出品｜虎嗅大商業(yè)組

作者｜房煜 虎嗅主筆

題圖｜虎嗅

一年前，當(dāng)蘇寧易購以48億元價格收購家樂福中國80%股份時，幾乎所有人都認(rèn)為，這是一樁非常劃算的交易。不過，交易之后，就是日復(fù)一日的細(xì)水長流過日子了。

對于家樂福的現(xiàn)狀，蘇寧方面是滿意的。在今年半年報發(fā)布后，蘇寧易購在回答分析師提問時曾經(jīng)表示，家樂福的第一階段整合較為順利，上半年家樂福實(shí)現(xiàn)的盈利1億元以上，現(xiàn)金流也已轉(zhuǎn)正，接下來家樂福的整合將進(jìn)入第二階段。

家樂福目前在中國有231家門店，占大頭的還是萬平米規(guī)模的大賣場業(yè)態(tài)。這是所有線下零售業(yè)改造中，最難啃的骨頭。可以對比的是阿里對于高鑫零售（大潤發(fā)）的改造，歷經(jīng)三年幾經(jīng)調(diào)整思路，直到老帥黃明端重新操盤，現(xiàn)在也只能說初見成效。

而蘇寧改造家樂福，一是蘇寧缺少有大賣場相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，二是還面臨中外文化的融合問題。應(yīng)該說改造難度比起阿里改造高鑫零售，只高不低。不過目前從財務(wù)數(shù)據(jù)看，還算不錯。這也是有些出乎外界意料的。

有趣的是，大潤發(fā)改造大賣場時，黃明端根據(jù)“重構(gòu)”大賣場的需求，將大潤發(fā)的家電部分交給了蘇寧來做合作，以集中注意力，確保自己在生鮮食品這樣的核心品類的競爭力。不知道在與大潤發(fā)的合作中，蘇寧易購方面通過觀察是否也受到了一些啟發(fā)。但是根據(jù)蘇寧家樂福CEO田睿和虎嗅的交流，其改造思路并沒有照搬其他同行，確實(shí)非常值得業(yè)內(nèi)復(fù)盤和思考。

一站式?jīng)]有錯

在與虎嗅的交流中，田睿開宗明義的指出，大賣場所秉持的“一站式購齊”的理念沒有過時，消費(fèi)者仍舊需要一站式購物。“我反對的是同質(zhì)化的一站式購物?！彼苑b為例，“比方說，賣場做特步、迪卡儂、阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，一定不能讓他們?nèi)齻€出現(xiàn)同質(zhì)化的東西?！?/p>

這曾經(jīng)被認(rèn)為是大賣場最需要改變的地方。主要的理由有兩個，一個是其他渠道的分流，比如電商渠道和品類殺手渠道。最典型的其實(shí)是蘇寧自己對于大賣場家電板塊的瓦解。第二個則是消費(fèi)者消費(fèi)頻次提高帶來的購物行為“碎片化”的趨勢。

但是田睿對此的理解不同。他認(rèn)為，從購物需求來看，購物本身的一站式滿足仍舊是效率最高的方式之一。問題在于大量的同質(zhì)化商品使得大賣場失去了吸引力。此外，“你好久不來大賣場，是因?yàn)檫@里沒有你想要的商品。”簡單說，商品“多而不當(dāng)”才是大賣場的問題癥結(jié)。多和全本身不是罪過。“我積極推進(jìn)的是能夠滿足用戶多層次的、這種多場景需求的一站式購齊。”田睿對虎嗅表示。

從外在變化看，最明顯的變化是，現(xiàn)在的家樂福已經(jīng)不是一個大賣場的代名詞，而是多種業(yè)態(tài)并存的態(tài)勢。在業(yè)態(tài)布局上，家樂福實(shí)行“1+2+1”業(yè)態(tài)組合：

1是指社區(qū)生活服務(wù)中心。很大一部分門店是從原來大賣場改造而來，重大的變化在于外租區(qū)的調(diào)整，更加突出服務(wù)功能；

2是社區(qū)店，一種是面積在1000-2000平左右的標(biāo)超店，另一種則是定位略高開在購物中心里的精選店。

還有一個1則是社區(qū)生鮮超市，9月30日會在上海開業(yè)。

當(dāng)然，從賣場來看，即使是過去有的商品，現(xiàn)在的陳列方式也從貨架式陳列更多變?yōu)榍榫笆匠鰳印＿@也是田睿大力推行的，以適應(yīng)新的商品結(jié)構(gòu)變化。但是在這些變化的背后，其實(shí)是商品的變化。

從數(shù)量上看，整個大賣場的商品進(jìn)行了比較大的更新?lián)Q代。比如在食品板塊，有大約2000個SKU是新品，其中不乏網(wǎng)紅商品，選品的主要邏輯是健康、時尚、個性。這不僅是商品內(nèi)容的改變，也包括選品、組合以及營銷邏輯的改變。

