哈羅，大家好，我是人狠話更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天非常開(kāi)心又開(kāi)始聊績(jī)效拉。在前文中我是不是落下過(guò)很多坑？不著急，我比不上郭德綱，但是我也 HR圈的《坑王駕到》，大家慢慢來(lái)，天天看，跟著我長(zhǎng)年累月的學(xué)不是更香？省得一次性發(fā)完了你們都不看。

今天的案例中心思想就是 “ 站在公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層面怎么做工作業(yè)績(jī)分析”。我估計(jì)80%以上沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)的HR看到這個(gè)問(wèn)題第一個(gè)反應(yīng)是“怎么把工作業(yè)績(jī)表格拿出來(lái)做做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，再怎么看看有什么問(wèn)題，寫一個(gè)報(bào)告”。因?yàn)榇蠖鄶?shù)執(zhí)行型HR都是這樣的思維，簡(jiǎn)單的說(shuō)還是“腦子里沒(méi)貨，沒(méi)有辦法有更優(yōu)秀的工具運(yùn)籌帷幄”。

但認(rèn)真學(xué)過(guò)我的課程的HR小伙伴腦海中一定會(huì)想到兩個(gè)大核心問(wèn)題：通過(guò)工作業(yè)績(jī)的分析提升企業(yè)總體效益必須要考慮員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和各位績(jī)效主管們的績(jī)效輔導(dǎo)。

什么是績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃？

1、某些大廠（例如：某巴、某條、某訊、某世界500強(qiáng)銀行等等）都會(huì)有類似計(jì)劃，就是指連續(xù)兩次績(jī)效（或OKR復(fù)盤）落入不合格檔次時(shí)，（例如：3.25分、3分或者C以下等）就會(huì)自然進(jìn)入企業(yè) 的員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在這些大廠（特指超大型一線知名企業(yè)，不是指大型工廠）里，這個(gè)計(jì)劃其實(shí)是用于員工淘汰。員工淘汰是需要有依據(jù)的，這個(gè)依據(jù)就是連續(xù)兩次（一般是半年一次，連續(xù)兩次通常是1年左右）進(jìn)入了績(jī)效末端就進(jìn)入了員工改進(jìn)計(jì)劃池里，在這個(gè)里面假如有全公司25%的人，那么其中還會(huì)有50%的員工會(huì)通過(guò)這個(gè)計(jì)劃讓業(yè)績(jī)提升并回到正?？己酥腥?，也就是“不再是岌岌可危的可能被優(yōu)化裁員的員工”。而另外50%則可能會(huì)直接面臨被優(yōu)化。

2、在中小企業(yè)，員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃也可以成為合理、合法、合規(guī)的思考哪些人是應(yīng)該被優(yōu)化淘汰的人的重要衡量工具，同時(shí)也是績(jī)效主管幫助員工提升工作業(yè)績(jī)的重要工具。

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)上述作用？

首先實(shí)現(xiàn)的是幫助員工的業(yè)績(jī)提升。

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的原理是由 A在團(tuán)隊(duì)里打分的績(jī)效主管針對(duì)其下屬BCDEF等圍繞其業(yè)績(jī)情況進(jìn)行診斷，找到KPI沒(méi)有完成的核心原因，帶領(lǐng)BCDEF等下屬共同制定每個(gè)人的《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》這張行動(dòng)計(jì)劃畫成什么樣不重要，重要的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即-----能夠讓BCDEF等下屬知道自己為什么業(yè)績(jī)不行，也清晰的知道我在下一個(gè)績(jī)效周期需要改進(jìn)哪些方向與領(lǐng)域。

案例：

崗位：銷售高級(jí)主管

直接績(jī)效主管：銷售經(jīng)理

上季度績(jī)效考核指標(biāo)分析：成本利潤(rùn)率指標(biāo)60分，與標(biāo)準(zhǔn)成本利潤(rùn)率相差20%；銷售技巧的培育評(píng)分50分（下級(jí)評(píng)分）；

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表：

（為了不讓你們對(duì)表格的格式過(guò)于糾結(jié)，用最簡(jiǎn)單的表格呈現(xiàn)，切記，表格不重要，重要的是內(nèi)容，無(wú)論用什么形式，需要囊括以下內(nèi)容）

其次，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在不少大廠也是用于“減員、優(yōu)化”的“利器”。

畢竟從法律上來(lái)說(shuō)，員工某些方向的績(jī)效不合格的員工知道了自己哪里不合格，也知道了自己要在什么時(shí)間參予什么培訓(xùn)，簽字什么也都有了。如果再配合上對(duì)應(yīng)的培育簽字，那還是不合格的話根據(jù)公司的相關(guān)制度規(guī)定予以解除勞動(dòng)合同。當(dāng)然，一定要有配套的完善的制度與機(jī)制支撐，例如對(duì)應(yīng)的績(jī)效不合格的培育實(shí)施、績(jī)效不合格者的再次跟蹤評(píng)估等。

針對(duì)”工作業(yè)績(jī)提升“，決策型HR能想到的除了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃以外，必須會(huì)有績(jī)效輔導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。

績(jī)效輔導(dǎo)誰(shuí)做？------不是HR做，切記，是各績(jī)效主管做。

績(jī)效輔導(dǎo)怎么落地？------配合績(jī)效管理閉環(huán)，貫穿始終，全部是由績(jī)效評(píng)價(jià)主管進(jìn)行，從開(kāi)始的績(jī)效開(kāi)始前輔導(dǎo)到績(jī)效進(jìn)行中的輔導(dǎo)最后是績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的輔導(dǎo)。

績(jī)效輔導(dǎo)等于績(jī)效面談嗎？-----NO，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的輔導(dǎo)包括績(jī)效面談，所以不要說(shuō)公司已經(jīng)做了績(jī)效面談卻然并卵的問(wèn)題了。

績(jī)效輔導(dǎo)不是HR做，為什么要了解這些？-----因?yàn)镠R需要在內(nèi)部給各位績(jī)效主管進(jìn)行賦能呀！體現(xiàn)HR是內(nèi)部專家的時(shí)刻到了呀。

《如何成為一名優(yōu)秀的績(jī)效主管》我連賦能項(xiàng)目主題都給各位HR想好了。在這個(gè)項(xiàng)目中，HR要讓公司各級(jí)績(jī)效主管懂得績(jī)效輔導(dǎo)包括哪些內(nèi)容，績(jī)效輔導(dǎo)在什么環(huán)節(jié)中進(jìn)行，開(kāi)始前如何做、實(shí)施中如何做、評(píng)價(jià)時(shí)如何做，每一期的重點(diǎn)內(nèi)容是什么。

舉例來(lái)說(shuō)，HR要在賦能過(guò)程中讓各級(jí)績(jī)效主管明白績(jī)效實(shí)施中間的績(jī)效輔導(dǎo)核心重點(diǎn)是預(yù)判差距，判斷方法。而在績(jī)效實(shí)施前的績(jī)效輔導(dǎo)則更偏向于績(jī)效理念宣導(dǎo)與績(jī)效指標(biāo)的深入理解。

一旦HR掌握了這些核心技術(shù)、模型與工具，自然也就可以在企業(yè)中成功賦能各級(jí)績(jī)效主管。

績(jī)效輔導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃都不能僅僅流于形式，而是以工作業(yè)績(jī)提升為核心目的，因此績(jī)效輔導(dǎo)也好績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃也罷，都是要被跟蹤的。

即針對(duì)“績(jī)效輔導(dǎo)是否有效的考核”及“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是否有效”也需要有考核。

誰(shuí)來(lái)考核？------ 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分，以確?？?jī)效主管幫助基礎(chǔ)員工制定的改進(jìn)計(jì)劃表是不是做到位了，有沒(méi)有效果。HR不在考核表上直接考核，而是負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析每個(gè)階段的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表。簡(jiǎn)單的描述就是：日常考核也好、輔導(dǎo)也罷讓績(jī)效主管去抓，如果員工需要改進(jìn)，從80分改進(jìn)到90分或者95分，那需要讓更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去抓，HR通過(guò)數(shù)據(jù)獲得依據(jù)，績(jī)效主管是否已經(jīng)起到“主管”效果了。這比直接用什么“是否在團(tuán)隊(duì)里組織學(xué)習(xí)” 這樣的KPI來(lái)考核強(qiáng)多了。

張三、李四等在年初工作業(yè)績(jī)都是80分、70分，在績(jī)效主管不斷的績(jī)效輔導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃循環(huán)下，張三與李四在年末的工作業(yè)績(jī)應(yīng)該都在90分。假如沒(méi)有，那證明績(jī)效主管是在糊弄人，如此也可以判斷，每個(gè)員工的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)是不是真的保持一致。

績(jī)效是一門玄學(xué)，要想真的認(rèn)真做好績(jī)效，一定要研究人性，有時(shí)候基于人性的思考才能讓績(jī)效起到作用。

思考題：

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃本身由誰(shuí)來(lái)確定或者說(shuō)由誰(shuí)來(lái)考核？HR在這個(gè)過(guò)程中起什么作用？

績(jī)效輔導(dǎo)是由誰(shuí)做？為什么說(shuō)績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效落地并保證效益提升的重要工具？

其實(shí)這些我在昨天晚上的小范圍定制化直播中也有講到，各位HR小伙伴昨天晚上沒(méi)有來(lái)聽(tīng)我的績(jī)效直播的可以添加 課程輔導(dǎo)老師申請(qǐng)獲得我的績(jī)效私人定制視頻課一節(jié)。

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最近，一名資深HR總監(jiān)遇到了職業(yè)困惑，她的困惑和我們今天聊的工作業(yè)績(jī)息息相關(guān)，我們不妨先從員工的角度來(lái)觀察一下。

為了保護(hù)當(dāng)事人隱私，我們稱呼她為橙子吧！她最近這段時(shí)間，一直處于工作低迷期，所以來(lái)咨詢我，想聽(tīng)聽(tīng)我的建議。各位三茅的朋友們，聽(tīng)完她的故事，你們也可以給一點(diǎn)建議。

