前面系列，我們講到的產(chǎn)品知識學習、銷售技巧培訓(xùn)、PPT演講培訓(xùn)，包括高績效輔導(dǎo)、建立內(nèi)部導(dǎo)師制度等等，都是從培養(yǎng)個人以及團隊能力和意愿考慮的。

那么，平時工作中，也就是我們每天、每周、每月的工作該怎么做呢？如何才能讓我們的能力得到充分發(fā)揮，讓我們高效的拿到結(jié)果呢？

我們有沒有覺得每天都很忙，但都不知道忙了什么呢？

有一句心靈雞湯：每天叫醒我們的不是鬧鐘，而是夢想。試問一下：靠著夢想能叫醒我們多少天？恐怕很難超過一周吧。

公認的世界第一CEO杰克韋爾奇說過：每天只要認真做好并完成5件事，你就會慢慢變得越來越好！

日拱一卒，每天定好自己的目標，一、二、三、四、五等幾件事情，并承諾完成它。

所以，每天叫醒我們的是目標，這樣更靠譜。

今天，我們來分享目標管理。

目標就是引領(lǐng)我們航行的燈塔。

生活中有了目標，我們就有了奮斗的激情。

工作中有了目標，我們就有了前行的方向。

蓋洛普調(diào)查證實：超過1000項研究，90%的結(jié)果都表明：明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標確實能夠提升生產(chǎn)效率。

德勤公司進行的一項為期兩年的研究發(fā)現(xiàn)：沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。

目標可以確保一致性、清晰性，并提升工作滿意度。

一、目標管理（Management By Objectives）是1954年，現(xiàn)代管理學之父彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出的觀念。

MBO的貢獻：能夠使我們用自我控制的管理方式來代替強制性的管理。

二、隨著目標管理概念的提出和廣泛應(yīng)用，1981年，喬治多蘭在《管理評論》中首次提出來制定目標的五個原則，簡稱SMART原則，現(xiàn)在組織制定目標基本都是遵循這個原則。

?Specific——具體的（實實在在的，不是抽象的）

?Measurable——可衡量的（可以量化的）

?Attainable——有挑戰(zhàn)性的（有挑戰(zhàn)，跳起來才能摸得著）

?Relevant——相關(guān)的（與公司戰(zhàn)略目標，部門團隊目標相關(guān)的）

?Time-bound——有時間限制的（要求在一定時限內(nèi)完成）

華為公司制定目標也是嚴格按照SMART原則來的，他們提出制定挑戰(zhàn)性的目標一定要實事求是，不搞浮夸風，要跳起來可以摘桃子，而不是摘星星。

三、在20世紀初，意大利經(jīng)濟學家帕累托發(fā)現(xiàn)了二八原則，又名80/20定律，他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

世界上20%的人占有80%的財富；

公司里面20%的人創(chuàng)造了80%的績效。

市場上20%的客戶創(chuàng)造了80%的利潤。

在二八原則的基礎(chǔ)上演變出關(guān)鍵績效指標。關(guān)于工作，我們只需要抓住關(guān)鍵的20%，考核關(guān)鍵結(jié)果就可以了，即KPI（Key Performance Indicator ）。

KPI是將關(guān)鍵事務(wù)進行指標化，通過抓住關(guān)鍵任務(wù)和工作重心，達到提高工作效率的目的。

1、KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，分為定性指標、定量指標，但都必須可以衡量；

2、KPI以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注事情是否完成；

3、KPI與薪資掛鉤，目的是通過考核督促員工把目標完成。

KPI是目前絕大多數(shù)公司采用的考核工具，大家不要痛恨KPI。

如果你現(xiàn)在出去創(chuàng)業(yè)，同樣也會給每個人定崗定責，采用KPI來進行考核。

作為管理者，我們盡量從激勵的角度來制定KPI，這樣可以調(diào)動員工的積極性；

作為員工，我們要把自己的崗位職責弄清楚，嚴格按照KPI上面考核的要求去做，做一名稱職的員工。

四、OKR——Objective Key Results，即目標與關(guān)鍵結(jié)果。

1、OKR是一種戰(zhàn)略目標任務(wù)體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，它由英特爾公司創(chuàng)始人安迪.格魯夫發(fā)明，并由約翰.杜爾引入到谷歌使用。

1999年OKR在谷歌公司飛揚光大，并在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2、2014年，OKR傳入中國，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等都逐漸使用和推廣OKR。

