在企業(yè)組織里，人們往往把產(chǎn)生意見分歧當(dāng)做一件壞事。

如果作為下屬角色的人這樣想，就會在需要決策的時(shí)候，將琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖的優(yōu)先級架在專業(yè)判斷之上，盡量避免與上級發(fā)生分歧，即使知道并非正確選擇，這就在組織里形成一種“上下一致”的假象。

一位OTC醫(yī)藥公司的副總在訪談中提到：“對于開發(fā)代餐產(chǎn)品我是有保留意見的，畢竟我們沒有做過，雖然研發(fā)和生產(chǎn)不會有問題，但市場推廣和渠道方面我們是毫無經(jīng)驗(yàn)的，原有的隊(duì)伍能不能承接，客戶能否接受，這些都是問號。不過老板發(fā)話了，三個(gè)月內(nèi)就要上市，那我也不能說什么?！?/p>

職場中，下屬怎么做，其實(shí)根源在于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向，如果其對發(fā)生意見分歧的情況很排斥，就會在組織中塑造一種“要求一致”的氛圍。

的確，在組織的目標(biāo)、文化、價(jià)值觀、制度流程等方面是必須要上下一致，但很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有懂得關(guān)鍵的一點(diǎn)：分歧才是獲得正確觀點(diǎn)的開始，一致才有意義。

真正值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，并非能力有多么強(qiáng)大，而在于格局，這尤其突出體現(xiàn)在它們對異議的兼容并包，對多種可能性的探尋以及自我的批判等。

在2018年3月，華為的內(nèi)部在高研班上組織了一次對任正非的批判，然后總結(jié)了“十宗罪”，并原汁原味地在心聲社區(qū)發(fā)表，甚至還以電郵文件的方式發(fā)布出來。

其中有一宗是這樣寫的：“不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒”。具體批判內(nèi)容極其精彩，摘抄部分如下：

“任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多，對一項(xiàng)新技術(shù)、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。… … AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？

就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力……還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕?，其?shí)我們一直在去中心化啊，云計(jì)算就是去中心化的，就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。

老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒什么關(guān)系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做… … 那談啥愿景呢？

因?yàn)槔习逯v話都是公開的，因?yàn)槔习宓膫€(gè)人影響力和個(gè)人威望太高了，我們要花很多時(shí)間去滅火，老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團(tuán)隊(duì)的專家去解釋… … 

老板原來講話還是內(nèi)部發(fā)，現(xiàn)在是全社會都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才？專家說你要我來干啥呢？… …”

可以看到在華為，任正非能夠接受以如此犀利的“批判”方式來表達(dá)團(tuán)隊(duì)與自己的分歧，并接納那些不符合領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性但事實(shí)正確的意見，這也是成為華為能吸引世界級人才加入團(tuán)隊(duì)，接受其領(lǐng)導(dǎo)的重要原因之一。

那些業(yè)界值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，一定有他們的堅(jiān)持甚至達(dá)到固執(zhí)的地方，但深入研究發(fā)現(xiàn)，他們都很會管理團(tuán)隊(duì)中的分歧，老胡從中歸納三點(diǎn)關(guān)于此的工作方法，希望對更多領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生啟發(fā)。

01

分歧不可怕

只要有“原點(diǎn)”

老胡非常重視原點(diǎn)這個(gè)概念，把它定義為當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧，甚至較為嚴(yán)重的爭執(zhí)甚至即將分崩離析時(shí)，能夠把大家拉回來的東西，這個(gè)東西很復(fù)雜，包括身份關(guān)系、情感、共同利益等，統(tǒng)稱為原點(diǎn)。

在一家民營企業(yè)里，有5位股東，誰都不是絕對控股，大家都分工不同，有商有量，看似和氣一團(tuán)，實(shí)則每個(gè)人也有自己的個(gè)性和需求。

這種模式其實(shí)失敗概率非常高，因?yàn)闆]有絕對核心時(shí)，難以達(dá)成一致，但這家公司十多年來一直發(fā)展良好，股東也一直堅(jiān)守。

