20世紀(jì)70年代以來(lái)，人們對(duì)于企業(yè)文化的熱情幾乎沒(méi)有衰退過(guò)，越來(lái)越多的管理者和管理理論的研究人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，并撰寫(xiě)了大量有關(guān)企業(yè)文化的書(shū)籍?！敦?cái)富》雜志評(píng)出的全球500強(qiáng)企業(yè)都有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，500強(qiáng)的評(píng)委也一致認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵在于文化。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，文化是永遠(yuǎn)不能被替代的競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。這一點(diǎn)，已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。

但是，對(duì)企業(yè)文化的定義卻是眾說(shuō)紛紜，沒(méi)有定論。幾乎每一個(gè)研究企業(yè)文化的學(xué)者都會(huì)根據(jù)自己的理解給出一個(gè)企業(yè)文化的定義。有人曾統(tǒng)計(jì)過(guò)國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化的定義總數(shù)量，共有400種之多。縱觀國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者的各式定義，可以發(fā)現(xiàn)，關(guān)于企業(yè)文化的定義普遍存在兩個(gè)典型問(wèn)題：

第一，定義形式較為抽象，不易記憶和理解，埃德加·沙因是此類定義的代表。他所使用的諸如“模式”“范式”等詞匯實(shí)際上并不比企業(yè)文化本身更容易理解，對(duì)于什么是企業(yè)文化一頭霧水的讀者而言，用來(lái)闡述企業(yè)文化的“模式”更是使其無(wú)法理解。誠(chéng)然，企業(yè)文化確實(shí)是一個(gè)非常抽象的概念，我們只有給予其一個(gè)淺顯通俗的解釋才能夠讓大多數(shù)人理解。

第二，定義過(guò)于寬泛，幾乎無(wú)所不包，類似于“企業(yè)文化是……的綜合”的描述便是此類定義的代表。這類定義使企業(yè)文化涵蓋內(nèi)容過(guò)多，成了無(wú)所不裝的筐，以至于很難使讀者對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)整體的輪廓，也難以把握企業(yè)文化的重點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中更不知從何處著手。

對(duì)于企業(yè)文化定義的困境，一方面直接影響企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，過(guò)于艱澀難懂的定義使不少企業(yè)家感到自身沒(méi)有“文化”，無(wú)法真正理解“企業(yè)文化”，對(duì)之望而卻步；另一方面，過(guò)于寬泛的定義讓很多企業(yè)家產(chǎn)生某種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為企業(yè)文化就是一個(gè)筐，什么東西都可以往里裝。理論上說(shuō)起來(lái)非常重要，但現(xiàn)實(shí)中卻不知如何著手，最后往往都不了了之。這是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)文化建設(shè)的典型現(xiàn)狀。

按照前面筆者對(duì)文化的定義，企業(yè)文化可以定義為員工共同的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。從邏輯上說(shuō)，這種定義似乎沒(méi)有太大問(wèn)題，思路相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)，表達(dá)也較通俗，應(yīng)該稱得上是一個(gè)不錯(cuò)定義。但是，這樣定義企業(yè)文化會(huì)犯與前面第二類定義一樣的毛病，即把企業(yè)文化的外延放大了，難以聚焦和突出重點(diǎn)，也難免會(huì)碰到同樣的困境。

對(duì)此，我們不妨換個(gè)角度去思考，先從企業(yè)文化的作用去思考：我們?yōu)槭裁匆P(guān)注企業(yè)文化？企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮什么作用？

從文化的普遍作用來(lái)看，文化是為了幫助其載體更好地適應(yīng)生存環(huán)境，那么企業(yè)文化也應(yīng)該是這種作用，即幫助企業(yè)更好地適應(yīng)生存環(huán)境。那么，企業(yè)面臨著的是一種什么樣的生存環(huán)境呢？

