一流公司與二流公司的區(qū)別是什么？是人才多？是更會用人？

貝恩咨詢的一項研究顯示，真正將一流公司與二流公司區(qū)分開來的，不是人才，而是用人方法，頂尖人才所占的比例在一流公司（16%）與其他公司（14%）并沒有太大差異。

只不過，與二流公司所奉行的平等主義不同，一流公司會刻意地實行“不平等主義”，將頂尖人才安排在那些對公司業(yè)績產生重要影響的位置上，一流公司中超過95%的重要職位由頂尖人才擔當。

蘇寧的“1200工程”就是旨在培養(yǎng)企業(yè)的接班人，為他們提供重要的崗位，是為他們開辟了一條更快的晉升通道，讓這些人站到更重要的位置上，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。在這條通道里，1200們可以在八年甚至更短的時間內上升為高管層。

 01 | 變革中的1200

9月9日，在南京總部，蘇寧召開了一場很少見的發(fā)布會，參會的有來自全國多地的大學生，有老師，有蘇寧的CHO（首席人力資源官），以及多位蘇寧的員工——這些代表有一個統一的身份，那就是“1200工程”優(yōu)秀代表。這是2019蘇寧“1200工程”十七期校園招聘會全球啟動發(fā)布會。

▲｜2019蘇寧1200工程17期校招啟動

1990年，蘇寧開始于南京市街面上的一家空調專營店。出于對人才的渴求，1993年，蘇寧啟動了大學生引進計劃。自那時候開始，每年都會招聘應屆大學生進入蘇寧，當前蘇寧各領域的總裁、事業(yè)部的不少負責人正來源于此。

到了1996年，蘇寧實現了全國空調零售第一，蘇寧走出南京，開啟連鎖發(fā)展。到了2002年，蘇寧連鎖網絡從南京走向浙江、北京、上海、天津、重慶等地。

高速發(fā)展的蘇寧看到了人才儲備的必要性，2002年，蘇寧創(chuàng)始人張近東撥款3000萬元開啟了校招大學生計劃，那一年，蘇寧在全國共招聘了1200多名應屆生，這就是“1200工程”。

如今擔任蘇寧零售集團廚衛(wèi)家裝公司總裁助理的柳賽，來自于“1200工程”七期，2009年進入蘇寧。當時，進軍全國的蘇寧與國美正面交鋒，雙方的大起大戰(zhàn)基本塵埃落定。關注商戰(zhàn)的他，也關注到了雙方的決策布局，行業(yè)趨勢和發(fā)展?jié)摿?，最終在幾個offer進行考量后選擇了蘇寧。

當前高管層中，蘇寧影城副總裁郭良（“1200工程”三期）、蘇寧北京大區(qū)總經理郝嘉（“1200工程”二期）等人也是通過“1200工程”進入蘇寧。從2003年-2012年，蘇寧CHO孟祥勝將其稱之為“1200工程”的第一階段。在孟祥勝看來，“這一批干部的加盟，支撐了蘇寧過去十年的高速發(fā)展”。

魏濤濤，蘇寧IT總部辦高級架構師，是1200十二期，也是蘇寧面向高校招聘的第一屆管培生，于2014年進入蘇寧，是“1200工程”第二階段的代表。

在發(fā)展互聯網上，蘇寧設計了“兩步走”戰(zhàn)略，第一步是“+互聯網”，第二步是“互聯網+”。第一步的“+互聯網”，把蘇寧的渠道、商品、服務拓展到網上，基本在2013年完成。從2014年開始，蘇寧進入“互聯網+”階段，用互聯網技術和思維改造線下。

為了推動這一階段的轉型，云計算、大數據、金融科技、物流科技等方面的人才必不可少。與第一階段傳統零售所注重的“認真、能吃苦、有耐力”等能力不同，這一階段，蘇寧的人才需求量更大，對人才質量的要求更高，更強調個人創(chuàng)新能力。因此2013年，1200工程開始嘗試管培生計劃。