橙子，211重點(diǎn)大學(xué)人力資源專業(yè)畢業(yè)，這十年來(lái)，從專員、經(jīng)理到總監(jiān)的一路，經(jīng)歷了HR人的辛酸苦辣，于是在2019年，她轉(zhuǎn)變職業(yè)路徑，從甲方公司跳到乙方人力資源公司，從事人力資源咨詢的工作。

畢竟在二三線城市，大的人力資源公司很少，更別提咨詢顧問(wèn)經(jīng)常要出差駐扎項(xiàng)目地幾個(gè)月?？紤]到自身要照顧家庭，不想接受出差頻繁的工作，橙子最終選擇了一家創(chuàng)業(yè)型公司，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是在省內(nèi)，老板也答應(yīng)給她的咨詢項(xiàng)目盡量是在本市內(nèi)，偶爾省內(nèi)出差2、3天。

按照入職時(shí)的溝通，老板答應(yīng)給她保底年薪12萬(wàn)，至于最終能拿到多少以業(yè)績(jī)說(shuō)話。按照當(dāng)初規(guī)劃好的，一年項(xiàng)目業(yè)績(jī)目標(biāo)120萬(wàn)，每個(gè)項(xiàng)目根據(jù)難易程度按15%-20%。每個(gè)月老板先預(yù)付6000的工資，其余提成獎(jiǎng)金年底統(tǒng)一核算發(fā)放。

這不，2019年結(jié)束了，橙子一個(gè)人總共做了125萬(wàn)的業(yè)績(jī)。按照當(dāng)初承諾的每個(gè)項(xiàng)目的提成點(diǎn)，橙子總計(jì)可以拿到將近19萬(wàn)的收入，扣除一年已預(yù)支的7.2萬(wàn)，年底老板還要發(fā)給他11萬(wàn)多的提成獎(jiǎng)金?？蛇@時(shí)，戲曲性的一幕來(lái)了，老板以提成獎(jiǎng)金分三次發(fā)放為由，年底只給發(fā)了20%，也就2萬(wàn)多，剩下的80%說(shuō)要分3年發(fā)放，目的是為了更好的激勵(lì)橙子，讓她能在公司持續(xù)的干下去。

鑒于19年的提成分配協(xié)議橙子和公司沒(méi)有簽紙質(zhì)的協(xié)議，再加上橙子確實(shí)想繼續(xù)在公司干，于是針對(duì)19年的提成分配，無(wú)奈的答應(yīng)了老板的提議。

這不一轉(zhuǎn)眼，2020年就要結(jié)束了，今年老板對(duì)業(yè)績(jī)提成的算法更撲朔迷離了。公司先讓橙子做項(xiàng)目，至于每個(gè)項(xiàng)目的提成分配，一拖再拖，按照老板原話，你做項(xiàng)目公司是不會(huì)虧待你的，你做的項(xiàng)目越多，拿的肯定越多?？蓪?duì)于橙子來(lái)說(shuō)，不管是做2個(gè)項(xiàng)目還是4個(gè)項(xiàng)目，她都無(wú)法預(yù)估自己一年能有多少收入。

站在公司角度，19年每個(gè)項(xiàng)目提前說(shuō)好了業(yè)績(jī)提成，結(jié)果一年下來(lái)公司要支付給橙子的薪水超出了預(yù)期很多，因?yàn)楣疽荒昴茏龆嗌夙?xiàng)目是不確定的，所以2020年公司先拖著，等年底根據(jù)做了多少業(yè)績(jī)，再確定提成分配，確保橙子的薪水在公司預(yù)期的范圍內(nèi)。

可對(duì)于橙子來(lái)說(shuō)，公司怕員工多賺錢的做法很傷人，這種工資體系一點(diǎn)激勵(lì)性都沒(méi)有。按照她的理解，公司有2種做法她都能接受。

第一種，高底薪 低提成。公司可以按照市場(chǎng)價(jià)，給她的價(jià)值對(duì)應(yīng)的底薪，確保她的薪資對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)自己有激勵(lì)性。項(xiàng)目業(yè)績(jī)提成可以給少很多，她都能接受。

第二種，工資全包制。即按當(dāng)初入職談好的，每月先付6000，每個(gè)項(xiàng)目的提成點(diǎn)在做立項(xiàng)時(shí)公司就談好，比如是15%，還是20%。這樣下來(lái)，橙子至少清楚明白的知道，做一個(gè)項(xiàng)目自己能拿多少錢，她也愿意多做項(xiàng)目。

可公司現(xiàn)在就是不想擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)都是橙子自己在承擔(dān)。每個(gè)月給你發(fā)點(diǎn)薪水，等年底看看你做了多少個(gè)項(xiàng)目，把你已發(fā)的薪水扣除點(diǎn)，再給你相應(yīng)的發(fā)點(diǎn)提成獎(jiǎng)金。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)有任何用工成本的風(fēng)險(xiǎn)。你一年干的項(xiàng)目少，就拿這幾千塊的月薪，反正這幾千塊在市面上也就對(duì)應(yīng)著銷售專員的工資；你一年干的項(xiàng)目多，我就給你當(dāng)初承諾的保底年薪。不管哪種結(jié)果，公司都是處于贏方，橙子處于弱勢(shì)。

經(jīng)過(guò)和橙子的溝通后，她把自己的想法、顧慮和對(duì)工資體系的看法，都和老板進(jìn)行溝通了?，F(xiàn)在的她，在等著公司的回復(fù)。

好了，橙子的故事講完了。關(guān)于她的篇幅講的很多，有人可能會(huì)質(zhì)疑，這和本期的打卡話題有什么關(guān)系？？

按照我的理解，橙子的故事很好的詮釋了工作業(yè)績(jī)的底層邏輯。

關(guān)于工作業(yè)績(jī)?cè)趺捶峙浜侠?，無(wú)非集中在兩點(diǎn)，老板想給的少點(diǎn)，員工想拿的多點(diǎn)，業(yè)績(jī)方案的目標(biāo)，就是找到兩者之間的平衡點(diǎn)，達(dá)到二者和諧統(tǒng)一。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是老板覺(jué)得員工值給這個(gè)價(jià)，員工覺(jué)得這個(gè)價(jià)對(duì)等我的價(jià)值創(chuàng)造。HR在做業(yè)績(jī)方案時(shí)，抓住了這個(gè)核心目標(biāo)，再去進(jìn)行分析細(xì)化，方案都能順利推行下去。希望橙子的故事能給大家一點(diǎn)啟發(fā)。

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　　如果案例中老板的思路并不是出于一些自己的小心思，比如對(duì)某些部門不滿意，想找個(gè)冠冕堂皇的理由進(jìn)行處理，也不是出于人工成本，即真的就是想要省錢。也就是說(shuō)，如果老板出于對(duì)于員工負(fù)責(zé)的心態(tài)，希望員工有危機(jī)意識(shí)，我認(rèn)為老板這樣子是一個(gè)良性的操作，是真的希望員工能力有所進(jìn)步。當(dāng)然，事實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多面上的事項(xiàng)和政策是一樣的，但是老板的動(dòng)機(jī)，并不是如他所說(shuō)這么偉光正。
　　再說(shuō)個(gè)題外話，案例中用了'然而'字眼，這個(gè)用詞不太妥當(dāng)，有創(chuàng)投朋友的人都知道，賽道的選擇和市場(chǎng)的環(huán)境，本來(lái)就是最大勢(shì)能。并不是說(shuō)人力資源不重要，21世紀(jì)，最重要的是人才，但這句話有前提，選對(duì)方向之后，得靠人，如果方向不對(duì)，靠人是改變扭轉(zhuǎn)方向的，那這個(gè)人只能是老板自己。就拿MBA來(lái)說(shuō)，MBA上課，人力資源管理和財(cái)務(wù)管理是并重的，但大部分的課程都是在講戰(zhàn)略講市場(chǎng)講商業(yè)模式，就已經(jīng)證明了。案例中的老板并沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)，只是有點(diǎn)直接。
　　不過(guò)令我好奇的是，這位老板是怎么判斷出來(lái)，業(yè)績(jī)較之過(guò)往沒(méi)有提高的？如果大眾的業(yè)績(jī)沒(méi)有提高，那么整體業(yè)績(jī)應(yīng)該也沒(méi)有提高啊，那何來(lái)效益不錯(cuò)？我個(gè)人大概的理解，就是到了某個(gè)'天花板'，然后基本上維持在某個(gè)業(yè)績(jī)上面，所以效益不錯(cuò)，但個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有提高；我覺(jué)得談HR工作的內(nèi)容板塊，應(yīng)該先看一下宏觀的東西：
　　1、蛋糕是否夠分，是否本身市場(chǎng)就已經(jīng)接近飽和；
　　2、老板的戰(zhàn)略是否導(dǎo)致了某些瓶頸，導(dǎo)致員工巧婦難為無(wú)米之炊，案例中是醫(yī)藥行業(yè)，那我假設(shè)可能老板對(duì)于醫(yī)藥代表針對(duì)的醫(yī)院有一定的定級(jí)要求，比如低于乙級(jí)是不去賣的。
　　3、宏觀政策的影響，特別是這種強(qiáng)管控的行業(yè)，很多情況下，一條新政策就會(huì)導(dǎo)致效益變高，確實(shí)跟員工關(guān)系不大；
　　4、客戶資源分析：有時(shí)候大客戶是老板自己談的，一年大部分的收入來(lái)源就是吃'關(guān)系戶'，在這個(gè)行業(yè)也挺常見(jiàn)的。
　　解決了這些宏觀的問(wèn)題之后，也就是說(shuō)是老板自己和管理層的問(wèn)題之后，才是思考細(xì)化的人的問(wèn)題，人要想改善是一定有改善的途徑的，但并不是改善了人有時(shí)候就能改善人的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，不考慮全盤的單純?nèi)肆Y源工作其實(shí)有時(shí)候也挺狹隘的；

