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近幾年，OKR（Objective & Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）在管理領(lǐng)域中成為熱門，網(wǎng)上已經(jīng)有太多的文章和視頻去介紹它，很多朋友和客戶企業(yè)也在學(xué)習(xí)并實(shí)踐，但據(jù)我所了解到的情況而言，大多數(shù)情況下效果并不理想。 主要應(yīng)用現(xiàn)象如下：
因此，我想也在前人的基礎(chǔ)上結(jié)合我多年來(lái)為企業(yè)開(kāi)展的績(jī)效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為大家梳理一下OKR以及提供一些能夠讓它真正被實(shí)踐貫徹的建議。 全文內(nèi)容框架 ? 什么是OKR ? 如何使用OKR ? 使用工具讓OKR跑起來(lái) 什么是OKR OKR的思路源于德魯克的目標(biāo)管理（MBO，Management By Objectives），核心意義在于管理需要有明確的方向和原則，針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理才能最大限度上保證資源投入的有效性。目前我們所熟悉的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、KSF（Key Successful Factors，關(guān)鍵成功因素分析法）、BSC（Balance Scored Cards平衡計(jì)分卡）等都是源于目標(biāo)管理的思路，只不過(guò)它們出現(xiàn)的目的不同而已。 KPI用于相對(duì)成熟且可預(yù)期的業(yè)務(wù)，比如經(jīng)營(yíng)多年的產(chǎn)品銷售或已經(jīng)成規(guī)模穩(wěn)定的生產(chǎn)，這些業(yè)務(wù)由于有明確的實(shí)現(xiàn)路徑以及歷史數(shù)據(jù)，因此可以直接設(shè)定指標(biāo)。KSF的應(yīng)用層次較KPI而言更高一些，也就是探討在企業(yè)多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)變量中哪些對(duì)于業(yè)務(wù)成功影響最為直接，將這些變量間的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行定義，從而形成系統(tǒng)性的目標(biāo)與執(zhí)行方案。而B(niǎo)SC的提出則是為了讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更為全面，畢竟財(cái)務(wù)增長(zhǎng)需建立在多項(xiàng)組織能力達(dá)到一定水平的基礎(chǔ)之上，比如市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及組織本身的學(xué)習(xí)發(fā)展。 OKR與安迪·格魯夫、約翰·道爾、Intel、Google等人與公司的淵源我就不贅述了，我們來(lái)聊聊它的出現(xiàn)目的、基本原則以及使用注意事項(xiàng)吧。 首先，OKR的出現(xiàn)正是為了解決一些高科技公司業(yè)務(wù)不確定的問(wèn)題。換言之，當(dāng)公司無(wú)法明確定義目標(biāo)時(shí)，就需要基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和自身能力先大膽提出一些假設(shè)，并且對(duì)這些假設(shè)設(shè)定相對(duì)靠譜的衡量標(biāo)準(zhǔn)。之后，注重對(duì)這些目標(biāo)以及關(guān)鍵成果的過(guò)程管理，使得目標(biāo)不斷清晰、明朗，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 其次，OKR的基本原則主要有三項(xiàng)：其一、要可量化（不能是“使Gmail達(dá)到成功“，而是要”在9月上線Gmail并在12月有100萬(wàn)用戶“），其二、要有挑戰(zhàn)性（即然是創(chuàng)新和假設(shè)，沒(méi)有一點(diǎn)野心顯然是不合適的），其三、要透明化（一方面讓目標(biāo)相關(guān)者對(duì)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)提供建設(shè)性意見(jiàn)和說(shuō)法，另一方面也實(shí)現(xiàn)了全員監(jiān)督給執(zhí)行者壓力的效果）。 最后，關(guān)于OKR的使用注意事項(xiàng)我們先從它是怎么用的來(lái)看。OKR的應(yīng)用其實(shí)邏輯非常簡(jiǎn)單，即管理者與團(tuán)隊(duì)通過(guò)協(xié)商提出一個(gè)目標(biāo)以及目標(biāo)階段性達(dá)成的關(guān)鍵成果。