極致的管理就是極致的傷害。

精細(xì)化管理絕對(duì)是企業(yè)界的熱詞。與之相反的是，企業(yè)推行精細(xì)化管理的結(jié)果多半是冰涼的。

一些人把企業(yè)當(dāng)成計(jì)算機(jī)，希望用指令和數(shù)字來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全部控制。典型代表。當(dāng)時(shí)美國(guó)的藍(lán)血十杰，二戰(zhàn)結(jié)束后來自美國(guó)暫時(shí)陸軍航空隊(duì)的思維精英在福特汽車公司掀起了一場(chǎng)以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經(jīng)驗(yàn)主義管理模式，一度再現(xiàn)了福特當(dāng)年的輝煌。

這10位精英也因此獲得了藍(lán)血十杰的稱號(hào)。但成也蕭何，敗也蕭何，這種絕對(duì)的理性主義最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗。

藍(lán)血十杰的故事說明，當(dāng)絕對(duì)的邏輯和數(shù)字控制了一切的時(shí)候，人其實(shí)已淪為了邏輯和數(shù)字的奴隸。企業(yè)再難喚取讓產(chǎn)品融合人性之美的初心和想象力了。

管理自身要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動(dòng)機(jī)、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準(zhǔn)的、隨時(shí)迭代的決策分析。

2014年華為給公司歷史上為管理體系作出突出貢獻(xiàn)的員工，頒發(fā)了“藍(lán)血十杰獎(jiǎng)”，藍(lán)血十杰是華為公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，但頒完獎(jiǎng)后，任正非卻鄭重地告訴大家，不要片面的理解藍(lán)血十杰，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹。    管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)自身的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

任正非提到的這種經(jīng)營(yíng)理念，也是華為多年來一直堅(jiān)持的基本準(zhǔn)則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但是要有重要客戶前來，他都會(huì)親自開車去接客戶，表示對(duì)客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團(tuán)來訪問華為時(shí)，任正非并沒有親自迎接，只是派了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待，這讓史蒂夫·羅奇很失望。

但是任正非后來說，他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團(tuán)隊(duì)來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，我當(dāng)然只找買設(shè)備的人。從管理思維來看，來企業(yè)投資的都是財(cái)神，正應(yīng)該好好招待。

但如果從經(jīng)營(yíng)思維來說，只有客戶才是企業(yè)的衣食父母，經(jīng)營(yíng)好客戶，才真正會(huì)經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。

因此任正非雖然崇尚藍(lán)血十杰，但更清楚藍(lán)血十杰對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度要求，對(duì)成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略和核心價(jià)值觀當(dāng)成企業(yè)不可動(dòng)搖的旗幟，藍(lán)血十杰已然成為歷史煙云，但藍(lán)血十杰的故事今天仍在上演。

比如一些企業(yè)每年安排人員編寫和維護(hù)崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價(jià)值時(shí)，大家往往三緘其口，因?yàn)楹芏嗳艘崖槟居诿刻煊泄ぷ鳎皇翘焯煊谐晒?/span>

現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，每天都有新情況、新問題出現(xiàn)，組織類環(huán)境必須是動(dòng)態(tài)和與時(shí)俱進(jìn)。一些人坐在辦公室想當(dāng)然的編程來指導(dǎo)其他人工作，可以想見其中的內(nèi)容到底有多少價(jià)值。企業(yè)運(yùn)作類似于踢足球，崗位之間的配合和補(bǔ)位，以球員之間的配合和服務(wù)為統(tǒng)領(lǐng)，如果一紙說明書就能有效指導(dǎo)團(tuán)球隊(duì)運(yùn)作，那么足球比賽未免太沒有刺激懸念和想象空間，而且不管崗位說明書多么清晰，實(shí)際運(yùn)作中崗位之間都會(huì)存在大量盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書可能還會(huì)助長(zhǎng)一些人的本位主義思想，甚至人為地為一些人以界面不清晰為由，推卸責(zé)任的護(hù)身符。

所以企業(yè)與其大費(fèi)周章的編寫和維護(hù)崗位說明書，倒不如建立一種能激發(fā)自主動(dòng)性的利益共同體和事業(yè)共同體機(jī)制，并對(duì)各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團(tuán)隊(duì)成員在集體業(yè)務(wù)實(shí)踐中通過組織學(xué)習(xí)、與時(shí)俱進(jìn)，以找到適合他們的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界，相互補(bǔ)位，主動(dòng)擔(dān)責(zé)，不推諉的工作文化。

允許不同經(jīng)營(yíng)單元間的粗顆粒核算。

一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，提高經(jīng)營(yíng)效率。

事實(shí)真的如此嗎？實(shí)際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例，邏輯上正確的事情，經(jīng)營(yíng)上未必正確。比如按單支付，如何確定每個(gè)派單的單價(jià)，定價(jià)就是經(jīng)營(yíng)，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力繞不過定價(jià)，業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標(biāo)準(zhǔn)的、事先設(shè)計(jì)好了的，因此定價(jià)絕對(duì)是一件一項(xiàng)平凡而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。