從普遍意義上講，現(xiàn)代企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，當(dāng)然計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或者混合經(jīng)濟(jì)也有企業(yè)，但是為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)作為現(xiàn)代企業(yè)生存的典型環(huán)境。實(shí)際上也確實(shí)是這樣，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境應(yīng)該是當(dāng)前全球大部分企業(yè)所面臨的典型的生存環(huán)境。這一點(diǎn)需要大家首先達(dá)成共識(shí)。雖然也有不少企業(yè)面臨的是計(jì)劃或其他非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但那只是一種例外，并不具備廣泛的代表性；雖然中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)越來(lái)越市場(chǎng)化是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一種在特定法律框架下的平等、自由的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，只要不違反法律，每家企業(yè)都有參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)利和機(jī)會(huì)，壟斷和特權(quán)是違法的、不受保護(hù)的。從理論上說(shuō)，任何一家企業(yè)，要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存下去，必須能夠持續(xù)地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，必須能夠在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)生存必備的條件。

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中依靠什么在競(jìng)爭(zhēng)中勝出？前面已有闡述，不能依靠壟斷和特權(quán)，即使中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)中仍存在著一定程度的壟斷和特權(quán)，但這只是改革尚不完善的表現(xiàn)，絕不是企業(yè)長(zhǎng)期生存下去的依靠。

一家企業(yè)要想在平等、自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中長(zhǎng)期生存下去的唯一依靠是效率，正如著名管理學(xué)大師彼德·德魯克指出的：“產(chǎn)業(yè)社會(huì)唯一的法則是效率法則?！彼^的效率，通俗地講，就是用最少的資源（土地、資本、人力等）創(chuàng)造最大的價(jià)值。只有始終保持高效率的企業(yè)才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地；否則，無(wú)法創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品或提供有價(jià)值的服務(wù)，企業(yè)將被顧客拋棄；達(dá)不到一定的利潤(rùn)水平，企業(yè)將被資本拋棄；不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)將被員工拋棄；不能夠支付有競(jìng)爭(zhēng)力的租金，企業(yè)將被業(yè)主驅(qū)逐。企業(yè)要想讓所有的利益相關(guān)方滿意并持續(xù)將企業(yè)辦下去，沒(méi)有其他出路，唯有始終保持高效率。用馬克思式的思維理解就是，唯有高效率，才有剩余價(jià)值；唯有產(chǎn)生剩余價(jià)值，才能讓各方滿意。

分析到這里，我們?cè)倩氐綄?duì)于企業(yè)文化作用的認(rèn)識(shí)：幫助企業(yè)更好地適應(yīng)生存環(huán)境是企業(yè)文化的核心作用，而對(duì)企業(yè)來(lái)講，適應(yīng)生存環(huán)境的唯一方式是保持高效率。所以，幫助企業(yè)更好地提升效率并保持高效率應(yīng)該是企業(yè)文化作用更為具體、更為準(zhǔn)確的表達(dá)。效率，是企業(yè)文化與企業(yè)生存之間的關(guān)鍵連接詞，也是企業(yè)文化區(qū)別于其他組織文化的關(guān)鍵特點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，效率是企業(yè)文化最有價(jià)值的特質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是高效率的文化。

綜上分析，我們可以把企業(yè)文化定義為：企業(yè)員工隊(duì)伍中與效率相關(guān)的習(xí)慣。這個(gè)定義與“企業(yè)文化是員工隊(duì)伍的習(xí)慣”的定義相比，大大減少了習(xí)慣所覆蓋的范圍，可能不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但卻可以真正聚焦問(wèn)題，使企業(yè)文化問(wèn)題真正回歸到企業(yè)家深切關(guān)注的管理現(xiàn)實(shí)中。

