作為HRBP,幾乎所有人都要求“你要懂業(yè)務(wù)”,華為說(shuō)法最為形象“你要聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”,HR出身的各位,如何才聽(tīng)得見(jiàn)炮聲? 01 “聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”怎么來(lái)的? 在華為,一線市場(chǎng)部門(mén)為了拿到大單,當(dāng)人手不足時(shí),它們會(huì)向二線要專(zhuān)家進(jìn)行項(xiàng)目支持或要資源進(jìn)行交付等,這被形象地稱(chēng)為“一線呼喚炮火”。 “一線呼喚炮火”后來(lái)演變?yōu)椤白屄?tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”,這個(gè)說(shuō)法都是源自任正非。 第一次出現(xiàn)這個(gè)提法是2007年,任正非在英國(guó)代表處講話時(shí)提到,“為了更好地服務(wù)客戶(hù),我們把“指揮所”建到聽(tīng)得到炮聲的地方,把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷(xiāo)售決策權(quán)力授予一線,讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。打不打仗,客戶(hù)決定;怎么打仗,前方說(shuō)了算?!?/p> 在2009年1月,任正非在華為銷(xiāo)服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上,發(fā)表長(zhǎng)篇大論《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策》,結(jié)合華為當(dāng)時(shí)組織變革背景,敲定了 “誰(shuí)來(lái)呼喚炮聲”,定義了“什么是炮火”,于是,“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”從此開(kāi)始流行。 所謂“一線炮聲”,是指來(lái)自市場(chǎng)一線的客戶(hù)需求,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)和資源、市場(chǎng)環(huán)境等。 所謂“炮火”,是指華為的各種資源,包括團(tuán)隊(duì)人員、支撐人員、成本、物流、設(shè)備等。 而“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人”指的是與客戶(hù)緊密接觸的團(tuán)隊(duì),包括銷(xiāo)售人員、售前技術(shù)人員、售后技術(shù)人員等。 02 “聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”如何理解? 我們來(lái)講一個(gè)故事。 華為一個(gè)13級(jí)的一線小員工,因?yàn)樾枰?xiàng)目資源,在三更半夜撥打機(jī)關(guān)里一個(gè)他不認(rèn)識(shí)的21級(jí)干部的電話,而且,對(duì)方還得接這個(gè)電話,這就是“呼喚炮火”的真實(shí)案例。 13級(jí)是什么概念?這是華為知識(shí)型員工的起點(diǎn),比如通過(guò)校招進(jìn)入華為的應(yīng)屆生,工作滿(mǎn)一年,職級(jí)可默認(rèn)調(diào)為13級(jí)。21級(jí)是什么概念?在華為沒(méi)有經(jīng)歷15年以上的歷練,且為華為做出卓越貢獻(xiàn),很難達(dá)到這個(gè)級(jí)別。 這位“小員工”如何呼喚21級(jí)機(jī)關(guān)干部?主要是通過(guò)電話的。 曾經(jīng)有人評(píng)選最具華為特色的“內(nèi)部黑話”,“Welcome to join the conference”這句話得票最多。因?yàn)椋A為人在全球開(kāi)展業(yè)務(wù),一線和后端溝通只能通過(guò)越洋電話會(huì)議,“Welcome to join the conference”是華為電話會(huì)議系統(tǒng)第一句話。華為人聽(tīng)這句話都聽(tīng)到耳朵長(zhǎng)繭了。 華為的電話會(huì)議很有意思,一開(kāi)始可能只有3個(gè)人在開(kāi),兩小時(shí)后,在線的可能已經(jīng)有12個(gè)人了。為什么?一線向你的部門(mén)求助,你說(shuō)只能提供部分資源,其他資源還需要某某部門(mén)配合,于是一線會(huì)議召集者會(huì)把你說(shuō)的那個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也“拉上線”, 當(dāng)下就把資源確定下來(lái)。 回到13級(jí)小員工的例子,當(dāng)這個(gè)電話會(huì)議快結(jié)束時(shí),這位小員工會(huì)說(shuō):“感謝家里各位兄弟的支持,我稍后寫(xiě)一份紀(jì)要,抄送給各位,大家明早回到部門(mén),就把資源落實(shí)一下?!痹谌A為,有一個(gè)不成文的規(guī)則:會(huì)議紀(jì)要具有法律效力,電子郵件就是命令。 是誰(shuí),賦予一個(gè)13級(jí)的小員工這樣的“越級(jí)”指揮權(quán)?