這一階段，在互聯網+的同時，蘇寧也在多元化，開啟了“一體兩翼三云四端”戰(zhàn)略，金融、投資、文娛等方面急需大量人才。蘇寧金服集團大數據中心征信算法工程師周彬，“1200工程”十五期，2016年加入蘇寧，參與了風控、反欺詐、反洗錢、催收機器人、智能客服等項目。在他看來，蘇寧吸引他的地方在于蘇寧的互聯網已經成型但并不像海外很多企業(yè)那樣城池穩(wěn)固鮮有新機遇，還是一個淘金的寶地，一個可以充分施展他技術優(yōu)勢的平臺。

此外，還有與周彬同一年加入蘇寧的常悅；“1200工程”十六期管培生、現象級真人秀“足球解說大會”的熱門選手曹菁芮，曹菁芮還是此次發(fā)布會的主持人之一。

1990年到2018年，從空調專營店、家電連鎖到線上線下一體，從南京市新街口的首家自建店到全國27個省、近1000個縣鎮(zhèn)，28年間，蘇寧一直在蛻變。正如孟祥勝所說，在企業(yè)轉型中，作為企業(yè)中非常重要的環(huán)節(jié)，人力資源是重要的乃至關鍵的問題。人力資源的轉變，與企業(yè)組織的轉變，與企業(yè)戰(zhàn)略的轉變密不可分。

蘇寧能在變幻莫測的中國市場上，歷近30年不倒，甚至再取得高速增長，依賴的正是蘇寧各個員工的努力。如今，“1200工程”已成為拉動蘇寧組織建設的三駕馬車之一，數據顯示，蘇寧總裁級別干部中，1200占比達26%，總經理、總監(jiān)級達36%，經理級達33%。

 02 | 蘇寧的事業(yè)經理人觀

人體有四大醫(yī)學體征，呼吸、體溫、脈搏和血壓，同樣的，企業(yè)也有自己的健康體征，它們是維持企業(yè)發(fā)展的支柱，如果出現異常，企業(yè)將“病倒”甚至“死亡”。曾有分析認為，對于現代企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略、公司運營、社會責任、人才管理，是最核心、最重要的“健康體征”。

中國現代企業(yè)建立較晚，不過近幾十年間快速發(fā)展，出現了很多在國際上都占有一席之地的企業(yè)。不算中石油、中國工商銀行等國有企業(yè)，中國民營企業(yè)做的好的或企業(yè)戰(zhàn)略先人一步、高人一等，或公司運營得當，也有很多企業(yè)在提社會責任，但是很少有企業(yè)在人才管理上知名。

曾任國際知名獵頭公司萬寶盛華集團的董事長兼CEO的喬杰夫（Jeffery Joerres）曾說，中國的公司因為成長速度過快，并沒有時間做員工領導力的培養(yǎng)計劃，中國的民營企業(yè)在培養(yǎng)領導者時，要么比較西化，要么采取的是比較獨特的本土化的方式，而實際上，各個公司都應該發(fā)現符合自己基因的人才培養(yǎng)方式。

零售市場沒有產品技術壟斷，所依靠的主要是團隊?！霸谖覀儍炔坑羞@樣一句話，人力資本一直是比貨幣資本還要重要的資本”，孟祥勝說。對于總部位于南京的蘇寧來說，有更急切的抓住人才的需求，更需要避免人才流失。

▲｜蘇寧易購集團高級副總裁、CHO孟祥勝

對于蘇寧來說，符合它基因的人才培養(yǎng)方式是“事業(yè)經理人”。孟祥勝解釋了什么是事業(yè)經理人：“只有真正立足于企業(yè)去成就事業(yè)，執(zhí)著拼搏、開拓創(chuàng)新、努力承擔終極責任的干部才是蘇寧未來事業(yè)的接班人，才是事業(yè)經理人?！?/span>

