根據(jù)全球著名管理咨詢公司麥肯錫公司的分析報(bào)告，《財(cái)富》雜志排名前250位的大公司有近50％的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)自于無(wú)形資產(chǎn)，而對(duì)于某些世界最著名的公司而言，這個(gè)比例甚至更高。

品牌價(jià)值無(wú)疑是企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)當(dāng)中的重要組成部分，越來(lái)越多的企業(yè)老總認(rèn)識(shí)到，一個(gè)有實(shí)力的品牌可以使企業(yè)獲得更多的超額利潤(rùn)，也可以使股東手里的股票不停地升值，而如何提升品牌價(jià)值則更是老總們關(guān)注的重要議題。筆者總結(jié)了國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)在品牌拓展、品牌價(jià)值提升方面的6種策略，以期對(duì)大家有所裨益。

一、“創(chuàng)”不如“買”

據(jù)一家國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告，創(chuàng)立一個(gè)名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)，或者另一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，其在品牌拓展上無(wú)疑將投入更為巨大的財(cái)力和精力，而且還要遭遇原有市場(chǎng)各種力量的排擠。

這時(shí)，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值就成為一些企業(yè)首選的策略，最為成功的典范之一就是“聯(lián)合利華”。

聯(lián)合利華在我國(guó)的12個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場(chǎng)的老字號(hào)；立頓紅茶的市場(chǎng)占有率超過(guò)80%；“和路雪”在冰激凌市場(chǎng)的地位則無(wú)人可替。

聯(lián)合利華在全球的400多個(gè)品牌，大部分是通過(guò)收購(gòu)并推廣到世界各地的。聯(lián)合利華進(jìn)行跨國(guó)品牌運(yùn)作的成功之處就在于善于收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌。

旁氏原是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國(guó)；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)。而將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續(xù)。

聯(lián)合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內(nèi)獲得豐厚回報(bào)，而且使其在本地品牌與消費(fèi)者之間建立了更強(qiáng)的感情維系。正如聯(lián)合利華(中國(guó))有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文介紹的“聯(lián)合利華收購(gòu)本地品牌的目的決不是削弱其對(duì)自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個(gè)國(guó)際品牌?！?/p>

二、“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)手戰(zhàn)略

品牌價(jià)值的提升同樣也可以通過(guò)與其它品牌聯(lián)手來(lái)迅速地?cái)U(kuò)展自己的品牌形象，從而創(chuàng)造更多的附加值。

對(duì)于知名的國(guó)際級(jí)大企業(yè)，他們往往很善于利用其在各自行業(yè)中的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，與其它行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)”品牌聯(lián)手，以期在更大的市場(chǎng)深度和廣度上進(jìn)行擴(kuò)展，來(lái)強(qiáng)化自己的品牌形象。而由于這種聯(lián)手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來(lái)自合作伙伴和市場(chǎng)的積極反饋。

星巴克作為“咖啡快餐業(yè)”知名品牌與聯(lián)合航空公司攜手，一方面拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自己的產(chǎn)品覆蓋到更廣的市場(chǎng)空間；另一方面也正是由于這種優(yōu)勢(shì)合作，使它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域中的品牌價(jià)值得到了確實(shí)的提升。事實(shí)證明，許多原來(lái)的忠實(shí)顧客正是由于聯(lián)合航空的新舉措，現(xiàn)在變成了聯(lián)合航空的顧客，而現(xiàn)在許多星巴克的 “擁護(hù)者”也是在聯(lián)合航空上結(jié)識(shí)并開(kāi)始“衷情”于這一“咖啡之星”的。另一個(gè)經(jīng)典案例則來(lái)自于英特爾公司，他與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國(guó)為他們帶來(lái)了咋舌市值、豐厚的利潤(rùn)以及最有實(shí)力一流品牌的樹立。

大企業(yè)之間的聯(lián)手可以幫助他們?cè)谛率袌?chǎng)迅速確立品牌價(jià)值，同樣，中、小企業(yè)也可以運(yùn)用這種方法，通過(guò)與具有強(qiáng)大品牌知名度的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，依托他人優(yōu)勢(shì)提升自身品牌價(jià)值，而其中最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)合作的契合點(diǎn)，發(fā)揮自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。早年的聯(lián)想、四通就是依靠自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與國(guó)際知名大企業(yè)合作，站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)，才樹立起自己今天的品牌。

三、品牌延伸戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，很多是借鑒日本等亞洲企業(yè)的一些具體做法。最明顯的共同點(diǎn)就是，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)一樣，大多采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，以一個(gè)品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而較少采用品牌延伸戰(zhàn)略。

品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。它是利用消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠(chéng)，推動(dòng)副品牌產(chǎn)品的銷售。