一個典型的例子是，家樂福準(zhǔn)備賣一款網(wǎng)紅汽水，采購人員去談，回來匯報說，恐怕不好賣。一個原因是許多新晉品牌根本沒有促銷員，也不屑于向大賣場“低頭”去交什么費(fèi)用。田睿對采購人員說，你怎么知道不好賣，是我們以前的方式不對。結(jié)果在北京十九家門店試賣，一個月賣了200多萬。門店急著向后臺要貨，說備貨備少了。這個事情對于團(tuán)隊(duì)的很多成員都有所觸動。

這種新商品多了，陳列的方式營銷方式自然也會改變。熟悉大賣場的人深知，過去的大賣場里， 為什么大品牌會推出很多產(chǎn)品線，把賣場的貨架填滿，并且派上自家的促銷員，引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注。其實(shí)就是為了壓制新品牌的出現(xiàn)。

但是這一套玩法最終拖累的是大賣場自己。一方面，家樂福需要找到更多的網(wǎng)紅商品，從自己與品牌商的利益固化板塊去突破，不再是填滿貨架，而是真正突出對消費(fèi)者有吸引力的商品。另一方面，家樂福也需要思考如何跟上整個消費(fèi)趨勢的變化，特別是在近年來，食品飲料板塊熱點(diǎn)新銳層出不窮的情況下。

田睿意識到，過去的那一套必須改變，加快大賣場上新的能力，而不是一個總在賣庫存、老商品的感覺。“原來上一個新品，從申請編碼到建合同等流程，做完倆個月過去了，兩個月后，這個產(chǎn)品說不定熱度都過去了。這個速度太慢，是因?yàn)闆]有數(shù)字化技術(shù)做保障。”

所以家樂福的改造過程中，同樣離不開數(shù)字化的驅(qū)動。這種數(shù)字化首先是商品SKU的數(shù)字化。其次是通過大數(shù)據(jù)全網(wǎng)選品，更快的根據(jù)熱點(diǎn)找到當(dāng)下正在熱銷的商品，迅速引進(jìn)。

從商品的角度看，生鮮、食品、家居幾個板塊，每個板塊都有不同程度的調(diào)整、汰換，取舍加減法。但是沒有哪個板塊是被戰(zhàn)略放棄或者忽視的。這就和前面田睿所講的思路一致，“大賣場一站式購足沒有錯”。

在生鮮領(lǐng)域，田睿力推的事包括當(dāng)日配送，并且在家樂福原來全國六大倉物流體系的基礎(chǔ)上，借助蘇寧物流的力量，規(guī)劃建立20個冷鏈倉，這相當(dāng)于在全國范圍內(nèi)重新建設(shè)一個冷鏈網(wǎng)絡(luò)。

事實(shí)上，今天線下實(shí)體零售業(yè)的挑戰(zhàn)，很大程度上來自于履約方式的多樣化。除了電商模式，當(dāng)下正熱的同城零售，也正在瓦解一站式購足的形式。此前也有行業(yè)媒體指出，到家平臺上消費(fèi)者訂單的碎片化，其實(shí)背后是渠道的碎片化和多元化，這對于消費(fèi)者意味著選擇更多，但是對于零售商則意味著更加激烈的競爭和分散的注意力，如果商品又沒有特色，就很難形成牢固店用戶心智認(rèn)知。

在商品層面，田睿則認(rèn)為，結(jié)合蘇寧已有的大快消事業(yè)部的資源，加上家樂福自身在食品等板塊的資源優(yōu)勢，先釋放出家樂福的長板來?！叭粽搹臉?biāo)品到生鮮的變現(xiàn)能力，恐怕國內(nèi)零售商沒有幾個能和家樂福比?！?/p>

下面的問題則是，今天的家樂福如何應(yīng)對日漸強(qiáng)勢的、以到家服務(wù)為標(biāo)配的同城零售。

織網(wǎng)到家流量

其實(shí)在前面講述家樂福的1+2+1的業(yè)態(tài)時，已經(jīng)埋下了一個伏筆。這個伏筆就是任何到家模式的履約體系，背后都是需要一個完善的門店網(wǎng)絡(luò)來作為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。所以家樂福的四種業(yè)態(tài)，其實(shí)可以總結(jié)為按照由遠(yuǎn)及近的邏輯分布的。這里面還沒有算家樂福EASY。

從履約角度，現(xiàn)在家樂福的到家服務(wù)就分為兩種。第一種是把現(xiàn)在的三公里一小時送達(dá)，升級成同城零售。這會成為一座城市里每家門店的標(biāo)配。另一種方式則是次日達(dá)。每個城市選擇一家門店來做，而且通常是會選擇一家業(yè)績不那么好的門店。通過壓縮門店經(jīng)營面積，直接拿出幾千平方來做履約倉。據(jù)說，這個模式在上海和深圳已經(jīng)跑通。

這種到家兩分法，一招對著電商，一招其實(shí)對著是美團(tuán)、盒馬這樣的同城零售。比較有意思的是，蘇寧家樂福采用大前置倉的方式，來做一座城市的次日達(dá)。