縱覽蘇寧的發(fā)展，從南京一地到全國，從空調到家電3C再到超市、母嬰、百貨、文娛、金融、投資等眾多領域，從線下零售到互聯網，它越來越大，板塊越來越多，科技含量越來越高。相應地，其組織結構也在發(fā)生變化。

孟祥勝曾將這種變化稱之為從“高速列車”到“聯合艦隊”：傳統零售時代業(yè)務發(fā)展講究標準化、克隆、復制、規(guī)模，互聯網時代講究創(chuàng)新、各單元協同，組織結構從標準化、系統化到個性化、獨立化，對員工的需求也從服從、投入、執(zhí)行到創(chuàng)新、獨當一面、自驅動。

因此，與單純將自己看做是雇員的“職業(yè)經理人”相比，蘇寧更想要的是“事業(yè)經理人”。在“事業(yè)經理人”制度下，企業(yè)與員工不是雇主和雇員的關系，也不是老板和打工仔的關系，而要讓員工感到自己就是蘇寧的主人，自身利益與企業(yè)利益綁在一起。

曾有人分享了自己的體驗：他曾加了一個蘇寧的群，里面有很多蘇寧員工和管理人員，也有很多蘇寧股東和用戶，這些股東和用戶會隨時在群里對蘇寧提出一些建議和意見，而這些員工會對此進行處理，但是這個并不是官方群，這些員工的行為是自發(fā)的，而非官方的。

“1200工程”正是蘇寧“事業(yè)經理人”的核心構成，在為激發(fā)員工工作積極性、主動性上做了諸多設置。比如，蘇寧為1200（進入1200工程計劃的員工）設置了成長、成熟、成才、成功四個培養(yǎng)階段，目標是1200在8年內進入高管序列。為此，蘇寧形成了“三高模式”，也就是高起點、高責任、高管帶教。

同時，蘇寧形成了從招聘、實習、培訓到考核晉升的完善制度，并提供工資、福利、短期及長期激勵等在內的福利保障。面向“1200工程”管培生，除了較高的工資，蘇寧還提供最高50萬住房貸款，累計已發(fā)放1.5億；提供股權激烈，蘇寧易購員工持股計劃中有眾多“1200”員工。

▲｜蘇寧1200工程十六期管培生已經入職

克里斯蒂娜·柯利婭在《3G資本帝國》中曾分析了3G資本的管理哲學，其中關鍵的一條在于“永遠投資于人，此為重中之重”：最好給有天賦的人機會，哪怕其能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。同時3G創(chuàng)造了一種精英管理的企業(yè)文化和一致認同的企業(yè)機制，“重視表現，而非頭銜;重視成果，而非年齡;重視貢獻，而非職位;重視才能，而非證書”。

蘇寧的用人機制和企業(yè)文化類似于此。在此次發(fā)布會上，做分享的1200們多次提到了“蘇寧敢于給年輕人機會”。比如2009年進入蘇寧的柳賽，一開始進入的是職能部門，在他的請求下，很快轉崗去了業(yè)務部門。2011年4月，他加入蘇寧，還不不到兩年，，就得到了帶團隊的機會，并一路走下來。

 03 | 下一個十年

一個世紀前，最珍貴的資產是自然資源，依靠石油、煤、土地等自然資源，許多大型企業(yè)崛起，比如美國的標準石油公司。有一項調查顯示，五十年前，美國市值前50的企業(yè)中72％認為自己名列前茅的原因是掌控和開采自然資源。此時，人力資源的重要性弱，居于自然資源、資本之下。

隨著上世紀五十年代技術爆炸的出現，新的生產方式和能源利用方式發(fā)生變化，人力資源在經濟要素中所占的地位逐漸提升。一項關于人才經濟崛起的調查顯示，1960年創(chuàng)造力型崗位占比在16%，到了2010年，五十年間，這一比例提升到了33%。