　　再來(lái)聊一聊怎么分析拆解業(yè)績(jī)內(nèi)容，首先，案例中有說(shuō)，較大的醫(yī)藥企業(yè)，我先暫定是輝瑞這種級(jí)別的企業(yè)，那么這樣子的企業(yè)，人員組成和人員素質(zhì)是沒(méi)話說(shuō)的，雖然現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)興起，但眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)仍然是利潤(rùn)極高的行業(yè)，所以員工的收入不低，同樣也網(wǎng)羅了非常多的優(yōu)秀同事。個(gè)人建議是在現(xiàn)行的目標(biāo)管理上進(jìn)行優(yōu)化，這樣子成本最低卻產(chǎn)出相對(duì)最高；后面會(huì)拿醫(yī)藥代表來(lái)舉例，應(yīng)該跟業(yè)績(jī)最直接相關(guān)：
　　比如醫(yī)藥代表拜訪客戶有個(gè)'打卡'制度，要去哪個(gè)客戶那里，就在系統(tǒng)點(diǎn)一下那個(gè)客戶，然后打個(gè)卡。但一般這些數(shù)據(jù)都是HR或者部門老大一起看，最后就他們開(kāi)始分析了。醫(yī)藥代表為了打成湊數(shù)，有可能會(huì)多拜訪一些客戶。如果做成良性的目標(biāo)管理的原則應(yīng)該是：
　　1、閉環(huán)的，符合PDCA；
　　2、符合SMART，即可對(duì)比；
　　3、跟大指標(biāo)是密切掛鉤的；
　　優(yōu)化打卡制度，需要做如下的方式：
　　1、提供給當(dāng)事人相應(yīng)的數(shù)據(jù)，有可能他本身也是可見(jiàn)或者知情的，但是提供數(shù)據(jù)是為了下一步工作，且讓他有個(gè)直觀感受，如果更加暴力一些，可以讓全員數(shù)據(jù)變成看板形式（視情況來(lái)定）；
　　2、將數(shù)據(jù)進(jìn)行利用，拜訪數(shù)據(jù)是作為漏斗的面上的信息，接下來(lái)就來(lái)看具體的轉(zhuǎn)化，可以讓員工不斷的嘗試轉(zhuǎn)化的方案，并且做好記錄；
　　3、將相關(guān)的工作流程都可視化于部門領(lǐng)導(dǎo)，方便領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同辦公，要求部門領(lǐng)導(dǎo)不要簡(jiǎn)單的關(guān)注結(jié)果，關(guān)注到過(guò)程，通過(guò)過(guò)程對(duì)于一個(gè)員工會(huì)了解的更加透徹；
　　4、部門領(lǐng)導(dǎo)需要匯總大盤數(shù)據(jù)，定期要求員工進(jìn)行復(fù)盤，部門也會(huì)組織復(fù)盤會(huì)，讓大家交流經(jīng)驗(yàn)，不要敝帚自珍。
　　5、把一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大成一群人的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)人的劣勢(shì)被團(tuán)隊(duì)稀釋，這樣子團(tuán)隊(duì)才有更大戰(zhàn)斗力。
　　這里面就是簡(jiǎn)單的復(fù)盤思路和目標(biāo)管理的方法，至于考核指標(biāo)，完全可以用過(guò)程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)一并考核，沒(méi)必要上來(lái)就開(kāi)始聊KPI還是OKR，因?yàn)槎际切g(shù)的層面，項(xiàng)目管理運(yùn)作到某個(gè)階段，自然就會(huì)面臨績(jī)效指標(biāo)的選型過(guò)程。當(dāng)然個(gè)人主觀會(huì)傾向于OKR，因?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的KPI確實(shí)會(huì)不太適合于現(xiàn)在的過(guò)程管理。

　　關(guān)于提高，HR部門可以做的非常多：
　　1、培訓(xùn)：老板的戰(zhàn)略培訓(xùn)、部門負(fù)責(zé)人的HR方向培訓(xùn)和財(cái)務(wù)培訓(xùn)，員工的目標(biāo)管理、流程拆解和其他通用能力的培訓(xùn)；
　　2、分享：很多情況下，下面不知道上層所想，同樣上層不知道下層所想，怎樣讓兩個(gè)階層的同事更多的交互，分享和交流是不可或缺的，但一定要注意形式，千萬(wàn)別分享變成了對(duì)立；
　　3、激勵(lì)：中期 短期激勵(lì)一并執(zhí)行，讓員工有所甜頭，但激勵(lì)往往要注意用戶群體和分寸，不要讓激勵(lì)遙不可期，但也不要讓激勵(lì)變成福利；
　　4、懲罰：過(guò)程指標(biāo)的數(shù)據(jù)就是有理有據(jù)的進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，懲罰一般都要低于激勵(lì)的；

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市場(chǎng)與人作用要看清，要說(shuō)業(yè)績(jī)要看勢(shì)的作用

——做業(yè)績(jī)分析要從股市的牛與熊說(shuō)起

話外音：股市牛時(shí)大都能賺，但股市熊時(shí)也有不少人賺。

       前兩天偶然點(diǎn)開(kāi)自己買的幾支股票，就那么點(diǎn)銀子買的。居然發(fā)現(xiàn)只有一支顯藍(lán)，其他幾支居然盡皆飄紅。這是真的沒(méi)有想到的。曾經(jīng)在前幾年都是將華西證券的軟件都下了的，根本就沒(méi)有抱過(guò)什么希望?，F(xiàn)在居然紅了？是我比以前會(huì)炒股了嗎？

       顯然不是，這只是股市自己的波動(dòng)向紅市場(chǎng)變好而已。所以有人問(wèn)我如何才能炒好股。說(shuō)許多微信圈子里都在喧囂著帶人選票穩(wěn)賺不賠的老師。據(jù)說(shuō)都是選票十拿九穩(wěn)，都會(huì)漲停板的。而我的票居然都紅了，是不是也會(huì)選？

       可我能說(shuō)什么？

       那幾支股都好多年了，時(shí)紅時(shí)藍(lán)。你看到的只是他紅的時(shí)候而已。而在前幾年整年都是藍(lán)的時(shí)候，都不知道有幾年。

       所以說(shuō)到選票的能力，基本上我是處于零基礎(chǔ)，買票一買就不管，看的只是那些穩(wěn)定的大企業(yè)。不信先生，只信體量。事實(shí)上體量有時(shí)都是假的，就如曾經(jīng)的安邦保險(xiǎn)，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的前幾，不也在去年宣布倒下。被國(guó)家接手成了現(xiàn)在的大家保險(xiǎn)。

       所以，有的東西，不是成績(jī)好時(shí)就是你的能力好，那只是你搭上了市場(chǎng)往高處走的勢(shì)罷了。

       但不可不論的是，無(wú)論在股市怎樣的牛熊期，都有人在其中大行其道，攬金無(wú)數(shù)。這就是別人的能力了，股神可不是傳說(shuō)，是事實(shí)上的存在。

       因此，有無(wú)能力，不在于看賺錢沒(méi)有。有能力，看的是別人賺10元，你賺100元。有能力看的是別人在虧得不敢投，你卻能不虧，甚至你還敢投還能賺。這就是能力了。

回話題：在企業(yè)看員工工作業(yè)績(jī)要刨開(kāi)紅利看漲浮。

       前段時(shí)間有家長(zhǎng)在說(shuō)某某班是如何好，班里學(xué)生成績(jī)?nèi)绾稳绾魏?。說(shuō)每個(gè)老師都會(huì)教得很，說(shuō)如果自己的娃娃如果在那個(gè)班上，說(shuō)不定成績(jī)也會(huì)好很多。而今年的高考有個(gè)很大的特點(diǎn)，那就是各省的平均分普遍都比往年高。難道今年的高三老師全都比往幾屆發(fā)揮得好，更努力？

       這肯定是不可能的。學(xué)生考得好，更多的在于學(xué)生的資質(zhì)與努力狀況。而老師更多的是起一個(gè)傳授、引導(dǎo)與監(jiān)督的作用。

       一群好老師，如果能將那些學(xué)校內(nèi)定為放棄班的學(xué)習(xí)都能教得可比火箭班、直通，那這樣的老師，我想是真的好。

       因此，今年的高考高分，不僅有老師學(xué)生的作用，我想也有今年疫情下教育系統(tǒng)因疫情作用而將題簡(jiǎn)單一點(diǎn)的作用在內(nèi)。不然不會(huì)普遍平均分都更高的。

       因此，看學(xué)生的成績(jī)與素質(zhì)，老師教學(xué)的能力與方法，對(duì)比往年，決不能只靠平均分來(lái)看高低。要看的還是要看以后學(xué)生的實(shí)戰(zhàn)能力——以后的成就。

       █◆一、如何來(lái)找到市場(chǎng)紅利的加成數(shù)據(jù)是多少？

       在企業(yè)同樣如此，不要因?yàn)檫@兩年消費(fèi)趨勢(shì)的原因，導(dǎo)致業(yè)績(jī)的上漲，就歸功于企業(yè)員工的巨大作用。比如今年疫情下的口罩產(chǎn)業(yè)鏈，退燒治咳感冒藥等的產(chǎn)業(yè)鏈，消毒殺菌等的產(chǎn)業(yè)鏈，明顯比往年要好很多，在大多數(shù)企業(yè)都越來(lái)越困難的情形下，他們卻活得更為滋潤(rùn)。

       這可不僅是他們?nèi)珡S上下的努力的作用，更是疫情下的市場(chǎng)狂漲的作用。

       而自從國(guó)家整體思想與文化素質(zhì)都越來(lái)越高以來(lái)，所有的人都越來(lái)越注重身體的維護(hù)與保養(yǎng)。因此，無(wú)論是健康管理師還是營(yíng)養(yǎng)師都是層出不窮。導(dǎo)致無(wú)論是醫(yī)藥還是保健等行業(yè)都顯得更為紅火一些。這些，都是依賴于世人對(duì)身體健康，環(huán)境和諧的要求的增長(zhǎng)所致?？刹恢皇?nbsp; 因?yàn)檫@些藥更有效，也不只是現(xiàn)在的醫(yī)生都更會(huì)治病。

