避免管理無能：做一個(gè)勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者

通過追隨者的類型，可以看出，對(duì)工作參與越強(qiáng)、具有獨(dú)立批判思維的下屬應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。然而，這一類的追隨者通常也是能力較強(qiáng)、較有才華的。有時(shí)甚至給領(lǐng)導(dǎo)者帶來壓力。于是，“管理的愚人化”就出現(xiàn)了。

在這一體系中，人們?yōu)榱顺蔀槭紫瘓?zhí)行官，就要知道如何在升遷過程中不得罪人。最后，當(dāng)一個(gè)人成為公司中的第二號(hào)人物時(shí)，為了生存，他就要表現(xiàn)得比一把手稍差一些。而一旦他被提拔為CEO，在提升下屬時(shí)，則傾向于找一位比自己能力再差一點(diǎn)的。這種被提拔人員的能力略低于在職領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)象被稱為“管理的愚人化”。

當(dāng)管理的愚人化現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，管理者離管理無能也就不遠(yuǎn)了。管理無能，屬于有效領(lǐng)導(dǎo)的反面。領(lǐng)導(dǎo)的過程也就是影響一個(gè)組織化的群體來達(dá)成其目標(biāo)的過程，而有效領(lǐng)導(dǎo)就是那些善于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和獲得成果的人。相反，如果不善于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，不能獲得成果，就會(huì)出現(xiàn)“管理無能”的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和獲得成果的能力都強(qiáng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可視為高能力管理者。他們是大多數(shù)人所景仰的領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者則被劃分在其他三個(gè)類型中。只重結(jié)果的管理者擅長取得財(cái)務(wù)目標(biāo)等成果。但他們通常對(duì)待追隨者的方式并不好，不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，因此，成果往往是短期的，缺乏可持續(xù)性。在實(shí)際中，由于其疏于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的后果需要一定的時(shí)間顯現(xiàn)，這類管理者通常反而因?yàn)轱@著的工作成果獲得提拔。作為高層領(lǐng)導(dǎo)者，除了注意自己避免只重結(jié)果的問題外，還要懂得識(shí)別各類中層領(lǐng)導(dǎo)者是否過于關(guān)注結(jié)果，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

拉拉隊(duì)隊(duì)長是指那類非常重視構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，與每個(gè)人保持良好關(guān)系但是常常忽略工作成果的領(lǐng)導(dǎo)者。他們常常努力使工作場所溫暖而充滿樂趣，很少做出可能產(chǎn)生負(fù)面影響或破壞與追隨者關(guān)系的事情。盡管由于他們很少著力于處理沖突及正視績效問題，其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)可能業(yè)績不佳，但是，他們盡職盡責(zé)，對(duì)上司贊美，對(duì)下屬關(guān)愛，通常會(huì)被提拔到組織的高層管理崗位。

徒有虛名的管理者。這類領(lǐng)導(dǎo)者在兩個(gè)維度表現(xiàn)都有待提高。他們不想引起他人的注意，因?yàn)檫@會(huì)提高上級(jí)對(duì)他們的期望。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)使高績效的追隨者尤其是楷模型追隨者感到沮喪并離開組織。

通常來講，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。而我們每個(gè)人也是自己的領(lǐng)導(dǎo)者。不管是哪一個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，都要爭取做一個(gè)高能力的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)，盡力做一個(gè)楷模型的追隨者。

無論身處哪個(gè)方格中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和更新是我們永遠(yuǎn)面臨的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要注重自身的發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)要有系統(tǒng)地通過相關(guān)培訓(xùn)，提升各層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。在組織發(fā)展中，組織結(jié)構(gòu)、變革管理和領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。變革管理往往以組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)為主要表現(xiàn)和基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力則是變革成功的保障。由于變革管理和組織再構(gòu)都是由企業(yè)管理者尤其是高層管理者發(fā)起的，因此，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展顯得愈加重要。中航國際在組織發(fā)展過程中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)及其效應(yīng)恰恰體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

9個(gè)開放式問題

問題1.你對(duì)人性的基本假設(shè)是什么？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：X理論和Y理論。