企業(yè)家最關(guān)注效率，因?yàn)槠髽I(yè)家處在各利益相關(guān)方的矛盾點(diǎn)，是協(xié)調(diào)企業(yè)中利益相關(guān)各方的中樞，企業(yè)家感到唯有保持高效率才能夠讓各方共贏，才能夠讓企業(yè)持續(xù)。同時(shí)企業(yè)家感到，企業(yè)中存在一種看不到、摸不著的東西，這些東西既不屬于企業(yè)能力的范疇，也不屬于企業(yè)資源的范疇，但卻深刻地影響著企業(yè)的效率和績(jī)效，這些無(wú)形的東西就是企業(yè)文化，這是企業(yè)家真正關(guān)注的。

其實(shí)從實(shí)踐的角度看，我們可以得出同樣的結(jié)論，企業(yè)文化是企業(yè)員工隊(duì)伍中與效率相關(guān)的習(xí)慣。

世界著名企業(yè)的文化與效率的關(guān)聯(lián)性。IBM的企業(yè)文化簡(jiǎn)單來(lái)講主要有三條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越。托馬斯·沃森曾經(jīng)把這三條用一本書(shū)（《一家企業(yè)的信念》）的篇幅來(lái)解釋，我們來(lái)看看沃森對(duì)于這三條價(jià)值觀的解釋。

IBM的三條價(jià)值觀是IBM文化的精髓，其中每一條都是與企業(yè)家關(guān)注的績(jī)效和效率密切相關(guān)：尊重個(gè)人，表達(dá)了IBM對(duì)企業(yè)中人的要素的重視，這種重視是相對(duì)于財(cái)與物的。托馬斯·沃森認(rèn)為，在IBM，最重要的資產(chǎn)是人才，人才是最具創(chuàng)造力的因素，也是保持企業(yè)高績(jī)效的關(guān)鍵，這種看法與IBM所在的行業(yè)是極其吻合的；服務(wù)顧客，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所有企業(yè)都必須遵循的。因?yàn)轭櫩褪瞧髽I(yè)的衣食父母，為企業(yè)提供最重要的財(cái)務(wù)資源，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)只有符合顧客需求的方向，企業(yè)的績(jī)效才可能為正；追求卓越，其字面上的意思就表達(dá)了一種對(duì)于高標(biāo)準(zhǔn)、高績(jī)效的追求，每個(gè)員工如果都能做到追求卓越，IBM自然會(huì)是高績(jī)效的企業(yè)。

當(dāng)一家企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生變化，倒逼其文化必須發(fā)生變革的時(shí)候，如果企業(yè)不能夠積極響應(yīng)變革要求，其文化就會(huì)逐漸喪失環(huán)境適應(yīng)性，直到最后被環(huán)境淘汰。所以，任何一家企業(yè)，要想在變化的環(huán)境中保持持續(xù)的適應(yīng)能力，就必須根據(jù)環(huán)境變化，持續(xù)地、主動(dòng)地對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行變革，這不但是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要求，也是其基本生存的要求。

（一）文化變革的阻力

企業(yè)在進(jìn)行文化變革的時(shí)候普遍會(huì)面臨兩個(gè)層面的障礙，一個(gè)是利益層面的障礙，因?yàn)槠髽I(yè)文化變革往往意味著原有利益格局的調(diào)整，原有利益格局的受益者肯定會(huì)從自身利益角度反對(duì)企業(yè)變革；另外一個(gè)是技術(shù)層面的障礙，即學(xué)習(xí)性焦慮。當(dāng)人們要放棄原有的信念和習(xí)慣，進(jìn)而引入和培養(yǎng)新的理念和習(xí)慣的時(shí)候，都會(huì)面臨這種學(xué)習(xí)性障礙。

人們待在過(guò)去的信仰和習(xí)慣中是最舒服的，無(wú)論是心理上還是生理上都是這樣，因?yàn)檫^(guò)去的信仰和習(xí)慣能夠給人們一種穩(wěn)定的、可靠的預(yù)期，能夠在變化的、不穩(wěn)定的環(huán)境中給人一種穩(wěn)定感和安全感。而人們一旦脫離原有的信念和習(xí)慣，心理上的不安全感以及隨后的焦慮感就會(huì)產(chǎn)生，這種心理上的焦慮感還會(huì)引發(fā)生理上的不適應(yīng)。這種情況是難以避免的，也是文化變革過(guò)程中必須應(yīng)對(duì)和克服的。