       因此題主所在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)老板是一個(gè)清醒的老板。他能認(rèn)識(shí)到這幾年的增收效益良好，更多在于市場(chǎng)作用，而不是因?yàn)閱T工的作用。現(xiàn)在的員工更多的在于對(duì)業(yè)務(wù)的順手為之，可以說(shuō)是市場(chǎng)在帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展，行業(yè)在帶動(dòng)企業(yè)賺錢。

       當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)的員工就沒(méi)有發(fā)揮作用了，只是說(shuō)員工發(fā)揮的作用還不夠大。

至于該老板說(shuō)的，員工工作業(yè)績(jī)相比往年沒(méi)有明顯提高，應(yīng)該是說(shuō)的員工的工作能力沒(méi)有明顯提高，刨除市場(chǎng)牛市的作用后來(lái)看員工業(yè)績(jī)，其增長(zhǎng)并不明顯。

       █◆二、如何來(lái)評(píng)估分析員工的工作業(yè)績(jī)呢？

       畢竟市場(chǎng)的牛市作用，在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲂е芯唧w有多大，占多大的比例，其實(shí)是一個(gè)并不鮮明的數(shù)據(jù)。

       而曾經(jīng)有專家告訴我們，要真正的看這樣的市場(chǎng)作用數(shù)據(jù)，其實(shí)并不是沒(méi)有方向可查。——用行業(yè)數(shù)據(jù)。

       比如：

       在我們資陽(yáng)的汽車產(chǎn)業(yè)，有一個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)，他們會(huì)統(tǒng)計(jì)每個(gè)月的汽車產(chǎn)銷情況，會(huì)與近幾年的同期數(shù)據(jù)作為對(duì)比進(jìn)行分析。

       而在一個(gè)地區(qū)的大數(shù)據(jù)情勢(shì)下，行業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)基本能代表一個(gè)地方的市場(chǎng)行情狀況。如果行業(yè)相比往幾年有上浮下降的指數(shù)。而這個(gè)行業(yè)指數(shù)往往就代表著市場(chǎng)的整體加成作用。無(wú)論是業(yè)績(jī)的上升，還是下降。都指向市場(chǎng)的情況。與股市的整體行情，其實(shí)很是類似。只是其只是說(shuō)的一個(gè)行業(yè)板塊而已。

       而各企業(yè)相比行業(yè)的上浮下降指數(shù)的距離情況，基本就代表你所在的企業(yè)的人力加成作用。

       如：

       行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比去年提升20%，而你的企業(yè)卻只是提升15%，說(shuō)明你所在的企業(yè)只是被動(dòng)的被行業(yè)的上升而帶動(dòng)盈利。你所在企業(yè)員工發(fā)揮的作用基本沒(méi)有變化，甚至員工作用可能還在變小。反之，所在企業(yè)能超出行業(yè)數(shù)據(jù)，表明你的企業(yè)在催長(zhǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)，那是你所在企業(yè)員工的努力作用。

       如果行業(yè)數(shù)據(jù)相比往年在下跌，而你的企業(yè)卻還能保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定，甚至略有上升。那你應(yīng)該要好好的獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工，因?yàn)槭撬麄冊(cè)谂Ψ瞰I(xiàn)，獻(xiàn)謀出策，共同出力才讓你的企業(yè)能持續(xù)盈利。

       因此，如何分析員工的工作業(yè)績(jī)，除了拿自己企業(yè)的前期、同期的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行對(duì)比分析外，還要拿對(duì)標(biāo)的模板企業(yè)數(shù)據(jù)，行業(yè)整體數(shù)據(jù)來(lái)分析。你才能找到可衡量的目標(biāo)是多少，你才能看到市場(chǎng)的加成作用是多少，企業(yè)員工的加成作用又是多少。

       █◆三、如何來(lái)改進(jìn)提高員工的工作業(yè)績(jī)？

       很多時(shí)候，我都將管理與勢(shì)聯(lián)合在一起。而管理的作用，就是要將所有員工的人性與人心都能與企業(yè)的目標(biāo)鏈接在一起，以此形成一種勢(shì)。如果有勢(shì)的行成，自然管理就能落地，而落地的管理就自然能產(chǎn)生管理的效用。

       而要提升管理的勢(shì)的作用，怎么做呢？

       就是要不管是逼迫員工向那個(gè)方向做，還是引誘員工往那個(gè)方向做，都是可以的。

       因此，如何來(lái)改進(jìn)提高員工的工作業(yè)績(jī)的答案就只能是：胡蘿卜加大棒。

       1、什么是引誘員工努力提升工作業(yè)績(jī)的胡蘿卜？

       自然就只有名利二字了。

       一是給名。將績(jī)效與員工的晉升聯(lián)系起來(lái)。無(wú)論是技能的培訓(xùn)與技能的晉級(jí)，還是員工的職務(wù)與崗級(jí)，甚至是有些大集團(tuán)才會(huì)有的表彰。其實(shí)都是一種極好的激勵(lì)。所謂名利雙收，有名了，自然就容易有利了。就如形意太極的馬保國(guó)老師，雖然是將其當(dāng)笑話看的占絕大多數(shù)，但一個(gè)熊貓臉的馬老師就是出名了，所以能上臺(tái)賺錢，甚至拍電影了。

       二是給利。將績(jī)效與員工的金錢收益結(jié)合起來(lái)。告訴員工只要你能達(dá)到什么目標(biāo)，你就能收獲多少利益。當(dāng)然這樣的指標(biāo)，一定要實(shí)際，不是那種空中樓閣。也不是那種別人幫你賺100你給10元的摳門小利。而這種利，可以不只是錢，還可是各種便利。畢竟人與人不同，需求千百種。能解決到人的痛處的利，才能具有更多的激勵(lì)作用。

       2、什么是逼迫員工努力提升的大棒呢？

       這其實(shí)就是罰的作用了。老話說(shuō)，亂世當(dāng)用重典。在企業(yè)無(wú)論是什么樣的狀態(tài)下，其實(shí)都應(yīng)綱舉目張，要執(zhí)行章紀(jì)嚴(yán)格。

       而將績(jī)效管理（也可做罰），工作出勤，績(jī)效目標(biāo)等不達(dá)要求將受到如何處罰也同樣實(shí)施起來(lái)。達(dá)到獎(jiǎng)懲分明的作用。自然就能有激勵(lì)的作用。只是這樣的罰則一定要是合理有效的法則?？刹灰獙⒆约航o裝坑里了。

       當(dāng)然，如何來(lái)具體的說(shuō)提升員工的工作績(jī)效，除了獎(jiǎng)懲規(guī)章要求，績(jī)效管理落地，培訓(xùn)引導(dǎo)到位，甚至是建立崗技小圈，企業(yè)社團(tuán)等都是有積極正向作用的。一個(gè)人正向的積極了，被企業(yè)管理給帶到了前進(jìn)上坡大軍中來(lái)，企業(yè)的效益自然會(huì)好起來(lái)。

       有時(shí)人力勝天，也并不只是傳說(shuō)。

       但，很顯然，這些具體如何提升能力的事項(xiàng)，應(yīng)該是另一篇文章來(lái)說(shuō)的內(nèi)容。本文想講的是如何搞明白員工的能力發(fā)揮作用與市場(chǎng)的帶動(dòng)作用。而提升績(jī)效是要在看明白有無(wú)提升空間才說(shuō)的。

       小結(jié)：

       企業(yè)的管理在勢(shì)，企業(yè)業(yè)績(jī)的提升同樣在勢(shì)。這個(gè)勢(shì)是行業(yè)的大勢(shì)，也在企業(yè)用人的小勢(shì)。大勢(shì)在社會(huì)人心，而小勢(shì)在執(zhí)行到底，執(zhí)行在細(xì)節(jié)到位。

       所以有時(shí)別用自己在網(wǎng)紅企業(yè)、行紅企業(yè)的成績(jī)拿來(lái)標(biāo)榜個(gè)人能力。先搞清楚自己的貢獻(xiàn)到底在哪在說(shuō)話？搞清楚你是否能在一個(gè)過(guò)氣企業(yè)做好再來(lái)看。只有一心在學(xué)，一心在進(jìn)，才能掌握心的力量。

大家都知道，薪酬績(jī)效是提升業(yè)績(jī)最有效的方式之一?，F(xiàn)在給大家準(zhǔn)備了薪酬績(jī)效大禮包。

60個(gè)行業(yè)績(jī)效考核模板，常見(jiàn)崗位全都有，設(shè)計(jì)師、運(yùn)營(yíng)、客服、大堂經(jīng)理等崗位的績(jī)效考核模板統(tǒng)統(tǒng)包含；薪酬設(shè)計(jì)方案和模板，關(guān)于薪酬的技巧方法、理論觀點(diǎn)、名企薪酬與激勵(lì)制度等全都有。

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　　醫(yī)藥企業(yè)，不管是生產(chǎn)廠商，還是批發(fā)零售商，可以說(shuō)，這幾年大環(huán)境都不錯(cuò)：一是人們健康意識(shí)普遍增強(qiáng)，對(duì)保健類藥口需求較大；二是國(guó)家或地方鼓勵(lì)政策不少；三是我國(guó)老齡人口增加較快，對(duì)常規(guī)藥、基礎(chǔ)藥需求呈逐年增加態(tài)勢(shì)。

　　于是，老板認(rèn)為企業(yè)效益不錯(cuò)主要是因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境好，而員工今年與往年的業(yè)績(jī)卻沒(méi)有明顯提高，為此，為改善員工業(yè)績(jī)，HR可以這樣來(lái)開(kāi)展：

1、要求到位

　　對(duì)老板的要求，HR要理解到位，如果有不清楚的地方，可以擇機(jī)找老板請(qǐng)教，對(duì)老板的意圖、看法、理由甚至一些業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯提高的典型事例了解掌握得越多，HR的方向感越明確，工作方法就容易找準(zhǔn)。