是組織! 任正非說(shuō):“我也不知道一線要多少資源合適,只能讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火,因?yàn)樗x客戶(hù)最近,大家先聽(tīng)他的,選擇先相信他,我們事后復(fù)盤(pán)時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)彈藥了,再‘秋后算賬’、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就好?!?/p> 另外,華為為什么把二線叫“機(jī)關(guān)人員”,而不叫“總部人員”, 任正非認(rèn)為,華為“家里沒(méi)有礦”,所有的價(jià)值都是客戶(hù)創(chuàng)造的,必須給予一線足夠的權(quán)力,二線只能是服務(wù)一線的“機(jī)關(guān)”,二線員工不能高高在上,更不能指手畫(huà)腳,在心理上把二線人員的自豪感打掉。 總結(jié)一下,任正非提出“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”的兩個(gè)背景是: 1、跨界學(xué)習(xí)美軍特種部隊(duì) 任正非以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵,需要報(bào)告師部請(qǐng)求支援,等到師部下命令后炮兵才會(huì)行動(dòng),作戰(zhàn)效率很低。 為了解決這種弊端,美軍建立了一種“呼喚炮火”的體系,即前線三人一組,包括一名信息情報(bào)專(zhuān)家、一名火力炸彈專(zhuān)家、一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家。 “呼喚炮火”的體系的好處是,三人小組彼此熟悉,當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后,信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等,炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力,計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式,按授權(quán)許可度,用通信呼喚炮火,不再通過(guò)上報(bào)等待上級(jí)決策。 任正非說(shuō),傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)是機(jī)械化集團(tuán)軍作戰(zhàn),現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,華為的組織架構(gòu)就是適應(yīng)現(xiàn)代化作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型, “班長(zhǎng)”將有更高的作戰(zhàn)能動(dòng)性和更廣的作戰(zhàn)半徑,以及更高效的炮火支援。 2、建立的華為鐵三角作戰(zhàn)單元 以北非地區(qū)部為例,華為借鑒“美軍三人小組”模式,在一線形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?!拌F三角”的精髓就是為了目標(biāo)而打破功能壁壘,形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。 所謂鐵三角,表現(xiàn)為以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成工作團(tuán)隊(duì),在授權(quán)范圍內(nèi),“鐵三角”不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。 通過(guò)這種模式,華為將公司主要資源用在了找目標(biāo)、找機(jī)會(huì),并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。后方先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源保障前線發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)能夠及時(shí)發(fā)揮作用,提供高效支持,改變了擁有資源的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重的弊端。 總之,華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼叫炮火”,期待在資源有限的情況下,優(yōu)先、科學(xué)、快速地發(fā)射炮火,為公司獲取最大收益,而不是簡(jiǎn)單對(duì)一線團(tuán)隊(duì)進(jìn)行放權(quán)。 03 如何落地“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”? “讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”理解起來(lái)并不難,但想要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),需要構(gòu)建一系列科學(xué)合理的組織體系來(lái)保證實(shí)施,至少有四個(gè)維度。 