很多人沒有意識到，比戰(zhàn)略目標(biāo)更重要的，是規(guī)劃出戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地得益于：1、企業(yè)達(dá)成思想共識；2、組織能力；3、機制保障

企業(yè)是由一群被夢想、機會和激勵激發(fā)出來的團(tuán)隊，但激情、活力和混亂從來都只有一線之隔。年初的激情四射的編制戰(zhàn)略目標(biāo)，年中的精力十足的推動戰(zhàn)略落地，但換來的卻可能是一片混亂。

咨詢項目時候，總能聽到有人講，老板在天上飛，越飛越高，想法越來越多。但作為高管或核心團(tuán)隊卻在不停的追逐，希望趕上老板的步伐。但因為業(yè)績、指標(biāo)、事務(wù)總是環(huán)繞四周，上下無法調(diào)到一個頻道上，達(dá)成共識，戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果也就可想而知了。

思想混亂、組織混亂一定會帶來財務(wù)上的混亂，看看我們公司的財務(wù)、預(yù)算、投資、融資等的匹配度，是不是總有部分的失控。

第一斧——達(dá)成共識

在我們接觸過的地產(chǎn)企業(yè)高管們，對行業(yè)、對業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻，但是如何將理想與現(xiàn)實緊密的連接在一起，并在現(xiàn)實中得以落地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)卻總是有些困惑。

這個部分在我們其他的管理咨詢公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里面很少被提到。只是告訴企業(yè)戰(zhàn)略方法論，但是這件事情在博志成的戰(zhàn)略規(guī)劃【戰(zhàn)略研討會】會作為一個重要元素加以強調(diào)。通過戰(zhàn)略研討會帶領(lǐng)客戶的高層、中層達(dá)成共識。這是博志成戰(zhàn)略規(guī)劃落地的一個法寶，還是非常值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

共識包含兩個層面：

一個是高層或核心管理團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)成共識。如果高層對于重大的戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，這個戰(zhàn)略不會落地實施說，可以說先天就存在缺失，在后面的執(zhí)行過程中又怎么能投入大量的資金、精力去做這件事情。

博志成的戰(zhàn)略規(guī)劃項目中總有一個重要元素---戰(zhàn)略研討會，并且關(guān)注的一點就是要在兩天一夜的時間里，幫助企業(yè)高管或核心管理團(tuán)隊內(nèi)容達(dá)成共識。黃博文老師也會在戰(zhàn)略研討會階段用很多的方法和時間促使企業(yè)高層達(dá)成戰(zhàn)略共識。

另一個共識則更加困難，也是很多地產(chǎn)公司尤其是中小型發(fā)展型企業(yè)都面臨的困難，就是高層管理團(tuán)隊和中層管理團(tuán)隊基于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識。

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)是要從上向下進(jìn)行傳遞并最終由中基層在工作中按部就班來完成的。做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃看上去很漂亮，未來三年的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析得當(dāng)，條理清晰。但是到中層落地實施的時候，就大打折扣。博志成服務(wù)過一些非常有名的企業(yè)，項目組進(jìn)場之后發(fā)現(xiàn)的核心問題就是這里。

第二斧——組織能力

戰(zhàn)略規(guī)劃是要求企業(yè)站在未來看現(xiàn)在，對未來的追求決定了今天的選擇。看競爭，主要看未來整個競爭的格局變化。因此一定要有前瞻性。組織能力要做好近期與遠(yuǎn)期、局部與全局、目標(biāo)與能力這三者關(guān)系權(quán)衡。

近期和遠(yuǎn)期

在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，就要在目標(biāo)上實現(xiàn)均衡，因為措施是支撐目標(biāo)的，如果目標(biāo)不均衡，措施就支撐不了目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略就是個錯誤的戰(zhàn)略。目標(biāo)結(jié)構(gòu)上是否兼顧到未來是否完成近期目標(biāo)對遠(yuǎn)期目標(biāo)是一個支撐的作用。如近期的投資策略、客戶策略、產(chǎn)品策略等都對遠(yuǎn)期目標(biāo)有指向性。即完成了近期的銷售業(yè)績也兼顧到了未來的企業(yè)發(fā)展。