對(duì)于企業(yè)變革中的利益調(diào)整，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要用集體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)統(tǒng)一所有企業(yè)成員的思想，需要所有的企業(yè)成員為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和全局利益做好付出的心理準(zhǔn)備。對(duì)于在文化變革過(guò)程中當(dāng)期利益受損的企業(yè)成員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮用企業(yè)的當(dāng)前利益或未來(lái)利益給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，從而盡可能減少因?yàn)槠髽I(yè)文化變革而給企業(yè)的局部成員帶來(lái)超出承載能力的損失。要避免把企業(yè)文化變革的成本集中由個(gè)別企業(yè)成員承擔(dān)的情況出現(xiàn)，這樣只會(huì)加大企業(yè)文化變革的阻力，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的分裂。

對(duì)于企業(yè)成員學(xué)習(xí)性焦慮的克服，需要企業(yè)在變革的時(shí)期營(yíng)造一種寬松的、鼓勵(lì)創(chuàng)新和嘗試的氛圍，需要企業(yè)成員之間深入的、及時(shí)的、大范圍的、持續(xù)的溝通和理解。當(dāng)大家都能夠全面、及時(shí)地了解變革的進(jìn)程和方向安排，并不斷地獲得變革的最新進(jìn)展時(shí)，企業(yè)成員的焦慮程度就會(huì)有效地降低。另外，輕松的非正式娛樂(lè)活動(dòng)在變革時(shí)期也是比較有效的緩解焦慮的手段。

企業(yè)文化變革過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，企業(yè)成員放棄了原有的成功經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始以嘗試的心態(tài)應(yīng)對(duì)新的環(huán)境。失敗是必然的，成功是偶然的，只有在不斷地嘗試、不斷地試錯(cuò)過(guò)程中，企業(yè)才能夠漸漸獲得關(guān)于如何適應(yīng)新環(huán)境的相關(guān)信息，積累相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，建立企業(yè)新的文化。

（二）文化變革的通用模式

鑒于新思維、新文化的建立需要一個(gè)難以把控的探索過(guò)程，為了謹(jǐn)慎起見(jiàn)，很多企業(yè)在進(jìn)行新文化探索的時(shí)候，往往不會(huì)全面展開(kāi)，減少不必要的變革風(fēng)險(xiǎn)和變革成本。較為常見(jiàn)的變革操作思路是在企業(yè)中建立平行的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，即建立試驗(yàn)區(qū)。

像中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革一樣，在改革的初期并不是全面展開(kāi)，而是先建立特區(qū)試點(diǎn)，各項(xiàng)改革政策先在深圳、珠海、汕頭、廈門(mén)這四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，等到試點(diǎn)地區(qū)取得了成功、積累了經(jīng)驗(yàn)再逐步在全國(guó)展開(kāi)。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的成功，在很大程度上得益于這種建立平行的學(xué)習(xí)體系的改革模式。企業(yè)的管理變革也是這樣，當(dāng)年寶潔公司想推行基于Y理論的管理變革，最初并不是全面推行，而是選擇在其中的一家?jiàn)W古斯塔工廠進(jìn)行管理變革，等到奧古斯塔工廠的管理變革取得成功以后再逐步復(fù)制到其他工廠，最后覆蓋全公司。

