與無限的游戲》一書對他影響頗深，書中有這么一句話——

世上至少有兩種游戲。一種可稱為有限游戲，另一種稱為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的。

顯然，美團之于王興，實質是一個「無限游戲」。

而對于王慧文，人生篇章的精彩，不止于職場。在內(nèi)部信中，王慧文提到，“我也一直擔心人生被慣性主導，怠于熟悉的環(huán)境而錯過了不同的精彩。”

“不設限”，或許正是形容他的最佳詞匯；這也是他時長掛在嘴邊的詞語。

他曾說過：

有機會站在不同的視角來看待問題非常重要，讓你們的人生打開，不設限的長大。

這是王慧文一開始進入美團時說過的話語。進入美團，是他打開人生的一次嘗試；離開，其實也是。

無邊界的王興，仍留美團；不設限的王慧文，離開美團。

這毫不意外，這也順理成章。

可以預見，互聯(lián)網(wǎng)的下半場，王興與王慧文不在同一個游戲場中。對于王慧文的離開，王興縱然不舍，但回復郵件的結尾滿是感激與祝?！?/span>

感謝老王，祝福老王！無問西東，縱情向前！