本文首發(fā)于36氪出海網(wǎng)站。 一貫低調(diào)、安靜的沃爾瑪山姆會(huì)員店突然就火了。 最近幾個(gè)月，抖音上時(shí)不時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些沃爾瑪山姆會(huì)員店的探店短視頻，在視頻中，網(wǎng)紅烤雞，麻薯包，紅絲絨蛋糕，榴蓮千層蛋糕，大草莓，車?yán)遄?，幾個(gè)網(wǎng)紅 SKU 不斷轟炸著大眾的感官。 隨之而來的結(jié)果就是，山姆會(huì)員店在春節(jié)前后迎來了大波客流。據(jù)界面新聞報(bào)道，春節(jié)期間，每天9點(diǎn)鐘不到，北京石景山山姆會(huì)員店的停車場就已經(jīng)是半滿，而在很多山姆會(huì)員店，烤雞、榴蓮千層蛋糕這種被熱捧的產(chǎn)品幾乎一上新就被一掃而空。在周末，到山姆會(huì)員店花一個(gè)小時(shí)排隊(duì)買烤雞，再花半個(gè)小時(shí)結(jié)賬的“盛況”比比皆是。 誠然，山姆會(huì)員店從少部分人的“私域”到全面走紅，也就花了幾個(gè)月時(shí)間，但放眼回看，這家沃爾瑪旗下的會(huì)員制超市其實(shí)已經(jīng)在中國深耕二十年有余。 1996年，中國第一家沃爾瑪超市和山姆會(huì)員店在深圳同時(shí)落地，截至2020年12月，中國大陸共有29家山姆會(huì)員店。而山姆，或者說沃爾瑪?shù)囊靶囊膊恢褂诖耍譅柆斨袊偛眉媸紫瘓?zhí)行官朱曉靜在公開場合表示，未來還將繼續(xù)加碼山姆會(huì)員店建設(shè)，預(yù)計(jì)到2022年，山姆將在大陸開出40-45家門店。 幾乎是在電商平臺(tái)興起的同時(shí)，超市這一傳統(tǒng)的生意模式就受到了巨大的考驗(yàn)，從華潤萬家折戟，到近幾年超級(jí)物種、京東七鮮等“新零售”超市表現(xiàn)不及預(yù)期，如何在電商兇猛的時(shí)代幫助傳統(tǒng)零售業(yè)找到新落腳點(diǎn)，也許是每個(gè)業(yè)者都關(guān)心的問題。 放眼海外，另一家會(huì)員倉儲(chǔ)制超市 Costco 在近年來也保持了不錯(cuò)的增長，Costco 財(cái)報(bào)顯示，即使在傳統(tǒng)超市受到電商較嚴(yán)重沖擊的2009-2017年，Costco 仍能保持高速開店，做多營收的勢頭，根據(jù)公開資料，2009年-2017年，Costco 年收入復(fù)合增速為8%，凈利潤復(fù)合增速為12%。從全球范圍看，Costco 在拓店、營收、利潤的成長上均高于傳統(tǒng)超市巨頭。2019年8月，Costco 在上海的首店甫一開業(yè)，就被擠得水泄不通。 可以看到，在中國和海外，會(huì)員制倉儲(chǔ)超市都開始逐漸成為“新零售”的一面旗幟，火爆的背后，倉儲(chǔ)會(huì)員制超市獨(dú)特的商業(yè)邏輯其實(shí)也暗暗契合了互聯(lián)網(wǎng)“下半場”的發(fā)展方向；而從美國到中國，會(huì)員制超市其實(shí)也通過選品和落位策略完成了一次暗中“升級(jí)”。 會(huì)員制倉儲(chǔ)超市，到底是一門怎樣的生意：以 Costco 為例會(huì)員制倉儲(chǔ)超市起源于美國，上世紀(jì)50年代到90年代，伴隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，美國人民的錢包也鼓了起來，超市行業(yè)在迅速擴(kuò)張的同時(shí)出現(xiàn)業(yè)態(tài)細(xì)分，而 Costco 也在這波浪潮中誕生成長。1983年，第一家 Costco 在美國西雅圖開店，隨后 Costco 就開遍了歐美和東亞等中產(chǎn)家庭較多的地區(qū)。 會(huì)員制商超能在發(fā)達(dá)市場扎根并持續(xù)發(fā)展有其必然性。首先，發(fā)達(dá)地區(qū)的消費(fèi)者普遍對(duì)價(jià)格不敏感。以美國為例，Costco 幾十美元的會(huì)員費(fèi)，即使對(duì)中低收入群體而言，也不會(huì)形成“價(jià)格焦慮”。其次，以Costco 為代表的會(huì)員制超市主打大包裝產(chǎn)品，非常符合人數(shù)相對(duì)較多的歐美家庭的需求；另外，和喜食生鮮的中國家庭不同，住在郊區(qū)的歐美家庭習(xí)慣在周末集中采購，會(huì)員制倉儲(chǔ)超市貨品的多樣性可以幫助家庭高效完成一站式購物。 