　　然后，HR可以拿老板的令劍與各部門負(fù)責(zé)人交流，可以討論，也可以開(kāi)會(huì)，說(shuō)明老板的看法、要求等，讓各部門照此要求限期拿出業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯提高的原因以及改善的辦法、措施等。

　　特別是改善措施，一定要明確，不能模糊，對(duì)每一項(xiàng)措施，要清楚回答好5W2H，措施要切合實(shí)際，不能想當(dāng)然，更要有可實(shí)施和落地性。如果改善措施或方案實(shí)施后，沒(méi)有起到應(yīng)有的效果，公司是要拿大家試問(wèn)的，請(qǐng)大家一定要重視。

　　另外，要提醒大家，千萬(wàn)不要以為現(xiàn)在企業(yè)效益不錯(cuò)就沾沾自喜或無(wú)憂無(wú)慮，人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，公司沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算或危機(jī)意識(shí)，同樣會(huì)在突如奇來(lái)的大事或意外事情面前束手無(wú)策甚至慌亂起來(lái)，那么，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中就完全可能敗下陣來(lái)，所以，老板高瞻遠(yuǎn)矚的思考和要求，大家務(wù)必完成好，完成不好或應(yīng)付了事的，HR只好打回重做，如果態(tài)度惡劣或再完成不好的，只有向老板匯報(bào)。

2、比較找差距

　　在與各部門交流中，或者有人請(qǐng)教HR如何分析員工之間業(yè)績(jī)差距時(shí)，HR就可以提供一些工作方法，我認(rèn)為，比較直觀、容易理解和掌握的就是“比較法”，可以從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：

1）縱比

　　針對(duì)業(yè)績(jī)提升不明顯甚至更差的，可以從縱向比較中清晰發(fā)現(xiàn)：

　　一是部門或個(gè)人業(yè)績(jī)的今年與往年比較?？梢匀暾w宏觀比較，也要拆開(kāi)按月或周對(duì)比，差距就一目了然了。

　　二是具體項(xiàng)目比較?？梢月鋵?shí)到具體的同類事情、任務(wù)和工作上，既看結(jié)果，也重過(guò)程，既看培訓(xùn)，也重管理，以關(guān)注重要事件為主。

2）橫比

　　也可以從兩個(gè)方面來(lái)比較：

　　一是內(nèi)部比較。部門今年和往年業(yè)績(jī)、個(gè)人今年和往年業(yè)績(jī)?cè)诠净虿块T中的位置如何，是前進(jìn)了還是后退了還是停滯不前，通過(guò)比較，也是能夠直觀顯示的。同樣，可以全年整體比較，也需拆開(kāi)按月或周對(duì)比，這樣，就可以發(fā)現(xiàn)哪些月份是拖了后腿，需要重點(diǎn)關(guān)注其原因。

　　二是外部比較。也就是與同行比。在盡力了解同行其他企業(yè)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行比較找差距，特別是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)，要盡量想辦法多渠道了解，以求相對(duì)真實(shí)的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，如果已經(jīng)通過(guò)各管理人員、老板或其他渠道，實(shí)在無(wú)法了解到，那么，就按了解多少信息就比較多少來(lái)處理吧。

3、績(jī)效來(lái)激勵(lì)

　　我們知道，激勵(lì)有正向與負(fù)向之分，我認(rèn)為，在目前藥企大環(huán)境較好的環(huán)境下，也就是老板、員工皆大歡喜的開(kāi)心氛圍下，在激勵(lì)員工提高工作業(yè)績(jī)的辦法上，不宜強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)，除非員工確實(shí)違反了相應(yīng)的公司規(guī)章制度。這時(shí)，通過(guò)正向的績(jī)效來(lái)激勵(lì)，不但可以起到“比學(xué)趕超”的效果，還可以變向負(fù)激勵(lì)了那些因業(yè)績(jī)不好而在績(jī)效收入上體現(xiàn)出來(lái)的員工。具體來(lái)說(shuō)，可以從兩方面來(lái)操作：

1）增加考核工資

　　在其他部門工資不變動(dòng)的情況下，公司可以提升員工的考核工資，既可以按照原有績(jī)效工資的一定比例增加，也可以按不同職位各自增加一定的額度。

　　但是，考核方案則需要在原有基礎(chǔ)上，根據(jù)公司和部門的經(jīng)營(yíng)管理需要，與員工進(jìn)行充分的交流后，達(dá)成新的方案，但總體來(lái)說(shuō)，新方案較原方案在考核上要更嚴(yán)、對(duì)業(yè)績(jī)的追求上要更高。指導(dǎo)原則就是希望員工通過(guò)追求高業(yè)績(jī)、拿高工資，只要比原來(lái)更加努力工作獲得了更好的業(yè)績(jī)，可以拿到比原來(lái)多不少的收入。

　　至于如何設(shè)計(jì)方案、權(quán)衡各考核指標(biāo)/目標(biāo)/權(quán)重等，就需要各級(jí)管理者發(fā)揮智慧了，既需要對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，還要充分理解公司的發(fā)展，也要深諳說(shuō)服員工的交流溝通之道。

2）平時(shí)多獎(jiǎng)勵(lì)

　　不管是創(chuàng)新，還是好人好事、見(jiàn)義勇為、厲行節(jié)約，還是管理好點(diǎn)子、合理化建議，還是遵章守紀(jì)等，只要是公司鼓勵(lì)的，只要員工表現(xiàn)優(yōu)秀而且事實(shí)充分的，公司和部門就可以進(jìn)行及時(shí)表?yè)P(yáng)表彰，而且要公開(kāi)進(jìn)行、全公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳。

　　這樣，以獎(jiǎng)勵(lì)為主的日常管理，就會(huì)慢慢把員工引導(dǎo)到這些多為公司做積極、正面的事情上來(lái)，相反，那些違反制度的行為就會(huì)慢慢變少，這也是直接或間接為公司和員工業(yè)績(jī)改善在做貢獻(xiàn)。

　　公司目前效益較好，是完全可以拿出這方面的獎(jiǎng)勵(lì)資金來(lái)做些事情的，這比直接給員工加薪、增加福利給公司帶來(lái)的好處要多得多，因?yàn)樽寙T工多付出了，公司因此獎(jiǎng)勵(lì)是應(yīng)當(dāng)?shù)?，關(guān)鍵是：從員工的付出中，公司獲得了較好的發(fā)展。

4、改善措施很重要

　　差距找到，激勵(lì)措施有了，那么，就是員工付諸行動(dòng)。那么，員工怎么行動(dòng)、按照什么方向和要求去行動(dòng)，這就非常重要了。

　　我認(rèn)為，新考核方案、公司管理制度完善、員工弱項(xiàng)技能提升等就需要落到實(shí)處。特別是技能提升有關(guān)的培訓(xùn)、指導(dǎo)、學(xué)習(xí)等。當(dāng)然，員工思想、心態(tài)如何，也需要及時(shí)掌握并給予干預(yù)和糾偏。

　　改善措施，既有公司級(jí)的，需要HR和公司高管設(shè)計(jì)和考慮，既要看公司實(shí)際情況所需，也要關(guān)注外部在環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)；也有各部門的，重點(diǎn)就需要各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司對(duì)本部門的業(yè)績(jī)要求來(lái)設(shè)計(jì)，不能好高騖遠(yuǎn)，不能不講成本；還有班組級(jí)的，就需要根據(jù)班組工作計(jì)劃、成員各自情況來(lái)設(shè)計(jì)。

　　有了各層級(jí)的改善措施，匯總后就形成了“改善寶典”，送領(lǐng)導(dǎo)審核修改批準(zhǔn)后就可以實(shí)施。有了這個(gè)方向明確的指導(dǎo)書，并在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)完善，那么，改善的效果就值得期待。

　　居安思危，不是企業(yè)一把手的專屬，理應(yīng)成為全體員工的共同思想準(zhǔn)則，如何上下貫通、形成合力、共同朝著一個(gè)方向更加努力工作，就是HR和各級(jí)管理人員需要多多思考和見(jiàn)諸行動(dòng)的。沒(méi)有這樣的思維并把全體員工凝聚在一起，再好的大環(huán)境，也難有好的業(yè)績(jī)！

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外面市場(chǎng)條件不好的時(shí)候，員工需要努力去攻堅(jiān)克難；外面市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，員工同樣需要努力去把握機(jī)遇——對(duì)于企業(yè)或者老板來(lái)講，無(wú)論外部條件怎么樣，員工需要做的都是竭盡所能的提高自己的業(yè)績(jī)，進(jìn)而幫助企業(yè)發(fā)展。提高業(yè)績(jī)雖然是一個(gè)復(fù)雜的、系統(tǒng)的課題，但我們可以概括來(lái)講，提升員工業(yè)績(jī)，也無(wú)非是近中遠(yuǎn)三策。

所謂的近中遠(yuǎn)，是指短時(shí)間就能夠立竿見(jiàn)影的管理動(dòng)作，中期能夠見(jiàn)到成效的工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)之后才能有效的辦法。

近策，就是設(shè)置、改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核的目的就是提升員工的產(chǎn)出。一般的企業(yè)當(dāng)然會(huì)有績(jī)效考核，但太多的企業(yè)需要改進(jìn)自己的績(jī)效考核體系。通過(guò)觀察，現(xiàn)在很多企業(yè)普遍容易出現(xiàn)的績(jī)效考核偏差都集中在以下幾點(diǎn)。一是績(jī)效考核太過(guò)簡(jiǎn)單單一，有的企業(yè)覺(jué)得提升業(yè)績(jī)，那就只考核業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@樣最直觀。但一個(gè)企業(yè)畢竟有那么多部門、那么多崗位和那么多人，難道都只考業(yè)績(jī)。那只會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的紊亂和考核體系的崩塌；二是績(jī)效考核方向不一致，績(jī)效考核與企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的趨勢(shì)沒(méi)有重合和一致，難以真正的支撐企業(yè)的發(fā)展，績(jī)效考核變成只是人力資源部門的“自嗨”；三是績(jī)效考核不嚴(yán)不實(shí)，考核松散，沒(méi)有挑戰(zhàn)性。

