帶著不同的人、步調(diào)一致地朝著同一個方向前進的領(lǐng)導能力，一直被認為是一種很復雜、很難學習的能力。也正因為這樣，中國企業(yè)很少講領(lǐng)導力，中國企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導力的辦法就是把員工放到工作中去鍛煉，如果發(fā)現(xiàn)這個人做得還不錯，就有意提拔到老板身邊，或者給他一個職務(wù)讓他鍛煉一段時間。

如果勝任，說明這個人有天賦，適合做領(lǐng)導。如果做得不好，就說明他缺乏領(lǐng)導力。所以，雖然中國學術(shù)界有很多對領(lǐng)導力的研究，但在真實的職場上，企業(yè)普遍是沒有對領(lǐng)導力進行培養(yǎng)的。這就造成市面上關(guān)于提高領(lǐng)導力的方法，呈現(xiàn)出既多又雜、還沒有實操性的特征。

那真正有用的、可以通過學習就能培養(yǎng)和提升領(lǐng)導力的工具有哪些呢？有沒有一些「更少，但更好」地提升領(lǐng)導力的工具呢？我就從自己多年的管理經(jīng)驗，以及眾多的領(lǐng)導力模型中，為你挑出幾個最重要的工具，介紹給你。

我在這些年的國外游學中發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象：相比中國企業(yè)認為領(lǐng)導力是一種不可捉摸的氣質(zhì)，是要在實踐中鍛煉出來的這種態(tài)度，谷歌和蘋果這種世界知名的公司，反而認為領(lǐng)導力是可以培養(yǎng)的， 80% 的員工可以通過學習成為有領(lǐng)導力的人。他們倡導的領(lǐng)導力特別簡單，他們認為領(lǐng)導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標，怎么給他授權(quán)？怎么表揚他？怎么批評他？

這些基本涵蓋了一個團隊領(lǐng)導者在帶領(lǐng)一個團隊的過程中最關(guān)鍵的幾件事，可以說，要想簡單高效地打造領(lǐng)導力，只需要重點把握四個方面：為團隊確定簡單明確的目標，和員工進行直接明了的溝通，進行充分授權(quán)，以及做到正確反饋。

我們分別來看。

一、為團隊確定簡單明確的目標

打造領(lǐng)導力的第一個重點是要為團隊確定簡單明確的目標。很多領(lǐng)導者把「我們要改變一個行業(yè)」，「「我們要成為最優(yōu)秀的團隊」、「新的一年，我們要提高客戶滿意度」作為團隊目標，但這樣的目標因為太模糊，很難對團隊成員起到拉動作用，正確的做法應(yīng)該是讓每一位團隊成員都可以準確、可量化的描述出目標是什么。

我給大家分享一個目標公式：目標 = 動詞 + 任務(wù) + 指標。如果你想為團隊確定一個簡單明確的目標，就要讓你的目標符合這個公式。

動詞 + 任務(wù)是實現(xiàn)目標的手段，比如提升銷售額，擴大海外投資、招聘工程師等，指標是衡量一個任務(wù)完成情況的可量化數(shù)據(jù)。

我舉個例子?！感碌囊荒暌岣呖蛻魸M意度」，我們剛才說了，這個目標太模糊，沒有拉動作用，團隊成員不知道具體要達到的目標是什么。我們可以用「目標=動詞+任務(wù)+指標」這個公式去改良一下剛才這個模糊的目標，把它改成「新的一年，把客戶投訴率降低10%，把老客戶的復購率提高到 60%」 。

降低客戶投訴率，是動詞 + 任務(wù)，10% 是具體的衡量指標。提高老客戶的復購率，是動詞 + 任務(wù)，60% 是衡量這個任務(wù)有沒有達成的目標。

改良后的目標，類似于一個行動方向，可以讓團隊里的每一位小伙伴都清晰地知道，在接下來的時間里，要做一件什么樣的事情，要做到什么樣的結(jié)果，行動的方向應(yīng)該在哪里，應(yīng)該怎么去拆解和達成這個目標。