而從商業(yè)模式看，Costco 這類會(huì)員制倉儲(chǔ)超市與傳統(tǒng)的超市有很大區(qū)別。傳統(tǒng)超市大部分利潤來自商品進(jìn)價(jià)與售價(jià)間的差價(jià)。而在海外，會(huì)員制倉儲(chǔ)制超市把商品售價(jià)當(dāng)成了引流的抓手：超市會(huì)在精選店內(nèi)商品的同時(shí)，主動(dòng)壓低商品的毛利率，利用“低價(jià)精選”的策略吸引大量消費(fèi)者。到這里，這種商業(yè)模式和小米并無太大區(qū)別，事實(shí)是，會(huì)員倉儲(chǔ)制超市盈利的關(guān)鍵點(diǎn)并不在“賣貨”，而在中國消費(fèi)者時(shí)不時(shí)質(zhì)疑的會(huì)員費(fèi)制度。 會(huì)員費(fèi)對(duì)倉儲(chǔ)制超市盈利至關(guān)重要，根據(jù)國泰君安證券整理，2000年，會(huì)員費(fèi)收入占 Costco 營業(yè)利潤的52%，而到2017年，會(huì)員費(fèi)收入占到了營業(yè)利潤的69%，此后常年穩(wěn)定在70%左右，可見，Costco 本質(zhì)上做的是一個(gè)會(huì)員費(fèi)生意。而為了保證持續(xù)增長，Costco 的會(huì)員費(fèi)也不是一套標(biāo)準(zhǔn)用到底。首先，Costco 的會(huì)員分為普通個(gè)人、精英個(gè)人、普通商務(wù)、精英商務(wù)四種類型，普通會(huì)員和精英會(huì)員費(fèi)用不同，這樣對(duì)Costco 來說，既能最大限度增加會(huì)員費(fèi)收入，也把所有消費(fèi)水平的顧客都囊括了進(jìn)來。 其次，Costco 的會(huì)員費(fèi)不是固定不變的，從2000年開始，Costco 在美國的會(huì)員費(fèi)每隔五年就會(huì)普漲一次，2000年，Costco 美國的會(huì)員費(fèi)（普通版）是45美元，而到2017年，Costco 的會(huì)員費(fèi)已經(jīng)漲到60美元。 Costco 敢于以這樣的頻率調(diào)整會(huì)員費(fèi)，也是認(rèn)定了人們對(duì)于低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品的認(rèn)可與粘性，Costco 確實(shí)在過去20年間積累了大量口碑，從2006年到2017年，Costco 的會(huì)員人數(shù)從4770萬人成長為9330萬人，即使是在美國經(jīng)濟(jì)遭受嚴(yán)重打擊的2008-2009年，Costco 的會(huì)員也保持了穩(wěn)定的正增長。 一句話概括，會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的模式，就是靠“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”吸引客流，再通過會(huì)員費(fèi)積少成多來獲利。 中國的山姆，是美國 Costco 的“復(fù)刻”嗎回到中國，從宏觀層面看，開到中國的山姆會(huì)員店與美國的 Costco 在模式上非常相似，但在目標(biāo)客群的選擇以及由此制定的選品策略上，二者確實(shí)有很多的差別。 在中國，山姆會(huì)員店有個(gè)別名叫“千元店”，意思是在山姆會(huì)員店，單次消費(fèi)非常容易花到1000元以上。這實(shí)際是由山姆會(huì)員店的商品特性和目標(biāo)客群決定的。 從選品方面看，中國的山姆會(huì)員店雖然也在主打性價(jià)比牌，但和美國 Costco 大包礦泉水，大捆衛(wèi)生紙的“群眾路線"相比，山姆的選品明顯少了一些剛需，多了一些享受屬性。山姆會(huì)員店雖然有39.9元的烤雞，但相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品走的是定位高端+大包裝的策略，比如1公斤裝，138元的腰果，60元的黃油雞蛋卷，89元的榴蓮千層蛋糕等等。