建立平行的學(xué)習(xí)系統(tǒng)是處在變革中的企業(yè)調(diào)和穩(wěn)定與變革雙重目標(biāo)的一種必需措施，因?yàn)榧词固幵谧兏镏械钠髽I(yè)也必須保證企業(yè)的基本穩(wěn)定，否則就會(huì)因?yàn)樽兏飵?lái)企業(yè)的震蕩。而僅僅有穩(wěn)定也是不行的，面向未來(lái)企業(yè)必須尋找到適應(yīng)未來(lái)的新的文化，試驗(yàn)區(qū)就承擔(dān)了探索未來(lái)的責(zé)任。這樣一種方法，既能夠保證當(dāng)前的基本穩(wěn)定，又能夠?yàn)槲磥?lái)變革進(jìn)行積極的準(zhǔn)備，兩者缺一不可。

（三）亞文化的價(jià)值

當(dāng)環(huán)境變得日益復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)中同時(shí)存在兩種以上的多元文化，或者說(shuō)，在主流文化之外，存在一定程度的亞文化，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)生存及發(fā)展非常有必要。人類組織的發(fā)展歷史證明，很多時(shí)候，往往是一個(gè)組織中原來(lái)文化中的一種叛逆因素最后拯救了整個(gè)組織，并把組織帶向一個(gè)新的境界和高度。

在IBM，曾經(jīng)廣泛流傳著一個(gè)關(guān)于“野鴨子”的故事，這個(gè)故事源于丹麥哲學(xué)家克爾凱郭爾。他講述了這樣一個(gè)故事：一個(gè)居住在新西蘭海邊的人，總是喜歡在每年深秋轉(zhuǎn)冬時(shí)，一個(gè)人注視著野鴨子成群結(jié)隊(duì)地向南方飛去。他覺(jué)得這些野鴨子很可憐，于是在附近修筑了一片池塘，并準(zhǔn)備了一些鳥(niǎo)食，希望野鴨子可以免去遷徙生活的勞頓。

不久，有些野鴨子在每年深秋的時(shí)候不再辛勞地飛往南方，而是在這個(gè)人準(zhǔn)備的池塘里過(guò)冬。漸漸地，越來(lái)越多的野鴨子來(lái)到這個(gè)池塘居住。它們不用再為生活發(fā)愁，也不用擔(dān)心會(huì)被凍死或者是餓死。就這樣，三年過(guò)去了，野鴨子變成了十足的家鴨，臃腫而懶散，再也不能展翅高飛。在這個(gè)故事的最后，克爾凱郭爾留下了這樣的名言：“野鴨子或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法在遼闊的天空自由翱翔了?！?/span>

企業(yè)成熟的主流文化就像被馴服的野鴨子一樣，主流文化愈強(qiáng)勢(shì)，企業(yè)適應(yīng)多變環(huán)境的能力愈小。試想一下，一群被馴服后的野鴨子和一群沒(méi)有被馴服的野鴨子，哪一個(gè)群體更具有強(qiáng)的適應(yīng)能力呢？結(jié)論是毫無(wú)異議的，但很多企業(yè)往往容易犯這方面的毛病，喜歡強(qiáng)調(diào)文化上的整齊劃一，喜歡同心同德、步調(diào)一致，對(duì)于企業(yè)中文化上的“異類”難以容忍，這樣的結(jié)果往往會(huì)使整個(gè)企業(yè)處在整體傾覆的邊沿而沒(méi)有挽回的余地。相反，如果企業(yè)中容許主流文化之外的非主流文化存在，并給予一定的空間，當(dāng)主流文化遭遇困境，面臨傾覆的時(shí)候，企業(yè)中原先的非主流文化往往會(huì)成為企業(yè)生存下去的救命稻草，成為企業(yè)走向未來(lái)的關(guān)鍵力量。

從上述角度講，一個(gè)有生命力的組織的領(lǐng)導(dǎo)一定要擁有足夠的包容性，要能夠容許組織中多元化的文化存在。只有這樣，一個(gè)組織才會(huì)出現(xiàn)東方不亮西方亮，百家爭(zhēng)鳴、百花齊放的繁榮景象。