那么在這個(gè)過(guò)程中最值得關(guān)切的就是管理者與團(tuán)隊(duì)對(duì)于目標(biāo)制定背景的理解，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑的認(rèn)知以及這些人員的能力問(wèn)題了。很顯然，如果玩OKR的人不行，那么目標(biāo)和關(guān)鍵成果的制定和過(guò)程管理肯定是瞎扯了。因此，OKR的注意事項(xiàng)說(shuō)白了其實(shí)就是使用者的綜合素質(zhì)了。 綜上所述，OKR就是一種對(duì)于相對(duì)不確定或者創(chuàng)新業(yè)務(wù)的目標(biāo)管理方法，它的好處是簡(jiǎn)單、直接，但對(duì)于使用者的要求卻很高。 如何使用OKR 上文已經(jīng)提到了OKR的方向性應(yīng)用場(chǎng)景以及一些注意事項(xiàng)，那么接下去我會(huì)具體說(shuō)明它的使用前提以及具體用法示例。 注意，以下三種情況下不建議使用OKR：
如果你們公司“有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃”、“績(jī)效管理不只是為了考核人員”以及“管理團(tuán)隊(duì)具備較好的綜合素質(zhì)”，那么我們就可以來(lái)看看OKR的應(yīng)用實(shí)例了（接下去的內(nèi)容不僅僅是OKR，而是它在企業(yè)整體績(jī)效管理中的嵌入應(yīng)用）。 大概步驟如下： 01 根據(jù)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，先梳理在各個(gè)戰(zhàn)略維度（可用平衡計(jì)分卡BSC來(lái)劃分維度）上的組織目標(biāo)。這個(gè)步驟是為了從公司頂層治理角度提出符合企業(yè)整體發(fā)展利益且成系統(tǒng)的目標(biāo)體系； 02 將組織目標(biāo)按照組織各個(gè)單元的功能與職責(zé)進(jìn)行分配，形成部門目標(biāo)。（看到這里肯定會(huì)有朋友問(wèn)，這個(gè)怎么和KPI一樣。是的！在任何一個(gè)組織中，各個(gè)部門一定會(huì)遵循本位主義，那么公司的頂層目標(biāo)一定要符合公司整體發(fā)展方向，也就是說(shuō)組織目標(biāo)必須是由戰(zhàn)略衍生的，而部門目標(biāo)一定要從組織頂層角度根據(jù)有效協(xié)作及合理資源分配原則進(jìn)行分配規(guī)劃，否則便無(wú)法形成有效的戰(zhàn)略指向與協(xié)同）； 03 部門目標(biāo)明確了以后需要區(qū)分一下KPI和OKR的應(yīng)用范圍。那些已經(jīng)做了很多年且方法基本已經(jīng)清晰的業(yè)務(wù)用KPI定義績(jī)效要求就可以了，而那些需要進(jìn)行突破創(chuàng)新或者具有一定模糊的目標(biāo)就可以使用OKR了，這里就需要由部門目標(biāo)負(fù)責(zé)人與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)共同商議如何在不明朗的環(huán)境中基于當(dāng)前能力、資源以及戰(zhàn)略目的來(lái)制定目標(biāo)相關(guān)的“實(shí)現(xiàn)途徑”以及“關(guān)鍵成果”。當(dāng)然，所有的關(guān)鍵成果最好能夠設(shè)定“過(guò)程里程碑”以及“回顧周期”，以便于過(guò)程中的合理介入； 04 在每個(gè)部門的OKR和KPI設(shè)定完成之后，就需要進(jìn)行進(jìn)程管理。進(jìn)程管理會(huì)涉及到組織中各類角色，高層、部門負(fù)責(zé)人、目標(biāo)負(fù)責(zé)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)、HR等等，他們分別會(huì)從不同的角度對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的實(shí)現(xiàn)提供資源支持、執(zhí)行指導(dǎo)、咨詢建議等； 05 年底，在績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析中KPI以常規(guī)方式考核，而OKR部分則建議采用“成功加分、失敗不扣分”的原則，畢竟創(chuàng)新突破是需要有容錯(cuò)空間的。當(dāng)然，OKR部分的成果是需要進(jìn)行嚴(yán)格的價(jià)值評(píng)估的，評(píng)估原則要在目標(biāo)和關(guān)鍵成果設(shè)定時(shí)就協(xié)商議定的。 ＋ 接下來(lái)給幾個(gè)示例吧！ # 示例1： Objective目標(biāo)：提升某產(chǎn)品用戶基數(shù) KRs關(guān)鍵成果：增加平均每日訪問(wèn)數(shù)到2,000 KRs關(guān)鍵成果：月度獨(dú)立訪問(wèn)量達(dá)到45,000 # 示例2： Objective目標(biāo)：更新某產(chǎn)品APP的交互設(shè)計(jì) KRs關(guān)鍵成果：做一個(gè)全新的版本，100%的團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)可 KRs關(guān)鍵成果：至少90%的當(dāng)前月活用戶同意這是針對(duì)現(xiàn)有版本的明顯改進(jìn) KRs關(guān)鍵成果：發(fā)布新的Logo的應(yīng)用圖標(biāo)，同時(shí)使用到網(wǎng)站，社交媒體和博客上 KRs關(guān)鍵成果：7月完成更新應(yīng)用商店的截屏和文案 # 示例3： Objective目標(biāo)：提升打車應(yīng)用地區(qū)覆蓋 KRs關(guān)鍵成果：上海的覆蓋率提升至100%（以城市下屬區(qū)縣為覆蓋標(biāo)準(zhǔn)） KRs關(guān)鍵成果：所有活躍城市的覆蓋率提升至75% KRs關(guān)鍵成果：交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客等待時(shí)間降至10分鐘以下 使用工具讓OKR跑起來(lái) 坦率的說(shuō)，這部分的內(nèi)容確實(shí)是在做廣告，不過(guò)和朋友圈那些“得合伙人得天下”的“生硬拼接廣告”相比還是有很大區(qū)別的，至少接下去的內(nèi)容與上文是無(wú)縫承接且有圖有真相。 根據(jù)上文所提到的，OKR的實(shí)施有幾個(gè)非常關(guān)鍵的前提，就是“有戰(zhàn)略規(guī)劃”、“有相對(duì)完整的績(jī)效管理體系”以及“管理者有一定的業(yè)務(wù)思考與用人能力”。那么結(jié)合這些前提以及上文的應(yīng)用步驟，我們來(lái)看看達(dá)略?績(jī)效管理云是如何助力企業(yè)讓OKR跑起來(lái)的。 STEP 1 通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊（由高管與業(yè)務(wù)骨干一同參與進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的研討會(huì)），將公司未來(lái)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃以及來(lái)年的年度組織目標(biāo)部署到系統(tǒng)。 STEP 2 由高管與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人將組織目標(biāo)分配到各個(gè)部門，每個(gè)部門都將根據(jù)自身功能職責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的部分。 STEP 3 各個(gè)部門目標(biāo)負(fù)責(zé)人召集目標(biāo)相關(guān)團(tuán)隊(duì)，共同制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑（任務(wù)）以及關(guān)鍵成果。 STEP 4 達(dá)略?的內(nèi)置快速任務(wù)建模與人才測(cè)評(píng)引擎可以從科學(xué)角度幫助目標(biāo)負(fù)責(zé)人預(yù)判任務(wù)執(zhí)行者的能力素質(zhì)（這一點(diǎn)將大大幫助那些在用人能力上不太強(qiáng)的管理人員）。 STEP 5 對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行過(guò)程管理（KPI和OKR都可以用百分比來(lái)界定進(jìn)度，前者直接換算即可，后者則需要設(shè)定過(guò)程里程碑來(lái)定義）。 STEP 6 公司內(nèi)各類角色將通過(guò)達(dá)略?來(lái)對(duì)各個(gè)層面的目標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，以在最適合的時(shí)候介入來(lái)推動(dòng)它們的實(shí)現(xiàn)。 STEP 7 采用“貢獻(xiàn)積分”的概念對(duì)各類目標(biāo)與關(guān)鍵成果定義價(jià)值，從而量化評(píng)估所有戰(zhàn)略推動(dòng)相關(guān)者的貢獻(xiàn)，并結(jié)合他們的實(shí)際績(jī)效達(dá)成開(kāi)展評(píng)估與分析。結(jié)果中部分可以與員工浮動(dòng)收入掛鉤，部分則采用“達(dá)成了獎(jiǎng)勵(lì)、不達(dá)成不扣分”的方式 最后，非常感謝各位朋友能耐心看完本文，如有更多想法或意見(jiàn)可以加我微信。 作者簡(jiǎn)介 羅云卿 雋略咨詢創(chuàng)始人兼首席顧問(wèn) 16年人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 前美世、德勤管理咨詢業(yè)務(wù)高管 北京大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)碩士 門薩會(huì)員、上海心理學(xué)會(huì)組織行為分會(huì)研究員 |
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來(lái)自： 阿白quslugpmf6 > 《HR相關(guān)》