1、能真正聽(tīng)到見(jiàn)炮火 公司要增加“能聽(tīng)到炮火”一線團(tuán)隊(duì)編制,保證更多的信息和情報(bào)來(lái)源于市場(chǎng),來(lái)源于客戶(hù),保證及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋市場(chǎng)內(nèi)部的任何變化,而不只是靠組織內(nèi)部邏輯推演。 2、能聽(tīng)懂炮火的人 公司需要培養(yǎng)出來(lái)“能聽(tīng)懂炮火”的人,這些人就是華為所說(shuō)的少將連長(zhǎng),而不是簡(jiǎn)單按照領(lǐng)導(dǎo)命令執(zhí)行的人,他們英勇善戰(zhàn),而且還具備培養(yǎng)并鍛煉隊(duì)員的能力,高效調(diào)動(dòng)資源的能力,與客戶(hù)的強(qiáng)大的溝通力,敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)等等。 3、有呼叫炮火的權(quán)力 公司除了需要培養(yǎng)出來(lái)“能聽(tīng)懂炮火”的人,還就要賦予這些人“呼叫炮火”對(duì)等的權(quán)力,做好對(duì)授權(quán)數(shù)量、類(lèi)型、大小、使用效率等方面的規(guī)劃和管理,既不能不放權(quán),也不能全放權(quán)。 4、炮火呼之即來(lái) 此外,“炮火呼之即來(lái)”即來(lái)體現(xiàn)了企業(yè)的及時(shí)響應(yīng)能力,執(zhí)行力和資源拉通能力,讓賦予的權(quán)力發(fā)揮出最大作用,為企業(yè)帶來(lái)更大收益。 總之,企業(yè)想要構(gòu)建一個(gè)這樣的高效用體系,就必須打破固有體系的束縛,優(yōu)化工作效率,并保證體系能夠高效、及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行,從而逐步實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)有的用人機(jī)制的變革,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。 是所有企業(yè),所有人都要“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”嗎? 不一定。 馬云說(shuō):“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策,這是任正非講的。但是,假如大部分的決策真是聽(tīng)著炮聲的人做的,那就亂套了,要司令干什么,把司令開(kāi)除掉算了。全是士兵做決策,這是理想主義?!?/p> 馬云的意思是說(shuō),做決策還是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)責(zé)任,敢于拍板,一個(gè)企業(yè)全是自下而上搞不好,全是自上而下也搞不好。 作為HR,我們來(lái)學(xué)習(xí)華為“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策,重點(diǎn)不是學(xué)習(xí)如何“呼喚炮火”,而是學(xué)習(xí)如何聽(tīng)得見(jiàn)一線的聲音,聽(tīng)得懂客戶(hù)和老板的心聲。 接下來(lái),我們重點(diǎn)談一談——HR如何聽(tīng)得到炮聲,從三個(gè)視角展開(kāi),專(zhuān)家、大咖、老板。 04 HR如何聽(tīng)到炮聲——專(zhuān)家視野 尤里奇最新書(shū)中提到,HR要聽(tīng)的“炮聲”,核心是兩個(gè)維度:了解商業(yè)環(huán)境、了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。 1、了解商業(yè)環(huán)境 展開(kāi)的話,有四個(gè)維度。 (1)了解組織外部環(huán)境的變化 可以通過(guò)STEPED工具來(lái)更好地了解外部環(huán)境。 (2)了解外部客戶(hù)的期望 HR可以通過(guò)以下“靈魂三問(wèn)”來(lái)校正“外部客戶(hù)的期望”的聚焦點(diǎn)。 誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶(hù)? HR可以與市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)一起根據(jù)收入、購(gòu)買(mǎi)模式、渠道、規(guī)模和機(jī)會(huì)來(lái)細(xì)分客戶(hù)。 客戶(hù)最看重我們什么? HR可以與市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,并收集客戶(hù)有價(jià)值的數(shù)據(jù)。幫助定義目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張(價(jià)格、速度、服務(wù)、質(zhì)量、創(chuàng)新或價(jià)值)。 組織如何與客戶(hù)建立可持續(xù)性的客戶(hù)關(guān)系? HR要審查HR管理實(shí)踐以便更好地以客戶(hù)為中心,包括招聘與面試標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo),以及組織決策等。 (3)了解組織中各個(gè)部門(mén)是如何賺錢(qián)的。 尤里奇說(shuō),當(dāng)你努力了解了顧客是誰(shuí),以及他們?yōu)槭裁促?gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),你就已經(jīng)大致了解了你的組織是如何賺錢(qián)的。 (4)了解組織中的關(guān)鍵決策人。 關(guān)鍵決策人往往是那些控制著重要資源的人,HR可以在組織中繪制一幅關(guān)鍵人物的影響力地圖。 2、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng) (1)關(guān)注業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略 尤里奇提醒HR,人力資源要主動(dòng)去關(guān)注戰(zhàn)略形成的過(guò)程(內(nèi)容是如何產(chǎn)生的),以及戰(zhàn)略形成的內(nèi)容(對(duì)組織未來(lái)的展望)。業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容主要涉及兩個(gè)基本問(wèn)題——我們?cè)谀睦锔?jìng)爭(zhēng)?我們?nèi)绾潍@勝? (2)預(yù)測(cè)組織里的風(fēng)險(xiǎn) 這是一個(gè)比較新的領(lǐng)域“風(fēng)險(xiǎn)管理”,一般包括包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。 (3)了解組織里的領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量 這個(gè)概念包括個(gè)人維度和組織維度。個(gè)人維度的“領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量”是指組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)者及其管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人素質(zhì);組織維度則是指整個(gè)組織范圍內(nèi)管理領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng),以及如何將這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用到特定的業(yè)務(wù)環(huán)境。 關(guān)于HR如何“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”,尤里奇給的方法是: 05 HR如何聽(tīng)到炮聲——大咖視角 鄧白洋老師分享一個(gè) 《HRBP要懂的業(yè)務(wù)框架》,核心四個(gè)維度。 1、行業(yè)維度 (1)行業(yè)現(xiàn)狀:包括行業(yè)的生態(tài)圖、產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)模式等分析,了解行業(yè)內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)格局、目標(biāo)用戶(hù) (2)競(jìng)爭(zhēng)格局分析:鎖定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)化地分析;從網(wǎng)站、產(chǎn)品實(shí)物、服務(wù)體驗(yàn)、財(cái)報(bào)、專(zhuān)利、用戶(hù)口碑、代理商評(píng)價(jià)、招投標(biāo)信息等,多維度分析。 (3)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì):包括行業(yè)發(fā)展前景與速度、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、用戶(hù)規(guī)模等。 (4)行業(yè)人才地圖:包括目標(biāo)人才的群體規(guī)模、薪資水平、是否有跳槽動(dòng)機(jī)、對(duì)TA們有吸引力的平臺(tái)是什么樣、對(duì)我們企業(yè)有什么看法(正向的和負(fù)向的),這些都需要通過(guò)系統(tǒng)的進(jìn)行信息收集、整理、整合,才能得到一個(gè)明朗的人才地圖。 2、業(yè)務(wù)維度 主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃、目前的業(yè)務(wù)瓶頸、主要的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)、人才機(jī)遇和挑戰(zhàn)、人才成長(zhǎng)規(guī)律。 核心是了解業(yè)務(wù)模式,首先要了解目標(biāo)用戶(hù)群,再確定用戶(hù)需求(價(jià)值定位),想好如何接觸到他們(渠道),怎么盈利(收益流),憑借什么實(shí)現(xiàn)盈利(核心資源),能向你伸出援手的人(合伙人),以及綜合成本定價(jià)。 