20世紀(jì)60年代，管理學(xué)大師道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）發(fā)現(xiàn)管理者有兩類，他們對(duì)人性的基本假設(shè)截然不同。一類管理者認(rèn)為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥格雷戈稱之為X理論。另一類管理者認(rèn)為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以必須鼓勵(lì)、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥格雷戈稱之為Y理論。    

卓越管理者既認(rèn)識(shí)到人的X一面，又認(rèn)識(shí)到人的Y一面。

問題2.你認(rèn)為下屬為什么聽你的？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：權(quán)威型和魅力型。

有一類領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱之為“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來自自己的個(gè)人屬性（例如，魅力、能力、品德）。還有一類領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱之為“權(quán)威型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來自自己的職位，即領(lǐng)導(dǎo)的法定角色。

商界的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人以原美國通用汽車公司總裁斯隆為代表。1938年的《財(cái)富》雜志這樣描述他的管理風(fēng)格：他與手下保持感情上的距離，但他對(duì)事實(shí)的尊重感染帶動(dòng)了整個(gè)管理層。斯隆尊重企業(yè)的每一位員工，但同時(shí)他又注意與同事保持一定的距離。通用汽車的高級(jí)主管風(fēng)格迥異，各具特色，為充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性，不至于以個(gè)人的好惡而影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個(gè)人關(guān)系，盡管斯隆本人是一個(gè)交友廣泛的人。

商界魅力型領(lǐng)導(dǎo)人以原摩托羅拉CEO高爾文為代表。高爾文被員工們評(píng)價(jià)為“一個(gè)正直而平易近人的人”。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理忽視了的員工，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字）。

問題3.你認(rèn)為上下級(jí)之間是什么關(guān)系？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：交易型和感召型。

交易型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應(yīng)的回報(bào)，大家感覺跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)白干。

感召型領(lǐng)導(dǎo)者的特征性動(dòng)詞是通過以身作則和愿景感召來影響員工自我認(rèn)同、態(tài)度和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊(duì)設(shè)立一個(gè)大家覺得可能實(shí)現(xiàn)的夢想，領(lǐng)導(dǎo)人以某種價(jià)值觀影響下屬，讓下屬感覺跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有前途、有使命感、生活也變得有意義。愿景感召的實(shí)質(zhì)是讓員工感到他們從事的工作的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作本身。當(dāng)年喬布斯挖百事可樂的總裁約翰·斯庫利做蘋果CEO的時(shí)候這樣對(duì)他說：“約翰，你是想一輩子賣糖水還是想改變世界？”喬布斯把斯庫利在百事可樂工作的意義（賣糖水）說得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工作本身，而把未來斯庫利在蘋果公司的工作的意義（改變世界）說得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工作本身。

領(lǐng)導(dǎo)者只畫大餅是不行的，想要畫大餅有效，先要讓員工吃到小餅，否則，就成了忽悠。

問題4.你怎樣制定工作目標(biāo)？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：指令和參與。

參與型的領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)講求民主，相信集體決策的力量；喜歡征詢下屬或同事的意見，不獨(dú)斷專行。指令型的領(lǐng)導(dǎo)者，相信自己的判斷，不為他人不同意見所干擾，注重決策效率。

下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)）到完全參與（即員工全權(quán)決策，類似于放任）是一個(gè)連續(xù)體。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，風(fēng)格處于這個(gè)軸線的某個(gè)位置上。柳傳志“跟大多數(shù)人講話，跟少數(shù)人商量，自己說了算”，是偏指令的風(fēng)格。

問題5.你怎樣用人？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：選才和育才。

人的品德和才能，有些是容易測評(píng)的，有些長年觀察也很難發(fā)現(xiàn)；有些是容易培養(yǎng)的，有些則很難培養(yǎng)。對(duì)于容易測評(píng)但不容易培養(yǎng)的品德和才能，選才是相對(duì)有效的策略。對(duì)于容易發(fā)展的品德和才能，育才是相對(duì)有效的策略。