從這些產(chǎn)品的品類和標(biāo)價(jià)中可以看出，在中國，山姆會(huì)員店在選擇產(chǎn)品的同時(shí)，也在挑選顧客：會(huì)員店的顯性門檻是260元的會(huì)員卡，隱性門檻則是顧客是否有能力復(fù)購店內(nèi)的高價(jià)商品。 另外，從山姆會(huì)員店在中國的發(fā)展歷程和分布城市上看，我們也能發(fā)現(xiàn)山姆會(huì)員店“挑選目標(biāo)顧客”的導(dǎo)向，1996年，山姆會(huì)員店首度落地中國，會(huì)員費(fèi)150元每人每年。當(dāng)年，中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入僅為4839元。 而選擇在哪里開店，也暴露了山姆在中國運(yùn)營的真實(shí)思路，山姆會(huì)員店中國高管陳志宇在接受媒體采訪時(shí)曾表示：“以前我們只在一線城市開店，現(xiàn)在的新開門店，很多都位于二三線城市。我們的開店標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)，二是中等收入階層人數(shù)密度高?！?/p> 那什么樣的客人才是山姆眼中的“中等收入階層”呢？山姆會(huì)員店現(xiàn)在入駐了全國20個(gè)城市，但僅在深圳、北京、上海、蘇州、寧波五座城市開出了兩家以上的門店，深圳、北京、上海居民的消費(fèi)能力不必多說，而蘇州和寧波，絕對(duì)是上海周邊兩個(gè)當(dāng)之無愧的“富戶”。 而在美國，Costco 選擇把門店開到了更廣大的區(qū)域，即使是在家庭收入中位數(shù)遠(yuǎn)低于全美平均水平的肯塔基、新墨西哥、路易斯安那等州，也都有 Costco 的分布。 為什么中國的山姆會(huì)員店沒能成為美國 Costco 的復(fù)刻呢？歸根結(jié)底，中國和其他發(fā)達(dá)國家還是處在不同的消費(fèi)時(shí)代，這就導(dǎo)致兩國的消費(fèi)者偏好不一定完全相同。 根據(jù)三浦展的“消費(fèi)時(shí)代”理論，日本與歐美等發(fā)達(dá)國家實(shí)質(zhì)上已經(jīng)進(jìn)入了“第四消費(fèi)社會(huì)”，無品牌、休閑、本土化、節(jié)約化的購物觀非常明顯，人們對(duì)于擁有高價(jià)名牌，追求社會(huì)認(rèn)同的需求下降，而對(duì)產(chǎn)品本身的性價(jià)比更加看重。 對(duì)比來看，中國基本還處于更早期的“第三消費(fèi)社會(huì)”，人們追求個(gè)性多樣，但對(duì)于能夠標(biāo)榜身份的品牌和產(chǎn)品仍然非常熱衷，這就導(dǎo)致山姆會(huì)員店在中國有條件成為一個(gè)“中產(chǎn)”“小資”的代名詞。而目前中國城市化和財(cái)富聚集的程度，也決定了為保持這種定位，山姆只能把店開到一線城市或強(qiáng)二三線城市。 山姆火了，但這真的是一件好事嗎？去年4月，一位短視頻博主發(fā)布了一段自己在山姆會(huì)員店的體驗(yàn)視頻，店員阻止非會(huì)員進(jìn)店消費(fèi)的片段引爆了輿論，畢竟在很多服務(wù)都可以免費(fèi)的當(dāng)下，先花錢，才能進(jìn)店消費(fèi)的模式確實(shí)特立獨(dú)行，再加上“會(huì)員專屬”總能給人無限的遐想，就這樣，“低調(diào)”的山姆會(huì)員店就這樣走進(jìn)了大眾的視野，各路網(wǎng)紅博主紛紛跟風(fēng)，并且迅速捧紅了多個(gè) SKU。 而山姆會(huì)員店也抓住了這波機(jī)會(huì)，順勢推出了卓越會(huì)員搶茅臺(tái)的活動(dòng)，先花680元，成為山姆卓越會(huì)員，然后積分達(dá)到3000分，就可以獲得用1499元購買兩瓶茅臺(tái)酒的資格。 此后，中國的山姆會(huì)員店出現(xiàn)了前所未有的景象，原本寬闊的通道擠滿了顧客，幾個(gè)網(wǎng)紅產(chǎn)品的貨架后常常是大排長龍。熙熙攘攘的人群中不僅有慕名而來的新老顧客，還有大量使用“單次會(huì)員卡”的嘗鮮者和專買各種網(wǎng)紅產(chǎn)品的“山姆代購”。 乍一看，山姆榮升新一代網(wǎng)紅。畢竟人山人海幾乎是每個(gè)零售業(yè)者都想見到的場景。但具體到企業(yè)層面，這樣的“盛況”真的對(duì)山姆好嗎？ 