他們其實(shí)經(jīng)常爆發(fā)分歧，包括新業(yè)務(wù)方向、分公司利潤指標(biāo)、新區(qū)域拓展、關(guān)鍵人才引進(jìn)等，每個(gè)人角度不同，代表的利益不同，分歧甚至爭論不斷。

其中一位股東脾氣較為火爆，每次談及和自己意見相左的話題時(shí)就發(fā)脾氣，甚至有一次借著聚會喝酒的機(jī)會，很過分地辱罵另一位股東。

但這個(gè)團(tuán)隊(duì)在激烈的沖突下并沒有分崩離析，大家推選出來的董事長懂得原點(diǎn)的作用，事后把大家再拉回來，要知道他們在創(chuàng)業(yè)之初就立下誓言：親如兄弟，一起做成事。

只要還認(rèn)可這個(gè)原點(diǎn)，分歧就不可怕。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在自己想要實(shí)現(xiàn)的方向上與下屬發(fā)生分歧時(shí)，如何不要把分歧悲觀化，如何不要讓分歧影響人際關(guān)系呢？同樣是原點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以借助目標(biāo)、價(jià)值觀、文化等不斷創(chuàng)造自己與團(tuán)隊(duì)之間的原點(diǎn)，這是所有人內(nèi)心深處都認(rèn)可的東西。

例如《原則》的作者瑞·達(dá)利歐所提出的“極度透明”“極度開放”“創(chuàng)意擇優(yōu)”等，既是原則，也是團(tuán)隊(duì)在一起的原點(diǎn)，當(dāng)發(fā)生分歧時(shí)，回歸到原點(diǎn)再去思考，就會發(fā)現(xiàn)分歧發(fā)生的原因，審視是否脫離了事情本生的軌道，陷入片面的角度之中。

一位擁有團(tuán)隊(duì)原點(diǎn)，并能擁抱分歧，發(fā)生再大的分歧都能把團(tuán)隊(duì)拉回來圍繞目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，必然是值得追隨的。

02

讓分歧發(fā)生在

與足夠信任的人討論時(shí)

很多人把分歧會誤以為是“沖突”或者“反對”，就會在發(fā)生分歧時(shí)產(chǎn)生情緒的影響，尤其是許多領(lǐng)導(dǎo)者在聽到不同意見時(shí)容易憤怒，他們感受到了被冒犯，但實(shí)際上，絕大多數(shù)在分歧時(shí)產(chǎn)生的不良情緒都受到了“非重要下屬”的影響——

有些人的分歧意見并不重要，但傳到領(lǐng)導(dǎo)者耳朵里時(shí)就成為了干擾信息，尤其對于那些非常追求全員一致性的領(lǐng)導(dǎo)而言，就會被放大。

有一位負(fù)責(zé)行政人事的副總裁在開會討論推行工廠一線人員績效管理事宜，詢問人力部門內(nèi)有什么意見，大多數(shù)人都表達(dá)了績效需要抓起來，按照方案去實(shí)施。

輪到一位新進(jìn)公司的培訓(xùn)主管，他就說了一句話：“感覺工廠一線工人還是以前的計(jì)件制比較好，沒必要太復(fù)雜?！?/p>

其實(shí)這位培訓(xùn)主管并不了解背景，甚至對績效管理也不甚了解，只是表達(dá)了自己的看法，形成了分歧意見，副總裁當(dāng)場就震怒了，開會一直在沉悶的氛圍中結(jié)束。

所以，不是所有人的意見分歧都有意義，那些值得人們追隨的領(lǐng)導(dǎo)非常懂得一個(gè)技巧：與值得信任的人（下屬）來進(jìn)行觀點(diǎn)探討，而不是考慮所有人的意見。

因?yàn)槟銜撘庾R里相信對方的分歧是良性的，并非帶著其他目的，并且這樣的人往往對你要做的事情認(rèn)知充分，信息掌握程度較為一致。一旦發(fā)生了分歧就意味著對所要達(dá)成目標(biāo)的深度思考，也就離正確答案不遠(yuǎn)了。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對分歧的方式應(yīng)該是這樣：