問題6.你怎樣激勵(lì)？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：壓力和鼓勵(lì)。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵(lì)。盡管一般說來給予鼓勵(lì)比施加壓力重要，但是一味鼓勵(lì)，從不施加壓力的領(lǐng)導(dǎo)人也大有人在。這樣的管理者并不稱職，他們?nèi)萑痰蜆I(yè)績，并挫傷高業(yè)績員工的士氣。

問題7.你怎樣控制下屬的工作質(zhì)量？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：監(jiān)控和授權(quán)。

當(dāng)年比爾·蓋茨對(duì)史蒂夫·鮑爾默的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾·蓋茨說，在微軟公司，史蒂夫是一號(hào)人物，而他自己則是二號(hào)人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱史蒂夫·鮑爾默做CEO之后的微軟為后微軟時(shí)代。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由鮑爾默控制了。

監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當(dāng)勞得到充分體現(xiàn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克拉克（Rae Kroc）對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開張?jiān)缙?，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以QSCV（quality，service，cleanness，value）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克羅克的制勝法寶之一。克羅克從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長期獲利的重要原因。

問題8.你怎樣管理整個(gè)公司？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：法治（制度流程）和人治（領(lǐng)導(dǎo)力）。

公司和社會(huì)的區(qū)別在于：社會(huì)以福利為目標(biāo)，公司多以盈利為目標(biāo)；社會(huì)講人權(quán)還要講民主，公司必須講人權(quán)但可以不講民主；社會(huì)可以為公平犧牲效率，公司可以為效率犧牲公平。對(duì)于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領(lǐng)導(dǎo)人的才干。法治的優(yōu)勢是通過標(biāo)準(zhǔn)化、減少人為的誤差實(shí)現(xiàn)的。但有一利必有一弊，制度一流程主義的問題表現(xiàn)為，決策效率低下，本位主義和部門間沖突。制度、流程的初衷是避免主觀因素的干擾，提升質(zhì)量和效率，人浮于事。人治的優(yōu)勢是靈活性。人治的劣勢是缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人缺陷可能對(duì)組織造成較大的危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的短缺，領(lǐng)導(dǎo)力可以彌補(bǔ)制度流程的缺陷。

問題9.你花多少時(shí)間管事，多少時(shí)間管人？

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向。

任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)重要坐標(biāo)。

美國西南航空公司在整個(gè)行業(yè)走下坡路的情況下，除了第一年外已連續(xù)獲利30多年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強(qiáng)悍的競爭戰(zhàn)略，同時(shí)，它高度重視團(tuán)隊(duì)士氣，寧可招聘能力平平但擅長團(tuán)隊(duì)合作的員工，也不選擇能力突出、個(gè)人主義的人。對(duì)于新員工，公司提供人際關(guān)系能力的培訓(xùn)。西南航空不怎么提“明星員工”的概念，而重視“明星團(tuán)體”。

你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多剛？有多柔？現(xiàn)在你可能更加清楚了。情境領(lǐng)導(dǎo)力或權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)是：特定的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、組織環(huán)境以及任務(wù)決定剛性和柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格哪一種更加有效。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，無論秉性剛?cè)?，剛?cè)嵯酀?jì)是有效領(lǐng)導(dǎo)的要訣。

作者：忻榕

來源：《人才發(fā)展五星模型》機(jī)械工業(yè)出版社

PS：本文僅作分享，非商業(yè)用途，著作版權(quán)歸原作者所有。

情商自測問卷：我的情商素質(zhì)——自我調(diào)節(jié)有多高？

請(qǐng)從下面的問題中，選擇一個(gè)和自己最切合的答案。

（1從不/2幾乎不/3一半時(shí)間/4大多數(shù)時(shí)間/5總是）

（1）我擁有明確的目的。

（2）我擁有強(qiáng)烈的愿望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并達(dá)到要求。

（3）我善于設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

（4）我喜歡討論并愿意做高風(fēng)險(xiǎn)的工作。

（5）我善于分析并應(yīng)對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（6）我總是盡量想辦法把工作做得更好。