會(huì)員倉儲(chǔ)制超市的模式?jīng)Q定了它主要的收入來源并不是商品的差價(jià)，而是會(huì)員費(fèi)用。而獲得會(huì)員費(fèi)用又取決于兩個(gè)方向，一是老會(huì)員的留存，二是新會(huì)員的增加。誠然，這幾個(gè)月對(duì)山姆會(huì)員店鋪天蓋地的傳播會(huì)讓部分目標(biāo)客群實(shí)現(xiàn)路轉(zhuǎn)粉，但這波無差別的營銷，也帶來了大批在淘寶購買“單次會(huì)員卡”的嘗鮮群體，和大批靠倒賣山姆商品賺錢的代購。 但這兩個(gè)群體，會(huì)給山姆自身發(fā)展帶來一些負(fù)面影響?！皢未螘?huì)員”其實(shí)就是部分顧客把自己的會(huì)員卡掛在平臺(tái)上出租，有需求的買家租卡進(jìn)店消費(fèi)。這樣一來，山姆就損失了相當(dāng)數(shù)量的潛在會(huì)員。 而除了損失會(huì)員數(shù)量外，大量進(jìn)店的“非會(huì)員”和代購會(huì)對(duì)山姆會(huì)員店現(xiàn)有的商業(yè)模式構(gòu)成很大的沖擊。和傳統(tǒng)顧客不同，復(fù)購意愿低的“非會(huì)員”顧客和代購會(huì)集中大量采購網(wǎng)紅SKU，這將導(dǎo)致一些商品出現(xiàn)長時(shí)間、經(jīng)常性的缺貨，大量“表外顧客”涌入山姆店后，店面在停車、采買、結(jié)賬等環(huán)節(jié)上的體驗(yàn)都會(huì)下降，這會(huì)帶來兩個(gè)問題：核心顧客在店內(nèi)停留時(shí)間下降，以及核心顧客體驗(yàn)下降。 從零售的角度看，顧客留店時(shí)間下降，可能意味著連單（單次采購商品的種類）減少，而體驗(yàn)下降，將會(huì)降低門店的復(fù)購率和會(huì)員在下一年度的續(xù)卡率。續(xù)卡率對(duì)于會(huì)員制超市的重要性不言自明，Costco 的股價(jià)能夠持續(xù)保持穩(wěn)增，很大程度上就是因?yàn)橥顿Y者看到 Costco 的會(huì)員續(xù)簽率能夠從86%增長到90%左右，老會(huì)員持續(xù)留存，意味著企業(yè)收入的基本面是穩(wěn)定的。 而山姆當(dāng)然也清楚會(huì)員續(xù)簽的重要性，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜曾經(jīng)表示，對(duì)山姆而言，銷售和利潤并不是最關(guān)鍵的考核重點(diǎn)，會(huì)員數(shù)和續(xù)卡率才是考核其業(yè)績的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。但會(huì)員的忠誠來源于體驗(yàn)，很多曾經(jīng)的會(huì)員已經(jīng)對(duì)現(xiàn)在的“火爆”表達(dá)了一些負(fù)面看法。 口碑還是短期業(yè)績，這是個(gè)問題。 尾聲從沃爾瑪中國的全局來看，山姆的重要性也日益上升。從2016年起，沃爾瑪在中國開始陸續(xù)關(guān)店，至今已關(guān)80家門店，而市場表現(xiàn)不佳，導(dǎo)致沃爾瑪中國頻繁換帥。三年內(nèi)，沃爾瑪中國兩換 CEO, 首席采購官，電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等高管相繼離職。 同本土對(duì)手永輝以及線上的京東超市相比，沃爾瑪中國的業(yè)績毫不亮眼，傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)甚至在萎縮，這就導(dǎo)致沃爾瑪必須尋找大商超以外的利潤增長點(diǎn)，而 Costco 在上海的火爆和在華南的持續(xù)擴(kuò)張，可能意味著會(huì)員制超市在中國的爆發(fā)點(diǎn)已經(jīng)到來。 作為進(jìn)入中國最早，門店數(shù)量最多的會(huì)員制超市，山姆會(huì)員店的優(yōu)勢不言自明，但能否將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期的勢能，這就要看沃爾瑪是否有足夠的耐心和智慧了。 文 | 金愷悅 編 | 趙小純 圖｜Unsplash |
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