所以，企業(yè)想要立竿見(jiàn)影的——事實(shí)上也是長(zhǎng)期的、持續(xù)的保證自身運(yùn)營(yíng)好和提升自身的業(yè)績(jī)，就要從系統(tǒng)的績(jī)效考核構(gòu)建開(kāi)始。避開(kāi)以上的三種雷區(qū)。一是建立足夠系統(tǒng)的，不但考核前端，也考核支撐業(yè)績(jī)提升的“后臺(tái)”的多維度考核；二是建立圍繞業(yè)績(jī)提升這一核心的更為直接的考核指標(biāo)；三是建立嚴(yán)格獎(jiǎng)罰的考核體系。尤其是涉及到業(yè)務(wù)的核心部門，可以重獎(jiǎng)重罰，促使員工斗志更高、干勁更足。

中策，就是建設(shè)全系統(tǒng)的支撐體系。之所以說(shuō)是中策，就是因?yàn)榱_馬不是一天修成的，體系也不是一天建成的。業(yè)績(jī)不好，一般都會(huì)從銷售、市場(chǎng)部、推廣類的部門找原因。但是無(wú)論是什么樣的企業(yè)，對(duì)于業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，除了這些沖鋒在一線的部門外，還有產(chǎn)品的生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門、售后服務(wù)部門甚至是企業(yè)宣發(fā)部門，這些部門協(xié)同發(fā)力，才能夠真正的讓自己的產(chǎn)品或者服務(wù)得到市場(chǎng)更大的認(rèn)可。上文針對(duì)這個(gè)問(wèn)題也提出了利用績(jī)效考核來(lái)去做其他部門的支撐。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也要做好企業(yè)組織架構(gòu)的規(guī)劃與崗位的設(shè)置，從企業(yè)制度層面建設(shè)全過(guò)程高強(qiáng)度的支撐體系，這樣才能夠治標(biāo)又治本。

長(zhǎng)策，則是企業(yè)文化與氛圍環(huán)境的建設(shè)。企業(yè)的口號(hào)可能是一天甚至是三分鐘想出來(lái)的，但是浸淫在企業(yè)骨子里的企業(yè)文化與環(huán)境氛圍，卻是長(zhǎng)期的反復(fù)的強(qiáng)調(diào)和執(zhí)行后才能夠建設(shè)成的。績(jī)效考核是從個(gè)人的角度激發(fā)業(yè)績(jī)的提升，全流程支撐體系是從組織的層面激發(fā)業(yè)績(jī)的提升，而企業(yè)文化建設(shè)，則是從員工自身的成就動(dòng)機(jī)層面，促使員工在面對(duì)業(yè)績(jī)提升這項(xiàng)工作和目標(biāo)的時(shí)候，能夠更有自發(fā)的激情，更有強(qiáng)烈的斗志去激發(fā)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。這樣的提升，如春風(fēng)化雨，時(shí)間需要雖長(zhǎng)，但形成之后卻能夠形成良好的凝聚力和強(qiáng)烈的戰(zhàn)斗力，幫助企業(yè)長(zhǎng)期保持奔跑的姿態(tài)和奮斗的精神。

近中遠(yuǎn)三策并非是分開(kāi)的部門，而是需要組合使用齊頭并進(jìn)的管理辦法，只有這三件事同時(shí)推進(jìn)，才能夠確保從根本上提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。

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老板希望HR拿出提升員工業(yè)績(jī)的方案：例如

用哪些方案分析員工之間業(yè)績(jī)差距——考核

設(shè)置哪些管理辦法激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)——激勵(lì)

2016年，做績(jī)效的同事小楊要離職，她偷偷把當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)招聘的我拉到一邊，說(shuō)“我要走了，領(lǐng)導(dǎo)多半會(huì)把績(jī)效工作交給你，你千萬(wàn)不要接，就專心做你的招聘”  我說(shuō)“為什么？招聘我已經(jīng)做了兩年了，績(jī)效還沒(méi)摸過(guò)。學(xué)點(diǎn)新的東西挺好” 她說(shuō)“你聽(tīng)我的沒(méi)錯(cuò)，我做績(jī)效考核這幾年，最大的感受就是沒(méi)意義，都是走走形式” 后來(lái)，我還是接了績(jī)效，一邊體會(huì)著老板的考核心切，一邊體會(huì)著員工的不理解。其實(shí)內(nèi)心還是有些迷茫的，集團(tuán)的考核指標(biāo)都是設(shè)定好的，實(shí)際的評(píng)分其實(shí)都是主觀的，我就感覺(jué)自己像個(gè)統(tǒng)計(jì)員吧，最大的成就感，也就是，有次發(fā)現(xiàn)某個(gè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的錯(cuò)誤，為顧問(wèn)總挽回了幾萬(wàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金損失。即便這樣，他還是氣憤憤的。通過(guò)這個(gè)故事，我想說(shuō)，即便用我們認(rèn)為最全面的指標(biāo)來(lái)做考核，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，是可以辦到的，但是這個(gè)過(guò)程，就像一把雙刃劍，業(yè)績(jī)好的員工還是少數(shù)，大多數(shù)一般和比較差的員工，就被這把劍刺痛了神經(jīng)，而因此產(chǎn)生的負(fù)能量，總會(huì)在考核之后的一段時(shí)間里，彌漫在大家的心里或者口中，而這，也多少刺痛著老板。

所以，考核最難的地方不是執(zhí)行，而應(yīng)該是執(zhí)行之前的宣導(dǎo)，和執(zhí)行之后的反饋。

宣導(dǎo)的核心目的，不是強(qiáng)加，應(yīng)該把考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果以及帶來(lái)的影響說(shuō)的清清楚楚，這項(xiàng)工作，需要各業(yè)務(wù)部門老大的親力親為。而這，往往是很多用人部門老大缺失的東西，甚至還有逃避的情況，有的直接說(shuō)，是公司要考核，是HR部門要考核，大家配合。這樣的管理者，非常危險(xiǎn)，他把本應(yīng)該自己承擔(dān)的監(jiān)管職能甩給別人，會(huì)直接導(dǎo)致員工與公司的對(duì)立情緒，非常不可取。

而考核之后的反饋，也非常重要，管理者需要親自給部門員工作考核后的績(jī)效反饋，在明確標(biāo)準(zhǔn)的情況下，贊許員工完成的好的地方，提出需要改善的地方，指出存在風(fēng)險(xiǎn)的后果。更重要是，明確下一步的努力方向，作為管理者，在這個(gè)重要環(huán)節(jié)，一定要傳遞給員工價(jià)值和希望。并且堅(jiān)定的告訴她，在未來(lái)努力的過(guò)程中，你會(huì)一如既往的幫助他。

激勵(lì)其實(shí)挺重要的，但是不能濫用。漲薪可以， 但是不能普漲，還是要立標(biāo)桿，樹(shù)典型。管理者需要清楚的告訴團(tuán)隊(duì)，為什么選某某晉升，為什么給某某加薪，為什么選某某為優(yōu)秀員工，要清楚的明確的告訴大家，這個(gè)員工做出的怎樣的卓越的貢獻(xiàn)， 創(chuàng)造了怎樣的額外價(jià)值，他的努力和付出，堅(jiān)持和奉獻(xiàn)，值得每個(gè)人學(xué)習(xí)。

激勵(lì)的方案需要合理考慮成本，考慮實(shí)現(xiàn)方式，考慮執(zhí)行。最重要，還是要樹(shù)立清楚標(biāo)準(zhǔn)，有清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)。激勵(lì)一定要能掌握好度，就像一把雙刃劍，輕了沒(méi)什么用，還不如不做；重了也有可能過(guò)猶不及，一定要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。還需要結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，可以是物質(zhì)激勵(lì)，也可以有非物質(zhì)激勵(lì)，儀式感也需要做足。很重要一點(diǎn)是，激勵(lì)一定不能做成常態(tài)，如果常態(tài)，一旦你需要收回，一定會(huì)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，都是由儉入奢易，由奢入儉難。還需把握公平公開(kāi)公正，杜絕一切舞弊和濫用。

考核和激勵(lì)，不管你是怎么做的，做了多久，一定要復(fù)盤。要了解實(shí)際的效果，要掌握真實(shí)的效力，切記不能一條道走到黑。拿到真實(shí)全面的數(shù)據(jù)， 做分析，找到癥結(jié)和原因，給老板一份有HR影響力的報(bào)告，適時(shí)作出合理的調(diào)整，是HR的必修課。

大家都知道，薪酬績(jī)效是提升業(yè)績(jī)最有效的方式之一?，F(xiàn)在給大家準(zhǔn)備了薪酬績(jī)效大禮包。

60個(gè)行業(yè)績(jī)效考核模板，常見(jiàn)崗位全都有，設(shè)計(jì)師、運(yùn)營(yíng)、客服、大堂經(jīng)理等崗位的績(jī)效考核模板統(tǒng)統(tǒng)包含；薪酬設(shè)計(jì)方案和模板，關(guān)于薪酬的技巧方法、理論觀點(diǎn)、名企薪酬與激勵(lì)制度等全都有。

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績(jī)效管理內(nèi)循環(huán)

第一章 績(jī)效管理要素概述

（第三節(jié)）

前言：今兒這話題要講清楚不是三言兩語(yǔ)，先借用一下《績(jī)效（閉環(huán)）管理》內(nèi)參的《績(jī)效管理內(nèi)循環(huán)》部分分享給大家吧。

1.2 考核管理內(nèi)循環(huán)

考核管理內(nèi)循環(huán)的目標(biāo)與核心是：績(jī)?cè)谑拢г谌恕９芾?、控制人與事。

考核管理內(nèi)循環(huán)包括五個(gè)部分：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與處理、績(jī)效反饋與申訴、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。

各模塊的主要內(nèi)容分別為：

1.2.1 績(jī)效計(jì)劃：根據(jù)組織目標(biāo)管理系統(tǒng)分解、確認(rèn)各級(jí)指標(biāo)。

該部分的核心工作是對(duì)組織目標(biāo)管理系統(tǒng)的處理。目標(biāo)系統(tǒng)大體分為三級(jí)：戰(zhàn)略級(jí)（價(jià)值系）、戰(zhàn)術(shù)級(jí)（結(jié)果系）、基礎(chǔ)級(jí)（要求系）。