甚至，人力資源本身的屬性也在發(fā)生變化。彼得·德魯克曾提出了“知識工作者”（“知識工人”）一詞，對企業(yè)來說，人才不僅僅是成本，也代表著財富和價值創(chuàng)造，可以被看做是“人力資本”。

在中國，情況雖有不同，但大體也是這一趨勢。尤其是在當下，中國企業(yè)正在面臨新的競爭形式，人才的重要性更加凸顯：新一輪的技術變革出現，大數據、人工智能、區(qū)塊鏈等技術正在涌向各行各業(yè)；制造、互聯網等領域出現企業(yè)巨頭，正在走向全球。要想實現轉型，贏得競爭，人才成為各家企業(yè)爭奪的焦點，甚至有觀點認為，接下來的戰(zhàn)爭不是貨幣戰(zhàn)爭，而是人才戰(zhàn)爭。

正處于轉型期的蘇寧，同樣需要更多人才做支撐。據孟祥勝介紹，零售行業(yè)迎來了兩大變化，一個是受消費人群和消費習慣變化，消費者更重視品質消費、個性消費、精神消費；一個是技術變革，技術驅動下，零售變革進入新階段。

蘇寧的零售變革也從2017年起進入下半場。作為一個從傳統零售進入互聯網、科技的企業(yè)，蘇寧有了多年的轉型積累，當線上線下、科技化達到一定程度后，要開始尋求新的商業(yè)模式。這一年，蘇寧提出了“智慧零售”，開始全面提速。

在蘇寧的智慧零售轉型中，消費場景不再被局限于線下或線上，而是線上線下的高度融合。蘇寧提出了線上多平臺、線下場景多業(yè)態(tài)互聯網化，會員全面貫通，以形成完整的生態(tài)圈——線下，蘇寧小店、智慧云等門店不斷擴張，計劃三年在全國建設2萬個店面；線上，向中高端發(fā)展。

轉型工作最終落實到人上。為更好地適應智慧零售，今年年初，蘇寧進行了一場較大的人事調動，北京、上海、南京三個核心大區(qū)的總經理均是來自蘇寧“1200工程”的80后。

同時，蘇寧也在“納新”，即擴大2019屆校招規(guī)模，面向全球招聘1萬名2019屆高校畢業(yè)生。其中，IT“攻城獅”尤其是人工智能、云計算、大數據等領域的需求大；由于全力推進 “智慧零售大開發(fā)”，營銷、采購、運營等崗位的需求不僅數量龐大，而且非常迫切；為推進國際化以及體育、文創(chuàng)、投資等產業(yè)的發(fā)展，將在中國香港、美國、新加坡等國家及地區(qū)繼續(xù)招聘海外留學生，集中在供應鏈、IT、金融投資、體育文創(chuàng)等崗位。

“在2018年秋季，蘇寧又進入了一個非常關鍵的節(jié)點?！泵舷閯僬f，一方面蘇寧迎來了到2020年的三年沖刺，需要把之前幾年的互聯網積累和沉淀發(fā)揮出來，應用到線下；另一方面，2020年后，蘇寧將迎來第四個十年，在這個十年里，蘇寧將登上新的平臺，發(fā)展成為世界級企業(yè)。2019屆1200工程的擴張，正是蘇寧在為下一個十年做準備。

 04 | 結語

克里斯蒂娜·柯利婭曾將3G資本的用人理念歸結為“雙活塞的飛輪”：找到人才，讓他們做大事，找到更多人才，再想出另一件大事讓他們做，周而復始，不斷循環(huán)。

從街邊一家空調專賣店一路走來的蘇寧，從區(qū)域到全國連鎖，從家電連鎖到互聯網轉型，從互聯網零售到智慧零售，其各個階段的發(fā)展皆離不開人才的招納和培育，一個目標達成它會給出又一個。它吸引這些人時除了給錢、給權，給福利外，還有一項是給事業(yè)。

如今，它又為新一代的1200們描繪出了下一個十年的光景，在1200們的推動下，蘇寧下一個十年將如何，拭目以待。