3、OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。

4、OKR不參與考核，不與我們的薪資待遇掛鉤，它是我們的一個目標管理工具，這點非常重要。

?OKR里面的O，也就是目標，它不同以往的目標。

1、它不是傳統(tǒng)的冷冰冰的數(shù)據(jù)，而是鼓舞人心的、感性的，充滿激情的。

比如：Q2我們團隊一定要干到大區(qū)第一名；本季度拿下山東市場。怎么樣？有感覺吧。

2、公司層面一個季度可以有1-5個目標，但一個小的團隊只需聚焦1-3個關(guān)鍵目標就可以了。

比如：一個醫(yī)藥公司的銷售團隊一個季度可以聚焦3個目標：

銷售業(yè)績方面O1：Q2干掉XX團隊；

銷售回款方面O2：快速回款，為了公司發(fā)展，也為了自己能拿到錢；

學術(shù)活動方面O3：讓學術(shù)活動為我們賦能，帶我們飛

3、目標制定一定要聚焦公司的關(guān)鍵要務(wù)，比如公司最近重點關(guān)注線上銷售，那我們的第一個目標就必須和線上銷售相關(guān)。可以這樣制定目標O:本季度讓我們玩轉(zhuǎn)線上銷售。

4、目標自上而下+自下而上，制定團隊目標時，要和小組全體成員討論，每一個人都要參與到里面共同來制定目標

?OKR里面的KR是關(guān)鍵結(jié)果。

1、一個目標可以對應(yīng)1-4個關(guān)鍵結(jié)果。

2、這些關(guān)鍵結(jié)果的完成，意味著目標的達成。

3、關(guān)鍵結(jié)果符合SMART原則。

4、關(guān)鍵要求：量化，量化，再量化。

5、關(guān)鍵結(jié)果需要團隊全員參與討論，不是一言堂；只有團隊全員共同討論的關(guān)鍵結(jié)果，大家才更有意愿去達成。

6、每個關(guān)鍵結(jié)果要具有挑戰(zhàn)，建議是50%能達成的可能性。比如，Q1銷售達成60萬，Q2銷售很有把握達成80萬，建議Q2把團隊目標定到100萬。

7、在每個關(guān)鍵結(jié)果后面標注目前能達成的可能性，用顏色區(qū)分。0—30%用紅色，40%—70%用黃色，80%以上用綠色，每周開會時，討論每個關(guān)鍵結(jié)果的進展，并進行修改。

舉例：

這個團隊Q2制定了兩個OKR。一個關(guān)于銷售業(yè)績的，一個關(guān)于市場活動的。

OKR制定的原則：

1、先制定公司的年度OKR，再分解為企業(yè)季度OKR；

2、根據(jù)公司季度OKR中的O或者KR來制定團隊的季度OKR；

3、根據(jù)團隊的OKR中的O或者KR來制定個人的季度OKR；

4、目標要少而精，公司層面最多5個，團隊最多3個；

5、個人目標，團隊目標，公司目標保持一致，提升協(xié)同力；

6、一定要公開透明，包括：

A.OKR制定透明，召開團隊討論會，對目標和關(guān)鍵結(jié)果達成共識，要積極聽取下面人的意見；

B.OKR執(zhí)行透明，建議每周五下午開周會，也叫“啤酒派對”：

a、分析每個人以及團隊關(guān)鍵結(jié)果進展情況，0—30%用紅色，40%—70%用黃色，80%以上用綠色；

b、每個人都要發(fā)言，可以配合客戶檔案表或者其他表格來分析；

c、為取得的進步慶祝，營造良好的團隊氛圍。

OKR和KPI的區(qū)別

再次強調(diào)，OKR不是考核工具，而是目標管理工具。

它的作用：

1、利用OKR管理工具，我們會更加聚焦公司的關(guān)鍵要務(wù)，讓我們的工作更高效；

2、目標和關(guān)鍵結(jié)果都是全員參與討論的，執(zhí)行意愿更強，更具有主人翁意識；

3、激動人心的目標可以激發(fā)我們更加有動力；具體的、可以量化的關(guān)鍵結(jié)果可以讓我們清楚地知道每天應(yīng)該做什么。

最后，希望大家通過目標管理打造自己的高效職場。

下次我們分享在生活和工作中如何有效克服緊張情緒。  

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