戰(zhàn)略級(jí)（價(jià)值系）：被考核對(duì)象為組織，我們可以理解該級(jí)指標(biāo)的考核者是股東、投資方等，戰(zhàn)略級(jí)指標(biāo)系反映的是組織的活性和發(fā)展?jié)摿?。如：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理、組織運(yùn)作能力評(píng)估、獲利能力評(píng)估、發(fā)展機(jī)會(huì)評(píng)估、客戶/市場(chǎng)掌控力評(píng)估、內(nèi)控系統(tǒng)評(píng)估、人才智力評(píng)估。

戰(zhàn)略級(jí)（價(jià)值系）的指標(biāo)評(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)，一般為3-5年，但并非3-5才測(cè)評(píng)一次，要點(diǎn)在于對(duì)戰(zhàn)略級(jí)決策的影響上。周期內(nèi)可調(diào)，但方向不變。

戰(zhàn)術(shù)級(jí)（結(jié)果系）：被考核對(duì)象為管理中心和部門，該級(jí)指標(biāo)的考核者是組織經(jīng)營(yíng)層，戰(zhàn)術(shù)級(jí)指標(biāo)系反映的是組織領(lǐng)導(dǎo)力。如：產(chǎn)權(quán)比率、周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、客價(jià)水平、營(yíng)銷管理系統(tǒng)、研發(fā)管理系統(tǒng)、交付管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、售后管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、人才發(fā)展水平。

戰(zhàn)術(shù)級(jí)（結(jié)果系）的指標(biāo)評(píng)價(jià)周期一般為年或季度。要點(diǎn)在于對(duì)戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的檢驗(yàn)和修正。

基礎(chǔ)級(jí)（要求系）：被考核對(duì)象為崗位，該級(jí)指標(biāo)的考核者是公司管理層，基礎(chǔ)級(jí)指標(biāo)系反映的是成員（員工）的執(zhí)行力。如：分類管理、銷售額、計(jì)劃完成率、客戶滿意度、成本預(yù)算控制等。

基礎(chǔ)級(jí)（要求系）的指標(biāo)評(píng)價(jià)周期一般為季度或月度。要點(diǎn)在于對(duì)員工（人）的狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整。

在這里我們引申一個(gè)話題，考核者均有兩個(gè)角色（可參考雙向評(píng)估）。在評(píng)價(jià)被考核對(duì)象時(shí)，考核管理重在人和事；在決策調(diào)整時(shí)，重在勢(shì)和人。止此不再展開(kāi)，留作大家自己思考。

1.2.2 績(jī)效輔導(dǎo)：完成績(jī)效考核的日常管理和工作指導(dǎo)。

該部分是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，在績(jī)效管理辦法和考核管理制度公布之后，需要實(shí)時(shí)關(guān)注績(jī)效的實(shí)施，并定期指導(dǎo)各級(jí)管理者和被考核者正確的應(yīng)用績(jī)效系統(tǒng)。主要內(nèi)容包括：對(duì)績(jī)效的認(rèn)知、理解、應(yīng)用技巧、日常問(wèn)題處理、數(shù)據(jù)收集與分析、監(jiān)督與管理等，排除潛在的障礙和問(wèn)題，輸出解決問(wèn)題的辦法措施。

1.2.3 績(jī)效考核與處理：根據(jù)考核評(píng)估體系，完成員工的考核評(píng)估及溝通。

理論上講，該部分工作只需按部就班執(zhí)行即可。但在實(shí)際操作中，一般會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題，大部分是因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備工作的不足，還有相當(dāng)一部分是沒(méi)有溝通環(huán)節(jié)所致。該項(xiàng)工作的主角是考核者，考核者大部分又缺乏人力資源相關(guān)知識(shí)與技能，這也是許多企業(yè)進(jìn)行“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”培訓(xùn)的一個(gè)原因。

1.2.4 績(jī)效反饋與申訴：根據(jù)績(jī)效管理申訴、反饋系統(tǒng)，完成績(jī)效反饋與申訴處理

績(jī)效反饋與申訴是績(jī)效管理工作高效實(shí)施的重要組成部分，也是考核管理內(nèi)循環(huán)的優(yōu)化價(jià)值所在。我們之前講到過(guò)，考核的范疇分為人和事，對(duì)于事的考核管理可以利用制度、流程，對(duì)于人的管理則需要通過(guò)溝通。

績(jī)效管理申訴、反饋系統(tǒng)的制度和流程解決的是公平性，處理、決策原則和溝通解決的是人性。實(shí)操中應(yīng)盡量避免非人性的機(jī)械處理。

1.2.5 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：完成基礎(chǔ)結(jié)果應(yīng)用，雙向激勵(lì)。

該部分工作重點(diǎn)在于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果作用到人上，以此達(dá)到管理效果。結(jié)果應(yīng)用大體分為：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。

系統(tǒng)處理部分，我們已經(jīng)放到外循環(huán)，在考核管理內(nèi)循環(huán)中，按制度執(zhí)行即可。在此，我們?cè)谶@里我們補(bǔ)充一個(gè)概念，廣義上講，正負(fù)激勵(lì)，都是激勵(lì)。管理的是人性，管束的是人心，人性本善，人心不測(cè)。

“惰性”提醒有度，“貪婪”是能動(dòng)之源，“自私”產(chǎn)生立場(chǎng)，“虛榮”成就榮譽(yù)，“猜疑”使人求實(shí)，“嫉妒”成就自我。偷懶虛度光陰，貪腐是罪惡之源，損人利己為恥，謊言生產(chǎn)謊言，猜忌令人孤獨(dú)，嫉恨失去理智。

人性的管理可以產(chǎn)生價(jià)值，人心的約束可以降低損失。

在考核管理內(nèi)循環(huán)中，要把握時(shí)考、時(shí)獎(jiǎng)、時(shí)處理的原則，“考核管理”的角色更像是日常診療，管理過(guò)程要比考核結(jié)果重要。

1.2.6 設(shè)計(jì)與實(shí)施部分：

考核管理內(nèi)循環(huán)：績(jī)效計(jì)劃【指導(dǎo)】、績(jī)效溝通系統(tǒng)【核心】、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)【公平】、

績(jī)效管理申訴、反饋系統(tǒng)【診斷與輔導(dǎo)】。

該部分主要工作為制定考核管理制度、流程和工具設(shè)計(jì)。（詳見(jiàn)：《績(jī)效體系設(shè)計(jì)案例演示》）

（每周五更新。。。）

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一、如何做好員工績(jī)效分析工作：

       在進(jìn)入正文闡述之前，我先跟大家說(shuō)一個(gè)誤區(qū)，就是在題干行文中出現(xiàn)了“員工之間的工作業(yè)績(jī)差距”這種表述是不太妥當(dāng)?shù)?，我們?lái)做績(jī)效差距分析的時(shí)候，針對(duì)的不是員工和員工之間的績(jī)效差距——因?yàn)椴煌膯T工其績(jī)效指標(biāo)是不一樣的，無(wú)法對(duì)員工之間的差距進(jìn)行客觀分析，可以分析的是同一員工不同指標(biāo)之間的差距以及同一員工不同時(shí)期的績(jī)效指標(biāo)的差距。這就像我們?cè)谕粋€(gè)招聘職位招聘過(guò)程中，在做出最終的人選的決定時(shí)，面對(duì)不同的候選人，我們不能做橫向的候選人之間的比較——也就是誰(shuí)比誰(shuí)好、誰(shuí)比誰(shuí)差，這樣是比不出來(lái)的，而是要從具體崗位要求入手，分析每個(gè)候選人，看哪個(gè)候選人更加契合公司及崗位的要求?？傊覀冏龉ぷ鳂I(yè)績(jī)的分析，分析對(duì)象不是不同員工之間的績(jī)效差距，而是同一員工的績(jī)效差距。

      （一）厘清績(jī)效分析的概念：

       分析員工工作業(yè)績(jī)差距是有相關(guān)工具的，這種工具的名稱就是“績(jī)效分析”，我們先厘清一下“績(jī)效分析”的概念：

       所謂績(jī)效分析也稱績(jī)效差距分析、問(wèn)題分析、績(jī)效結(jié)果分析，是在分析員工當(dāng)前績(jī)效與組織績(jī)效目標(biāo)之間差距的基礎(chǔ)上，確認(rèn)和提出造成差距的癥結(jié)與根源，其目的在確認(rèn)和衡量期望績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差距，找到對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的各種因素，并就此制定改善措施，比如通過(guò)培訓(xùn)、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、改善業(yè)務(wù)流程、完善管理制度等方式來(lái)提高員工績(jī)效，繼而達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。

      （二）績(jī)效分析工作的分工：

       1、人力資源部在績(jī)效分析中的定位：

       在績(jī)效分析工作中，人力資源部并不是績(jī)效分析的主角，人力資源部在該項(xiàng)工作中只能是組織者、方法論的提供者、指導(dǎo)者或者是執(zhí)行人的角色，而不是績(jī)效分析工作的具體執(zhí)行人和責(zé)任人（對(duì)人力資源部?jī)?nèi)部員工績(jī)效分析出完）。

      2、績(jī)效分析工作的主責(zé)人：

       看完剛剛我對(duì)人力資源部在績(jī)效分析中的定位，大家可能都會(huì)很疑惑，到底誰(shuí)是績(jī)效分析工作的主要執(zhí)行人和責(zé)任人呢？這就要回到員工績(jī)效問(wèn)題本身，試問(wèn)誰(shuí)對(duì)員工績(jī)效水平最了解？誰(shuí)對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)最有發(fā)言權(quán)？當(dāng)然是該員工的直接上級(jí)。因此績(jī)效分析工作的主責(zé)人就是員工的直接上級(jí)，也就是題主所在企業(yè)的部門經(jīng)理或者是部門主管，題主要明白員工的績(jī)效分析應(yīng)該由其直接上級(jí)來(lái)具體執(zhí)行。