實(shí)際上，同城零售真正的難點(diǎn)在于庫存的統(tǒng)一。田睿表示，現(xiàn)在的家樂福采購權(quán)是統(tǒng)一的，店長沒有采購權(quán)。而從整個蘇寧來說，哪個品類誰有優(yōu)勢誰就去采購，最后共享供應(yīng)鏈。核心問題還是庫存系統(tǒng)中，SKU的數(shù)字化ID 的一致性。做到了這一點(diǎn)，同城零售就不難做，剩下的是打磨履約能力。

事實(shí)上，做到家服務(wù)，一個很重要的問題是多大程度借助外力。田睿表示，蘇寧家樂福做到家服務(wù)，更為看重的是自有流量的上升，在這個前提下，再去做外部合作?！耙患径冉Y(jié)束時，自有流量占比20%左右，現(xiàn)在是40%?！彼阅壳芭c美團(tuán)、餓了么都有合作。而虎嗅在家樂福一家門店看到，賣場里現(xiàn)在有一塊專門的區(qū)域，做高頻外送商品揀貨。

服務(wù)是根本

從蘇寧整體的風(fēng)格來說，蘇寧是比較強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和管控的。在過去的認(rèn)知中，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為家樂福的經(jīng)營更加強(qiáng)調(diào)靈活性，不過，田睿在交流中提到，對于百貨和紡織這樣的板塊，家樂福的思路是變成體驗(yàn)式的品類，做小而美的品牌店中店，把大量的品牌店中店集合過來，通過聯(lián)營、代銷和經(jīng)銷三種方式去做。但是他強(qiáng)調(diào)：

“我們跟其他模式不同之處在于，不管做聯(lián)營、做代銷、做經(jīng)銷，都要做三管：管庫存、管進(jìn)價、管售價。因?yàn)橹挥邪褞齑?、進(jìn)價和售價管好，品牌的訴求和用戶的訴求才能夠很好的整合。如果不管庫存、不管進(jìn)價、不管售價，用戶的訴求就沒有辦法報答?！?/p>

從虎嗅對于蘇寧的了解來看，這種三管政策，不僅是策略，也是企業(yè)文化的一部分。相對來說，蘇寧對于流程要求比較嚴(yán)，比較強(qiáng)調(diào)做事規(guī)范性。這對于傳統(tǒng)零售業(yè)，也可以避免一些問題的發(fā)生。

但是在這場轉(zhuǎn)型中，家樂福的員工也不是被動的接受者。對于很多家樂福員工來說，這一年一方面是要接受蘇寧對于家樂福新的思路進(jìn)行調(diào)整，另一方面，零售即細(xì)節(jié)。在賣場內(nèi)，她們的任務(wù)仍舊是要堅持做好賣場里的每一個細(xì)節(jié)，從細(xì)微處維護(hù)家樂福這家世界級零售商的尊嚴(yán)和品質(zhì)感。

在家樂福上海萬里店，虎嗅看到，店里的唐姓店長會囑咐店員注意擦一下自動結(jié)賬機(jī)背面的灰塵；在打包區(qū)域，如果有人塞入包裝袋的冰袋不夠“飽滿”（注水不足），會被要求換冰袋重新打包。上海多雨，巡店時唐店長發(fā)現(xiàn)門店只鋪了一塊地毯，就追著店員把地毯多鋪幾塊，直到能夠“無縫連接”到電梯，“老人多，萬一腳滑摔倒就麻煩了。”

對于這些員工來說，家樂福的教育和烙印還是根深蒂固的。比如談及家樂福，她們會非常自然的用英文說出企業(yè)的價值觀。這不是秀“外語”，而是那些價值觀的表述，本來就是英文。當(dāng)蘇寧從上層建筑的層面去改造家樂福時，這些一線員工的身體力行、甚至老員工的言傳身教，仍舊是家樂福這個老牌零售企業(yè)重現(xiàn)輝煌的基礎(chǔ)保障。

雖然從外界來看，同城零售、新零售、餐飲零售化這些熱詞，更加吸引大眾的眼球。但是這些日夜與賣場為伍的員工，他們更多的心思還是在于如何把自己的賣場變得更時尚，更加讓消費(fèi)者感覺到便利。有些90后員工，開始嘗試賣場直播；一位年輕的員工做出一個好看的堆頭設(shè)計，會高興的拉著同事來看，就像做了一次插花表演；而這家門店，在賣場熱銷商品價簽展示上，也做了很多改良和創(chuàng)新。

這些細(xì)節(jié)的努力，是否能夠改變大賣場這個外界眼中“日漸沒落”的業(yè)態(tài)的命運(yùn)？唐店長在上海也經(jīng)常觀察同行的做法，她認(rèn)為零售業(yè)的本質(zhì)始終沒有改變。而消費(fèi)者需要更好的服務(wù)，這個需求點(diǎn)始終存在。在門店推行社區(qū)團(tuán)購的過程中，令她印象深刻的一件事是，有位老人不會手機(jī)下單，唐店長幫助他下單。后來這位老人一定要跑到服務(wù)臺來等她 ，親手把一張張紙幣還給她，并且又去賣場走了一圈。

臨走，這位老人提著購物袋對她說，“你看，這些（東西）都是我在這兒買的?！?/p>