 小作坊為什么難以做大？而企業(yè)就可以做大，可以研究在于小作坊凡是都涉及定價(jià)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)通過績(jī)效文化等方式替代價(jià)格機(jī)制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運(yùn)作更順暢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更容易可以說按單交付是把企業(yè)拉回來作坊時(shí)代，是把工具最大化，在實(shí)踐層面，根本無法達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的，只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷。

首先他對(duì)組織目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生影響，按單交付必然是交付主體從此不再關(guān)心總公司目標(biāo)，然后將注意力轉(zhuǎn)移到一個(gè)個(gè)派單的執(zhí)行。

至于派單是否真的能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在他們看來將不再重要。其次他對(duì)客戶體驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生影響，同等條件下交付主體一定會(huì)優(yōu)先響應(yīng)派單，而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶經(jīng)體驗(yàn)變差，最終削弱了企業(yè)的創(chuàng)造客戶的能力，最后他對(duì)公司發(fā)展會(huì)產(chǎn)生影響，交付主體一般會(huì)按照個(gè)人利益最大化原則來篩選排單，那些對(duì)公司有利，但對(duì)個(gè)人現(xiàn)實(shí)獲利無助的事情，今后可能少有人問津。

總之企業(yè)可以容許不同經(jīng)營(yíng)單元間出顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都拿來作為核算計(jì)量單位，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須動(dòng)態(tài)感知市場(chǎng)和客戶需求的變化，經(jīng)營(yíng)一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元。管理如果最終消彌了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。

過程是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)

過于強(qiáng)化過程管控也是一些企業(yè)的頑疾。有一家企業(yè)先設(shè)有6個(gè)職能中心，每年企業(yè)都為各事業(yè)部編制年度重點(diǎn)工作累計(jì)約400多項(xiàng)，且全部列入事業(yè)部考核。事業(yè)部主管為此頭痛不已，總是把這些重點(diǎn)工作其實(shí)并不是他們心目中的工作重點(diǎn)，不重視吧，職能中心好比千手觀音，經(jīng)常檢查監(jiān)督，防不勝防。

但是企業(yè)總裁認(rèn)為企業(yè)將過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以水到渠成來做比喻，但他卻錯(cuò)誤的理解了水到渠成的意思，渠成的標(biāo)志是水到是結(jié)果，而不是過程，修渠如此，經(jīng)營(yíng)企業(yè)更是如此，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)以客戶之間的價(jià)值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換，員工與企業(yè)如何交換，可見一切過程要素都只是為價(jià)值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果，才有交換的前提。因此企業(yè)的核心工作之一就是確定各經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值定位和業(yè)績(jī)目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單元窮盡各種手段過程，確保結(jié)果達(dá)成。

目標(biāo)代表了管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的承諾。過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定，過程相對(duì)應(yīng)，動(dòng)態(tài)目標(biāo)需要考核，過程需要糾偏，只要目標(biāo)符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)。

華為一直要求提高企業(yè)效率，但這并不是說員工埋頭苦干就行了。在華為看來，如果企業(yè)過于關(guān)注過程管控，就會(huì)令管理者專注于行動(dòng)本身，而忽略了價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果和目標(biāo)。但是埋頭苦干和價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，與目標(biāo)之間其實(shí)并沒有直接關(guān)系。比如有的員工態(tài)度積極，看起來很努力，是不是就應(yīng)該作為評(píng)價(jià)的一部分，或者說一些為了企業(yè)利益而努力的員工評(píng)價(jià)上，是不是也應(yīng)該由于為個(gè)人利益而努力的緣故，有些公司可能會(huì)這么做，但在華為不管是員工還是管理者，他們的工作過程工作中的表現(xiàn)都不是考核關(guān)鍵要素之一，只有目標(biāo)達(dá)成，產(chǎn)生業(yè)績(jī)結(jié)果才是最有效的。

 至于過程如何操作，則由管理者自行決定。所以在華為，認(rèn)知的要素關(guān)鍵還要看管理者的貢獻(xiàn)。

總之，未來充滿了不確定性和變化。如果沒有“將在外，君命有所不授”的機(jī)制，管理者的能動(dòng)性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

過程管控總的原則是，處罰管控的信號(hào)必須緣于真實(shí)過程的偏差，而不是首先事先設(shè)定的虛擬過程。各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元如果達(dá)成了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其實(shí)過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)。

如果經(jīng)營(yíng)結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就有必要進(jìn)行有針對(duì)性的過程管控。前面提到市場(chǎng)機(jī)制之所以比計(jì)劃?rùn)C(jī)制有效，原因在于計(jì)劃?rùn)C(jī)制偏重過程管控，但設(shè)定的虛擬過程是否有效，有待實(shí)踐進(jìn)一步檢驗(yàn)。

市場(chǎng)機(jī)制在恰好相反，它偏重結(jié)果管控，過程是放開的，這就為實(shí)踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的概率。

為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰？其中一個(gè)重要原因就是一些流程設(shè)計(jì)者把關(guān)注的重心放在了過程的規(guī)范性上，而忘了流程到底對(duì)什么經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，比如流程，銷售流程對(duì)訂單負(fù)責(zé)，交付流程對(duì)回款負(fù)責(zé)。類似這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。

關(guān)于流程我們應(yīng)該這樣理解，流程是聚焦特定經(jīng)營(yíng)結(jié)果，對(duì)資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流，它模糊了流程對(duì)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，過程有效性自然也就無法談起。