     （三）績(jī)效分析的兩種方法：

       1、橫向比較法：

       橫向比較法就是績(jī)效分析主責(zé)人對(duì)同一員工的同一考核周期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，分析該員工在同一考核周期內(nèi)哪些績(jī)效指標(biāo)完成的好、哪些指標(biāo)完成的不好，并通過(guò)分析確定導(dǎo)致績(jī)效欠佳的原因，到底是個(gè)人的能力問(wèn)題、還是外部環(huán)境影響，從而為下一步找到績(jī)效改進(jìn)措施做準(zhǔn)備。

       2、縱向比較法：

       縱向比較法就是對(duì)同一員工不同考核周期內(nèi)的相同考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析，尋求造成業(yè)績(jī)差距的原因，為下一步找出相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)措施做準(zhǔn)備。本案例適用于該種方法。

       績(jī)效分析人員可以對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行多角度分析，比如可以對(duì)不同考核周期的單一指標(biāo)進(jìn)行同一條件下的不同時(shí)間分析，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行多角度的分析，以便更為精準(zhǔn)地確定影響業(yè)績(jī)的因素。

      （四）績(jī)效分析的準(zhǔn)備工作：

       績(jī)效分析的準(zhǔn)備工作主要包括收集特定時(shí)期內(nèi)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、月報(bào)、季報(bào)等，以上資料主要用于梳理出組織績(jī)效的目標(biāo)值。在該案例中，主要分析一下公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是否是源于外部的市場(chǎng)環(huán)境較好，在數(shù)據(jù)方面為老板的論點(diǎn)找到依據(jù)。否則假設(shè)錯(cuò)了，分析的初衷也會(huì)有問(wèn)題。因?yàn)樵谧隹?jī)效分析的時(shí)候，我們除了考慮員工個(gè)人因素以外，還要考慮客觀環(huán)境因素及組織內(nèi)部管理因素對(duì)員工績(jī)效的影響，這是做績(jī)效分析不得回避應(yīng)考慮的因素。

績(jī)效資料的準(zhǔn)備工作主要包括收集同一員工的相關(guān)考核數(shù)據(jù)，在該案例中，對(duì)于員工的同一績(jī)效指標(biāo)的今年與去年的數(shù)據(jù)加以對(duì)比，主要找出差距。

     （五）績(jī)效分析開(kāi)展步驟：

      1、確定績(jī)效分析人員：建議題主從各業(yè)務(wù)部門熟悉、了解員工工作情況的管理人員中產(chǎn)生；

      2、做好崗前培訓(xùn)：對(duì)第一步選擇出來(lái)的績(jī)效分析人員做崗前培訓(xùn)，最重要的是讓他們掌握正確且統(tǒng)一的績(jī)效分析方法；

      3、明確績(jī)效分析工作的責(zé)任人（一般是各部門領(lǐng)導(dǎo)）；

      4、收集整理績(jī)效考核結(jié)果；

      5、對(duì)收集到的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析；

      通過(guò)以上幾步主要找到業(yè)績(jī)差距，從而對(duì)產(chǎn)生差距的原因予以確認(rèn)：是員工能力問(wèn)題還是客觀環(huán)境原因、還是組織內(nèi)部管理因素影響，最終進(jìn)行綜合分析，提出改進(jìn)計(jì)劃。

     6、提出改進(jìn)計(jì)劃并執(zhí)行。

二、如何進(jìn)行員工業(yè)績(jī)改善工作：

    （一）明確影響員工績(jī)效表現(xiàn)的因素：

       在績(jī)效分析中，我們可以找出影響員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的三個(gè)方面的因素：客觀環(huán)境因素、內(nèi)部組織因素、員工個(gè)人因素。

       如果我們?cè)诳?jī)效分析中找出影響員工績(jī)效的原因是客觀環(huán)境因素：比如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變等，這就要上升到公司戰(zhàn)略管理層面來(lái)解決的問(wèn)題，因?yàn)榇蟮沫h(huán)境已經(jīng)有了改變，并且對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)影響，那就要在新的環(huán)境條件下，由公司高層來(lái)想出應(yīng)對(duì)策略，旨在從戰(zhàn)略層面尋求提升組織績(jī)效的方法。

       如果我們?cè)诳?jī)效分析中找出影響員工績(jī)效的原因是內(nèi)部組織因素：比如公司績(jī)效激勵(lì)制度不健全、業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)效率低，我們可以在組織層面來(lái)出臺(tái)能夠?qū)T工績(jī)效表現(xiàn)有正向作用舉措——比如對(duì)既有的績(jī)效激勵(lì)制度進(jìn)行修改，加入更加有效的激勵(lì)舉措；針對(duì)業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，進(jìn)行流程再造，從提升工作效率方面來(lái)促進(jìn)個(gè)人績(jī)效提升。

       如果我們?cè)诳?jī)效分析中確定了影響員工績(jī)效的是員工的個(gè)人因素，那我們就要從員工個(gè)人層面來(lái)幫助員工制定相應(yīng)的可以幫助提升員工業(yè)績(jī)提升的績(jī)效提升計(jì)劃。

       從個(gè)人層面而言，影響員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的原因有如下幾個(gè)方面，我們可以每個(gè)人都從這幾個(gè)方面入手分析：?jiǎn)T工的知識(shí)儲(chǔ)備、員工的工作態(tài)度、員工的技能、內(nèi)部溝通問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)原因。

       1、員工知識(shí)儲(chǔ)備：在這里并不一定指的是學(xué)歷教育方面的知識(shí)儲(chǔ)備，而是在實(shí)際工作中要應(yīng)用到的新知識(shí)。比如我們做金融投資的業(yè)務(wù)同事，除了要具備金融方面的知識(shí)儲(chǔ)備之外，還要具備被投行業(yè)及企業(yè)的相關(guān)知識(shí)，且水平要達(dá)到專家級(jí)別，如果該員工短時(shí)間內(nèi)不能快速把所缺的知識(shí)加以學(xué)習(xí)，那影響其績(jī)效表現(xiàn)是必然的結(jié)果。

       2、員工的工作態(tài)度：在這里的工作態(tài)度不僅是員工的認(rèn)真負(fù)責(zé)，還要具備相當(dāng)?shù)木礃I(yè)態(tài)度。比如我們業(yè)務(wù)同事在面對(duì)投資人的時(shí)候，尤其是合作還未達(dá)成的時(shí)候，肯定會(huì)面對(duì)很多的質(zhì)疑，甚至是對(duì)一個(gè)問(wèn)題的窮追不舍的提問(wèn)，如果你對(duì)于投資人的提問(wèn)表現(xiàn)出不耐煩或者是在會(huì)談前因?yàn)檩p視而沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備的時(shí)候，那肯定在會(huì)談的表現(xiàn)欠佳，不僅僅會(huì)影響你個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。正確的做法應(yīng)該是成為金融及被投行業(yè)的專家，充分準(zhǔn)備，在投資人面前百問(wèn)不厭、百問(wèn)不倒。

        3、員工的技能：這就要看影響績(jī)效表現(xiàn)的技能究竟是什么了？比如在我們公司影響分析師專業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的一項(xiàng)技能就是報(bào)告撰寫能力，不僅要邏輯清楚、還要計(jì)算合理并且能夠自洽，如果你在學(xué)校里的知識(shí)儲(chǔ)備很豐富，但是你不具備撰寫報(bào)告的技能的話，作為一個(gè)分析師的業(yè)績(jī)表現(xiàn)肯定是大受影響的。

        4、內(nèi)部溝通問(wèn)題：這涉及到員工的協(xié)作能力及溝通能力，如果一個(gè)人不具備良好的人際技能的話，這方面會(huì)成為影響其績(jī)效發(fā)揮的原因。

        5、領(lǐng)導(dǎo)原因：做領(lǐng)導(dǎo)的要反思一下影響員工績(jī)效表現(xiàn)是不是由于授權(quán)不足、不信任下屬、沒(méi)有適當(dāng)幫助、沒(méi)有合理的激勵(lì)。

       （二）制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)：

        績(jī)效分析負(fù)責(zé)人（部門領(lǐng)導(dǎo)）在明確原因之后務(wù)必要找一個(gè)時(shí)間，與員工進(jìn)行一對(duì)一的反饋面談，讓員工了解自己的情況，指明影響員工績(jī)效表現(xiàn)的個(gè)人層面的原因，明確今后工作中哪些方面需要改進(jìn)，在反饋面談過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)不要一味指責(zé)，態(tài)度要客觀公正，找到的原因務(wù)必得到員工的認(rèn)同。得到認(rèn)同之這樣制定的目標(biāo)，員工的積極性會(huì)更高，實(shí)施得更加順利。

       （三）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：

        針對(duì)找到的原因制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定一定要做到具體：行動(dòng)計(jì)劃要具體、截止日期要具體、改進(jìn)結(jié)果要具體。

        可以把改進(jìn)目標(biāo)以《績(jī)效改進(jìn)責(zé)任書》的形式落實(shí)在紙面上，并且請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，這樣比口頭的改進(jìn)措施更能夠讓員工重視。

      （四）跟進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行情況：

        改進(jìn)計(jì)劃制定完畢不能束之高閣，領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)員工的計(jì)劃執(zhí)行情況予以跟進(jìn)與檢查，看是否需要必要的幫助，如果遇到困難，還要幫員工找到問(wèn)題的解決方法，記住績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的主要目的就是為了改進(jìn)員工的績(jī)效表現(xiàn)，從而達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。

        Tips：績(jī)效分析的主要目的就是找到影響員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的因素，而績(jī)效改進(jìn)的目的則是對(duì)績(jī)效分析找到的影響員工績(jī)效表現(xiàn)的因素“對(duì)癥下藥”，績(jī)效計(jì)劃的制定與實(shí)施只是手段，最終目的只有一個(gè)就是要從改進(jìn)員工績(jī)效表現(xiàn)入手，從而達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。