不是強(qiáng)行讓他人認(rèn)為自己是對的，而要弄明白誰的觀點(diǎn)更正確，并決定如何行動(dòng)。即使真的陷入僵局，誰也不接受對方的觀點(diǎn)，也能夠理解對方提出觀點(diǎn)的理由，并保留分歧，認(rèn)可分歧的存在。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到不害怕分歧，這需要有著開放的心態(tài)，當(dāng)出現(xiàn)截然相反的觀點(diǎn)時(shí)，應(yīng)該去花時(shí)間去了解分歧，思考為什么會發(fā)生分歧，而不是就站在各自的角度吵得不亦樂乎。

03

對分歧的復(fù)盤

對于觀點(diǎn)、目標(biāo)或方案的分歧，不外乎就三種結(jié)果：

A. 徹底消除分歧，達(dá)成一致；

B. 保留分歧，不得已而按一方要求行動(dòng)；

C. 分歧一致存在，導(dǎo)致事情懸而未決。

可以看到，C是一定不會有事情結(jié)果的，A和B也不能確保行動(dòng)的結(jié)果就是好的，這取決于決策時(shí)的信息獲取程度、思維方式甚至情緒和環(huán)境等。

值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者一定是自己在不斷進(jìn)化的，他們即使某個(gè)時(shí)刻很固執(zhí)，甚至作出了錯(cuò)誤的決策，但總能及時(shí)審視并作出調(diào)整，如同走出一條震蕩上行的曲線。

復(fù)盤就是領(lǐng)導(dǎo)者很好的一個(gè)工具，無論事情是否成功，無論是有執(zhí)行還是懸而未決，都應(yīng)該在看到相應(yīng)狀態(tài)后，與團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤。

復(fù)盤并不是評估，簡單說來就是要察覺到當(dāng)時(shí)是如何產(chǎn)生那樣的想法、措施的，尤其對于發(fā)生分歧的事項(xiàng)，特別有意義。

老胡認(rèn)為主要針對以下幾點(diǎn)來進(jìn)行分歧復(fù)盤：

第一、 如果當(dāng)時(shí)達(dá)成了一致，那分歧是真的消失，產(chǎn)生共同理解了嗎？還是把意見隱藏下來的偽一致？

第二、 觀點(diǎn)達(dá)成了一致，后續(xù)行動(dòng)思路是否也達(dá)成了一致？

第三、 當(dāng)時(shí)為什么會出現(xiàn)分歧，各自是在什么樣的背景下提出分歧意見的？

第四、 如果當(dāng)時(shí)分歧并未達(dá)成一致，那是什么因素導(dǎo)致一定要按某一方的意見行事？

第五、 如果分歧一直存在，不可調(diào)和的因素到底是什么？當(dāng)時(shí)的環(huán)境和信息認(rèn)知是否適合進(jìn)行探討？是否意識到原點(diǎn)的存在？

老胡看來，復(fù)盤最大的價(jià)值就是看到當(dāng)時(shí)是如何思考的，為什么采取那樣的行為，站在當(dāng)下的視角再來看是否有優(yōu)化的空間。

如果你能夠在復(fù)盤時(shí)大拍桌子興奮地喊出：“我當(dāng)時(shí)怎么會這樣想，真蠢，你的意見里這個(gè)提醒是對的，明明就可以有更好的方向可以選擇……”。

至于事情目前是否完美地進(jìn)行或結(jié)束都不重要了，重要地是，通過分歧復(fù)盤獲得了自我審視和反思進(jìn)化。

值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者有很多特質(zhì)，但無論有多少關(guān)于遠(yuǎn)景、使命、奮斗、專業(yè)等的光環(huán)，歸結(jié)到團(tuán)隊(duì)管理上來，我們發(fā)現(xiàn)能夠良好管理分歧的領(lǐng)導(dǎo)者的確更容易獲得成功，他們對分歧的理解、包容和不斷調(diào)整優(yōu)化，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要構(gòu)成。

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