目標(biāo)結(jié)構(gòu)上的管理博志成通過多年的經(jīng)驗總結(jié)出戰(zhàn)略八步法。針對這些內(nèi)容戰(zhàn)略舉措的制定來實現(xiàn)目標(biāo)在近期和遠(yuǎn)期的均衡。

局部和全局

前面提到的混亂除了是由于思想上的不統(tǒng)一造成的之外 ，還有就是企業(yè)的資源是有限的，有限的資源怎么分配也是一個戰(zhàn)略問題。不是所有任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，那么關(guān)鍵任務(wù)到底是哪個，有很多公司理不清楚。

每個部門都要把“我”做好。做設(shè)計條線的肯定想把產(chǎn)品做成頂級的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員等等 ，這是常情。將有限的資金投向未來，這就是局部和全局的均衡。管理的改進(jìn)是殘酷的，不僅僅是吆喝，更是對智慧的考驗。

目標(biāo)和能力

如果目標(biāo)很高，能力撐不住，那就是假目標(biāo)，實現(xiàn)不了。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)的時候，還要有一個能力目標(biāo)。戰(zhàn)略要落地，關(guān)鍵任務(wù)要完成，組織的能力要匹配才行。

團(tuán)隊的能力能否快速提升并匹配任務(wù)，與人才的管理和培養(yǎng)有密切關(guān)系。所以要根據(jù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和團(tuán)隊的現(xiàn)狀，設(shè)置一個合理的團(tuán)隊能力目標(biāo)。一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準(zhǔn)。

產(chǎn)品核心競爭力、品牌能力、研發(fā)能力等都是團(tuán)隊能力的組成部分，這些在戰(zhàn)略規(guī)劃定目標(biāo)時都需要考慮。比如說，我們給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，有部分企業(yè)是將人力與財務(wù)等管理條線排除在外的，不需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

企業(yè)應(yīng)該做到的是業(yè)務(wù)層的全局觀、職能部門的業(yè)務(wù)觀。戰(zhàn)略研討會就像一個粘合劑把各條線的人員組建成團(tuán)隊，通過充分的溝通、討論、測算，真正的做到通過戰(zhàn)略規(guī)劃這個動作，讓業(yè)務(wù)部門有全局思維，職能部門有業(yè)務(wù)思維，就把整個公司的業(yè)務(wù)連接起來，能力提升起來。

此外，多數(shù)地產(chǎn)公司發(fā)展受限，就是因為帥才太少，沒有能獨當(dāng)一面的干部。培養(yǎng)這么一個干部是要很高成本的。戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略研討會中人員的思維提升與展示則是另外一個價值：能夠使一個組織不斷地以低成本涌現(xiàn)出統(tǒng)帥，這樣一來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長起來，就有人支撐了。戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果不是最重要的，更重要的是這個過程訓(xùn)練了干部的戰(zhàn)略思維能力。

第三斧——機制保障

不同的戰(zhàn)略決定了不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響組織結(jié)構(gòu)與組織運行機制。戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變會引起組織工作重點的改變，相應(yīng)的組織運行機制也需要匹配進(jìn)行調(diào)整。

僅有愿景和夢想還不夠，企業(yè)是個利益組織，需要跟組織成員分享利益，激發(fā)大家的動力，企業(yè)應(yīng)該“表 里”兼顧，從激勵的手段、廣度、頻度、強度著手，建立分階段分層次的符合企業(yè)戰(zhàn)略的激勵保障機制。

此外，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，我們企業(yè)是否定期會到我們戰(zhàn)略的健康指數(shù)進(jìn)行監(jiān)控、分析、評估、調(diào)整與優(yōu)化，也是保障我們戰(zhàn)略能否落地的一個有效的保障機制。戰(zhàn)略評估輸出績效審視，包括項目績效審視、團(tuán)隊與組織績效管理和個人績效管理，另外管理體系的評估也在戰(zhàn)略評估的范圍里面。并與企業(yè)的激勵機制相匹配，共同保障戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的意義在于，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引持續(xù)有效增長。

統(tǒng)思想：上下齊心，達(dá)成共識，共克實堅。

優(yōu)組織：優(yōu)化作戰(zhàn)隊形和作戰(zhàn)序列，激發(fā)組織活力,能力有效支撐業(yè)績。提保障：機制保障落地，激勵促發(fā)全員動力。