導(dǎo)語：
決策的失誤，是最大的失誤。如果無法從市場(chǎng)、技術(shù)前沿獲得精準(zhǔn)的第一手信息，那么決策就會(huì)失去科學(xué)性和有效性。常年在外征戰(zhàn)，任正非深刻地認(rèn)識(shí)到了華為營(yíng)銷的弊端。他曾這樣總結(jié)道：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！?/p> 當(dāng)年，華為北非地區(qū)部努力做好客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較好地滿足了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時(shí)的回款。 北非地區(qū)部為華為管理者提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。如此一來，流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，即以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。 長(zhǎng)期以來，華為的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程和不出功的崗位是看不清的；拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，那么公司的效率就會(huì)有較大的提高。 當(dāng)然，任正非也提出了警告：“當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。顯然，后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使?！?/p> 多年來，任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比擁有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。 “我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。對(duì)一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。對(duì)于在非市場(chǎng)化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，并被華為發(fā)揚(yáng)到極致。 從紐約飛往洛杉磯的一架飛機(jī)上，客艙里的一塊鑲板松動(dòng)了。結(jié)果，鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子。隨后，空姐接到了這名顧客的投訴，但是她手上沒有工具，無法馬上修理。于是，她把這件事記錄下來，飛機(jī)降落后向聯(lián)絡(luò)辦公室的負(fù)責(zé)人做了匯報(bào)。 此時(shí)，聯(lián)絡(luò)辦公室只有一部電話和一套對(duì)講系統(tǒng)，也沒有修理所需的工具。隨后，這個(gè)問題又被反映到“相關(guān)”部門。過了半個(gè)小時(shí)，該部門的負(fù)責(zé)人又將報(bào)告放在技術(shù)部一名辦事員的桌上。 技術(shù)員看到報(bào)告以后，不知道自己能否順利修復(fù)，不過無需焦慮，因?yàn)轱w機(jī)此刻正飛往另一個(gè)城市。最后，他在記錄單上潦草地寫了一句話：在可能的情況下進(jìn)行修復(fù)。不難想象，這名技術(shù)員很容易修好那個(gè)突起，不過這要在刮破多名乘客的襪子之后了。 研究表明，企業(yè)規(guī)模越龐大，組織機(jī)構(gòu)也就越復(fù)雜?；鶎映霈F(xiàn)了某個(gè)問題，需要經(jīng)過多層系統(tǒng)才能反映給最高決策者或相關(guān)負(fù)責(zé)人?？膳碌氖牵?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出決策后，往往已經(jīng)耽誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。由此可見，許多時(shí)候在決策與執(zhí)行之間存在著無法逾越的鴻溝。 事實(shí)上，一線員工往往更加了解問題或事情的癥結(jié)所在，因?yàn)樗麄儜?zhàn)斗在前沿，是真正負(fù)責(zé)執(zhí)行的人。企業(yè)想要確保高效執(zhí)行，并在第一時(shí)間解決各種問題，就應(yīng)給一線人員更多決策的權(quán)力，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，讓真正接觸炮火的人解決問題，維持組織良性運(yùn)行。 總結(jié)：任正非曾說：“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重?！憋@然，讓聽得見炮聲的人來做決策，是華為具備強(qiáng)大執(zhí)行力的關(guān)鍵。 公司越是發(fā)展，業(yè)務(wù)越是復(fù)雜，管理層越要看到自己在整體組織運(yùn)行中的支持作用，而不是替代作用。這就要求管理者處理好權(quán)力分散與集中的關(guān)系。 第一，權(quán)力責(zé)任平衡原則。這里所指的是老板要權(quán)責(zé)匹配，即有多大的權(quán)，就要負(fù)多大的責(zé)。對(duì)于被授權(quán)的人，一定要敢于行使權(quán)力，同時(shí)又要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。 第二，掌握適當(dāng)超脫原則。超脫指的是從具體工作中脫出身來，給自己多留一些休閑和思考的時(shí)間，讓自己顯得輕松一些和自由一些。掌握適當(dāng)超脫的藝術(shù)，每位老板則能張弛有序地做好管理工作。 第三，根據(jù)實(shí)際變通原則。權(quán)力分配的基本方式不過數(shù)種，但相輔相成，變化萬端。身為老板應(yīng)靈活變通，當(dāng)用則用，當(dāng)變則變，或因時(shí)而用，或因事而變。 第四，層級(jí)幅度合理原則。老板在權(quán)力分配時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自己的能力等因素全面考慮，確立適度的層級(jí)與合理的幅度，以實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。 |
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