從海爾的實(shí)踐看，副品牌戰(zhàn)略確實(shí)對(duì)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了有效補(bǔ)充。它把0.5公斤的小洗衣機(jī)叫“即時(shí)洗”、電視機(jī)叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢(mèng)露”，消費(fèi)者對(duì)其一目了然。對(duì)同一商品，也可用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開(kāi)來(lái)，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長(zhǎng)虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機(jī)”的思維定勢(shì)。選擇副品牌戰(zhàn)略，能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有消費(fèi)定勢(shì)，接受和認(rèn)可新產(chǎn)品，并將對(duì)主品牌的信賴、忠誠(chéng)迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上來(lái)。

提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個(gè)名字。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來(lái)說(shuō)，在美國(guó)市場(chǎng)上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個(gè)性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，不會(huì)發(fā)生市場(chǎng)重疊，使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率。

寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和對(duì)需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強(qiáng)能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來(lái)的始終如一的消費(fèi)體會(huì)。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達(dá)的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征。

四、渠道密集滲透

拓展、提升一個(gè)品牌首先就要讓你的目標(biāo)及潛在用戶經(jīng)常見(jiàn)到你的品牌，因?yàn)槠放苾r(jià)值最終要?dú)w結(jié)到用戶的購(gòu)買行為上，而要使用戶完成購(gòu)買行為就首先要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說(shuō)要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時(shí)候少一些不信任和擔(dān)心，之后在想到你時(shí)比較容易地買到你。而要達(dá)到這種效果就需要強(qiáng)有力的渠道支持，特別是要“密集”銷售終端，加大對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的滲透。

可口可樂(lè)公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設(shè)銷售渠道，在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動(dòng)售貨機(jī)、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。

耐克也開(kāi)辟了一些新的銷售渠道，其中有一個(gè)功效顯著的大型專賣自選商場(chǎng)——“耐克城”，它有力地加強(qiáng)了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進(jìn)攻全球市場(chǎng)，自1994年以來(lái)，它的品牌已延伸到了亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個(gè)國(guó)家。

同樣，對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非?？蓸?lè)”就是通過(guò)“可口可樂(lè)”在農(nóng)村地區(qū)認(rèn)知率相對(duì)較低的狀況，迅速鋪設(shè)渠道，以較低價(jià)格有效的控制了這一細(xì)分市場(chǎng)。

五、搭乘“順風(fēng)車”

搭乘“順風(fēng)車”就是要善于通過(guò)借勢(shì)來(lái)提升品牌，把前期開(kāi)拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個(gè)體優(yōu)勢(shì)去摘?jiǎng)e人的已有成果。 “搭車”策略較適于中小企業(yè)快速、靈活、有彈性的特點(diǎn)。面對(duì)新機(jī)會(huì)可以快速切入，而不必過(guò)分考慮新市場(chǎng)的進(jìn)入是否沿襲了其以往風(fēng)格，會(huì)不會(huì)對(duì)其其它產(chǎn)品產(chǎn)生消極影響。

“非?？蓸?lè)”在一定程度上就搭了“可口可樂(lè)”的“順風(fēng)車”，依托于“可口可樂(lè)”已經(jīng)開(kāi)拓出的龐大的“可樂(lè)”消費(fèi)群和市場(chǎng)基礎(chǔ)，加之“民族”訴求和有針對(duì)性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌。而且從另一個(gè)角度講，只要“非?？蓸?lè)”的市場(chǎng)份額和生存空間控制在一定的限度內(nèi)，“可口可樂(lè)”也不會(huì)傾力打壓，因?yàn)橐浴翱煽诳蓸?lè)”的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)容量，在全國(guó)范圍內(nèi)打壓“非?？蓸?lè)”的資金成本損失要遠(yuǎn)比丟失的市場(chǎng)份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個(gè)相對(duì)規(guī)范的企業(yè)控制這部分市場(chǎng)份額也有利于“可樂(lè)”市場(chǎng)秩序的形成和市場(chǎng)的穩(wěn)定。

六、挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如同與高手下棋可以提升身價(jià)一樣，一來(lái)容易被認(rèn)同為高手，二來(lái)在與高手較量的過(guò)程中可以學(xué)到許多有價(jià)值的東西，也比較容易成為真正的高手。

TCL作為一家以無(wú)線通訊起家的企業(yè)，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調(diào)等家用電器，但其家用電腦的認(rèn)可度一直不高，遠(yuǎn)不及聯(lián)想、方正、長(zhǎng)城等品牌，而如今作為中國(guó)僅次于“聯(lián)想”的電腦品牌，其在PC業(yè)迅速成長(zhǎng)的過(guò)程，就是不斷向聯(lián)想挑戰(zhàn)的過(guò)程。其與“聯(lián)想”在2001年夏季火熱上演的奔 4、液晶對(duì)決迅速成就了“TCL”作為電腦品牌在PC業(yè)界的地位。

另一方面，挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一件很危險(xiǎn)的事，重要的是找好挑戰(zhàn)的切入點(diǎn)，這樣才有可能達(dá)到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災(zāi)。