經(jīng)理人應(yīng)被賦予寬廣的空間，這意味著經(jīng)理人的決策應(yīng)推移到他們活動的最前線。這與傳統(tǒng)由上司授權(quán)的觀念形成強(qiáng)烈的對比。傳統(tǒng)上，高階主管決定公司從事的活動及使命。高階主管分析公司所欲提供的產(chǎn)品，這產(chǎn)品意味著企業(yè)績效的目標(biāo)及結(jié)果。這樣的分析一步一步?jīng)Q定公司應(yīng)進(jìn)行的工作。但是在組織中，經(jīng)理人的工作必須從下而上地進(jìn)行，從最前線的活動開始。經(jīng)理人應(yīng)該掌握產(chǎn)品及服務(wù)實際產(chǎn)出的狀態(tài)、產(chǎn)品對顧客銷售的情形、制造部門的藍(lán)圖及工程部門的規(guī)劃圖等。站在第一線的經(jīng)理人必須進(jìn)行最基礎(chǔ)的管理工作。協(xié)助第一線經(jīng)理人做事是高階經(jīng)營者的工作。不論從結(jié)構(gòu)或組織來看，第一線經(jīng)理人都是權(quán)責(zé)的中心，他處理不來的事才交高階，他就像組織的基因一樣，用今天華為經(jīng)常提及的一句話就是“讓聽見炮火的人做決策”-這是任正非專門研究美國特種部隊作戰(zhàn)總結(jié)出來的美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰(zhàn)小組，每個小組3個人，一名戰(zhàn)斗專家，一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。假如發(fā)現(xiàn)敵人，戰(zhàn)斗專家負(fù)責(zé)警戒，保護(hù)小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數(shù)量、位置和裝備。火力專家根據(jù)信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規(guī)定直接向后方下達(dá)作戰(zhàn)命令。命令下達(dá)后，美軍飛機(jī)、導(dǎo)彈等炮火會覆蓋目標(biāo)區(qū)域，瞬間消滅掉敵人。授權(quán)按照炮火成本來定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬美元時，可不經(jīng)上級批準(zhǔn)，直接向后方下作戰(zhàn)命令。華為公司任正非提出的“讓聽得見炮聲的人來做決策”的基本運(yùn)作模式是這樣描述的：“過去，我在與華為公司的一些接觸中，發(fā)現(xiàn)他們的員工在客戶那里時，總是由三個人組成的基層團(tuán)隊，其有客戶經(jīng)理、解決方案專員和交付專員，號稱“鐵三角”工作小組。每個基層團(tuán)隊可以在公司授權(quán)范圍內(nèi)，直接向公司后臺下達(dá)命令，進(jìn)行產(chǎn)品的推廣和項目的實施。當(dāng)然，所謂的“鐵三角”，他們個個訓(xùn)練有素，相互了解，協(xié)同作戰(zhàn)?！?/section>然而我們必須了解的現(xiàn)實是，第一線經(jīng)理人能夠處理的決策有限，他所擁有的權(quán)責(zé)也受到限制。制造部門的領(lǐng)班無權(quán)更改業(yè)務(wù)員的報酬；某一地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)理無權(quán)管理另一區(qū)域。經(jīng)理人不能做出影響其他經(jīng)理人的決策，也不能做出影響整體公司及企業(yè)精神的決策。此外，經(jīng)理人也不能做出影響自己生涯及部屬前途的獨(dú)裁決策。第一經(jīng)理人不應(yīng)該被期望做出非他所能的決策。一個必須當(dāng)機(jī)立斷的人沒有時間做長程的決策。制造部門的專家缺乏擬定退休金及醫(yī)療計劃的專業(yè)知識和能力；這些決策當(dāng)然會影響到他和他的營運(yùn)部門。他應(yīng)該理解、并盡可能在相關(guān)部門制定決策的時候親身參與，提供意見，但他不會是制定決策的人。因為經(jīng)理擁有的職權(quán)是任務(wù)導(dǎo)向，這個原則適用于所有管理層級，上至執(zhí)行長。對經(jīng)理授權(quán)劃定界限有一個簡單的原則，為著名的ge公司所奉行。ge公司燈具部門改寫美國憲法中的一個條文為：“凡未明文表示屬高階主管權(quán)限者，都授權(quán)給低階經(jīng)理人。”這與普魯士對公民權(quán)利的主張剛好相反（未明文表示者全屬禁止行為）。換言之，經(jīng)理人皆享有決策權(quán)責(zé)。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式"阿米巴"與“讓聽得見炮聲的人做決策”的思路是一脈相承，即充分賦權(quán)，發(fā)揮員工的潛力。稻盛和夫在早年創(chuàng)業(yè)的時候，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。讓聽得見炮聲的人來做決策，告訴我們既要懂得權(quán)力下放，讓一線參與決策中來，同時，作為高層必須聽得見炮聲，否則，閉門造車焉能不??？本書濃縮了德魯克幾十年的知識經(jīng)驗與管理思考，以其簡潔的書名道出了管理學(xué)的真諦：使命、責(zé)任和實務(wù)，被譽(yù)為“管理的圣經(jīng)”。最后一部《實務(wù)篇》持續(xù)更新中 彼得·德魯克管理學(xué)院(DA)資深講師、德魯克社會組織學(xué)習(xí)中心(DNLC)公益講師、國家開放大學(xué)培訓(xùn)中心客座教授、中國教育創(chuàng)新研究院“創(chuàng)新與校長領(lǐng)導(dǎo)力提升中心”特聘專家、深圳騏驥資本聯(lián)合創(chuàng)始人、埃里克森國際教練學(xué)院（ERICKSON）認(rèn)證教練、國際行動教練協(xié)會（WIAC）簽約講師、智慧NLP教練實踐認(rèn)證導(dǎo)師、國內(nèi)多家主流財經(jīng)媒體特約撰稿人。十五年企業(yè)管理經(jīng)驗及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，長期從事德魯克管理思想的研究與教學(xué)。師從國學(xué)導(dǎo)師傅佩榮先生，對儒學(xué)經(jīng)典亦有深入的研究。培訓(xùn)真誠感人，語言幽默風(fēng)趣，條理清晰，層次分明，使聽者不倦，相悅以解。
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