3、組織維度 從組織的視角,了解公司內(nèi)部組織的持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題,即從環(huán)境分析與戰(zhàn)略出發(fā),依靠人才落地來(lái)解決業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問(wèn)題,總之,組織發(fā)展離不開(kāi)對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、環(huán)境和團(tuán)隊(duì)的關(guān)注。 4、人員維度 “重點(diǎn)人員”的特質(zhì)、能力、異動(dòng)背景信息、心態(tài)、期望、人際關(guān)系?!爸攸c(diǎn)人員”主要包括業(yè)務(wù)部門(mén)leader,意見(jiàn)領(lǐng)袖,業(yè)務(wù)專(zhuān)家。 06 HR如何聽(tīng)到炮聲——老板視角 在我們進(jìn)行HRBP調(diào)研的時(shí)候,初創(chuàng)企業(yè)和小型企業(yè)老板跟我們反饋,作為HRBP,關(guān)鍵要聽(tīng)懂“老板四點(diǎn)”。 1、理解business的原點(diǎn)? 在老板眼里,Business有幾件事,希望HRBP能夠理解: (1)業(yè)務(wù)模式:公司是做什么生意的,處于生產(chǎn)鏈?zhǔn)裁次恢?,產(chǎn)什么的,賣(mài)什么的,怎么賺錢(qián)? (2)用戶(hù)畫(huà)像:公司核心客戶(hù)是那個(gè)群體,用戶(hù)畫(huà)像都是什么樣的,獲客成本和留存率如何? (3)核心產(chǎn)品:公司掙錢(qián)產(chǎn)品是什么,下一代產(chǎn)品是什么,技術(shù)壁壘在哪,跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手pk,我們勝出靠什么? 2、掌握組織成長(zhǎng)的節(jié)點(diǎn) 老板們希望HRBP能夠掌握組織什么呢? (1)成長(zhǎng)節(jié)奏:公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品現(xiàn)在發(fā)展到什么階段,與之相對(duì)應(yīng)的,團(tuán)隊(duì)中的人和組織是否匹配,鼓點(diǎn)準(zhǔn)不準(zhǔn),節(jié)奏和步調(diào)是不是一致? (2)人才地圖:公司現(xiàn)在最缺什么關(guān)鍵人才,缺的人在行業(yè)或什么地方?什么時(shí)候應(yīng)該裝進(jìn)來(lái)? (3)組織設(shè)計(jì):現(xiàn)在的組織架構(gòu)和人員編制是否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的發(fā)展?崗位與崗位之間流程如何銜接?業(yè)務(wù)leader的管理幅度合不合理? 3、搞定管理上的痛點(diǎn) 管理上的“痛點(diǎn)”有很多,但是,要注意是“管理上的痛點(diǎn)”,不是HRBP自身的痛點(diǎn),像“深入了解業(yè)務(wù)”“獲得業(yè)務(wù)信任”,這是HR的痛點(diǎn)。 老板希望HR能夠搞定管理上的痛點(diǎn),通常有這些內(nèi)容: (1)管理風(fēng)險(xiǎn):你要能幫老板去發(fā)現(xiàn)典型的管理bug,像高管禁手,避免在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)被掩蓋,在業(yè)務(wù)下行時(shí)候全面爆發(fā)。 (2)管理氛圍:公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀怎么下沉?對(duì)用戶(hù)如何避免過(guò)度承諾,對(duì)員工如何避免過(guò)度壓榨? (3)團(tuán)隊(duì)文化:現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)文化味道對(duì)不對(duì),干部之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和勾心斗角的邊界在哪里?如何平衡既得利益群體? 4、補(bǔ)足業(yè)務(wù)partner盲點(diǎn) 盲點(diǎn)到底是什么,老板們比較關(guān)心的是: (1)選對(duì)人:老板關(guān)心不在眼前的干部是否稱(chēng)職,怎么去評(píng)估,新來(lái)的空降兵能不能發(fā)揮應(yīng)有的作用? (2)能帶兵:業(yè)務(wù)做的好,能否轉(zhuǎn)身成業(yè)務(wù)干部?如何轉(zhuǎn)?火線提拔的干部需要什么補(bǔ)充什么能力? (3)會(huì)打仗:一線干部如何具備帶兵打戰(zhàn)的能力?總部干部如何具備大局觀,職能干部如何去匠氣? 事實(shí)上,不同的公司不同的老板,對(duì)HRBP的要求是不一樣的,這四個(gè)點(diǎn),僅是我們?nèi)ダ斫饫习逡暯窍碌腍RBP的“起點(diǎn)”。 簡(jiǎn)言之,HR要從“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”到“聽(tīng)得懂炮聲”,還有一段路要走。 |
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