（7）我鼓勵(lì)并支持他人提出建設(shè)性的意見。

（8）我通過學(xué)習(xí)，完善工作表現(xiàn)，不斷進(jìn)步。

（9）我的行為遵循規(guī)范和準(zhǔn)則。

（10）我發(fā)揮自身的特質(zhì)，值得信賴。

（11）我待人真誠。

（12）我勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。

（13）我能夠當(dāng)面指出他人的錯(cuò)誤行為。

（14）我遵循規(guī)律，即使這樣做可能引發(fā)不滿。

（15）我做事一貫盡職盡責(zé)。

（16）我信守承諾，言而有信。

（17）我工作條理清晰，認(rèn)真細(xì)致。

（18）為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，我能夠超越個(gè)人得失。

（19）參與重大的任務(wù)時(shí)，我保有強(qiáng)烈的目的感。

（20）我會(huì)依據(jù)團(tuán)隊(duì)共識(shí)來作決定，作選擇。

（21）我會(huì)積極尋找機(jī)會(huì)完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。

（22）我能夠靈活地處理多種要求。

（23）我能夠靈活調(diào)整做事的優(yōu)先順序。

（24）我應(yīng)對(duì)變化反應(yīng)迅速。

（25）我會(huì)調(diào)整自己的方法和策略，以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

（26）我能夠從多個(gè)不同的角度看待事物，保持靈活開放。

（27）我樂于討論和嘗試新觀點(diǎn)、新方法。

（28）我主動(dòng)嘗試不同的方法解決問題。

（29）我善于分析風(fēng)險(xiǎn)，敢于冒險(xiǎn)。

（30）我善于保持幽默。

（答案12345的分?jǐn)?shù)分別為：1分、2分、3分、4分、5分）

總計(jì)得分：___________。

情商自測問卷：社交意識(shí)有多高？

請(qǐng)從下面的問題中，選擇一個(gè)和自己最切合的答案。

（1從不/2幾乎不/3一半時(shí)間/4大多數(shù)時(shí)間/5總是）

（1）我能夠覺察他人情緒方面的蛛絲馬跡。

（2）我善于傾聽。

（3）我善于觀察他人的肢體語言。

（4）我善于觀察面部表情。

（5）我能夠理解他人的想法。

（6）我對(duì)別人的情緒和觀點(diǎn)保證敏感。

（7）我經(jīng)常調(diào)整自己的言行以適應(yīng)他人。

（8）我經(jīng)常因?yàn)槔斫馑说男枨蠛透惺芏斐鲈帧?/span>

（9）我善于識(shí)別他人的能力和特長。

（10）我鼓勵(lì)他人發(fā)揮自己的優(yōu)勢、技能和潛力。

（11）我為他人提供有價(jià)值的信息反饋。

（12）我能夠發(fā)現(xiàn)他人的發(fā)展需求。

（13）我及時(shí)給他人提供指導(dǎo)。

（14）我通過分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)來幫助他人成長。

（15）我能夠?yàn)榭蛻籼峁M意的產(chǎn)品和服務(wù)。

（16）我嘗試多種方法讓客戶稱心如意。

（17）我樂意為客戶提供延伸性的配套服務(wù)。

（18）我能夠把握客戶心理，提供令人信賴的建議和忠告。

（19）我尊重來自不同生活背景的人。

（20）我理解不同的世界觀。

（21）我能夠察覺不同群體間存在的差異。

（22）我把多樣性看成機(jī)會(huì)。

（23）我善于引導(dǎo)暢所欲言的討論會(huì)議。

（24）我善于營造不同人群成功和發(fā)展的環(huán)境。

（25）我敢于挑戰(zhàn)偏見。

（26）我能夠準(zhǔn)確識(shí)別具有影響作用的人際關(guān)系。

（27）我看得出重要的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

（28）我能夠準(zhǔn)確判斷組織內(nèi)外事態(tài)的發(fā)展變化。

（29）我對(duì)周圍變化的蛛絲馬跡保持敏感。

（30）我對(duì)組織氛圍的變化保持敏感。

（答案12345，從左至右分?jǐn)?shù)分別為：1分、2分、3分、4分、5分）

總計(jì)得分：_________。