二、和員工進行直白明了的溝通

打造領(lǐng)導力的第二個重點是在傳達指令的時候，要和員工進行直白明了的溝通。

我發(fā)現(xiàn)，團隊到了一定規(guī)模，溝通就會成為最消耗領(lǐng)導者精力的行為。最常見的溝通問題出在兩個方面：第一，領(lǐng)導者下達含糊其詞的命令，團隊又奉行不懂不問的文化。一旦領(lǐng)導者說話很隱晦，或者下達的指令不是通俗易懂，下屬又不敢多問，最后在執(zhí)行上一定會出現(xiàn)問題。第二，領(lǐng)導者在下達命令的時候也不懂克制，一股腦將所有有關(guān)的、無關(guān)的信息都傳遞下去，導致團隊成員很難從各種信息中準確的獲取最重要的指令。

給華為起草《華為基本法》的包政教授曾經(jīng)形象地描述了日本公司是怎么直白明了地向下屬下達指令。最有趣的是日本很多大公司都規(guī)定，領(lǐng)導者在給員工下達指令或者部署任務(wù)時，至少要說 5 遍：

第1遍，交代清楚事項；

第2遍，要求員工復述；

第3遍，和員工探討此事項的目的；

第4遍，預估會出現(xiàn)的意外情況；

第5遍，要求員工提出個人見解。

舉個例子。有一次，我想讓一個下屬替我去客戶公司做一次需求調(diào)查。我是這么給下屬傳達指令的：

第 1 遍，「小張，麻煩你替我到某某客戶公司走一趟，看看他們在使用我們產(chǎn)品的過程中，有什么反饋，好好聽聽他們的意見?！?這是在交代事項。

第 2 遍，我會讓小張重復一遍我的指令。小張會告訴我「王總，您是要我去哪家公司，做什么事情」。

第 3 遍，我會再問小張：「你覺得我讓你做這件事的目的是什么？」 小張會回答：「您讓我做這件事的目的，大概是希望收集客戶的意見，方便我們后期對產(chǎn)品做出調(diào)整?！?這是和員工探討做這件事的目的。

第 4 遍，我會問小張：「那你覺得做這件事可能會遇到什么意外情況？遇到什么情況你需要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？」小張會告訴我：「這件事大概會遇到這么幾種意外情況……如果遇到A情況我應(yīng)該向您匯報，如果遇到 B 情況我可以自己做決定。您看可以嗎？」

最后一遍，我會問小張：「關(guān)于做客戶需求調(diào)查這件事，你有沒有什么更好的想法和建議？」小張可能會告訴我：「我認為可以在某個環(huán)節(jié)上采取什么更好的辦法……」

你看，這 5 遍講完，員工就會對要做什么事、為什么做這件事、做這件事可能會遇到什么突發(fā)情況、對不同突發(fā)情況的應(yīng)急預案，以及怎么做可以有更好的效果，都有了更直白的理解。在這種情況下，他的執(zhí)行效果一定比我只說一遍的效果要好，而且?guī)缀蹩梢越咏易畛跸Ｍ_到的效果。

三、對員工進行充分授權(quán)

打造領(lǐng)導力的第三個重點是要對員工進行充分授權(quán)。

領(lǐng)導者的精力和時間是有限的，不懂授權(quán)的領(lǐng)導者喜歡事事親躬、事事過問，生怕授權(quán)給下屬，下屬會給他添亂或者不能完成任務(wù)。但事必躬親不僅只會讓自己更累，也無法讓下屬獲得成長，長此以往，員工主動工作的熱情很快就會消失，對工作只會采取消極應(yīng)對的態(tài)度。

我在最初成為領(lǐng)導者的前兩年，也犯過類似的錯誤。我那時對員工做任何事情都不放心，事無巨細總是要千叮嚀萬囑咐，時時刻刻要求他們對我進行匯報，生怕出現(xiàn)意外。但后來我發(fā)現(xiàn)，員工久居一線，他們有時比我更了解市場，有更好的想法。而我應(yīng)該充分相信自己選擇的人，在確定好目標、傳達完指令之后，盡可能給下屬最充分的授權(quán)和最大的發(fā)揮空間。

怎么對員工進行充分授權(quán)，我遵循兩個原則：

第一，是一次不授權(quán)太多的任務(wù)，確定最優(yōu)先級的任務(wù)。在一段時間內(nèi)最好只授權(quán)一個最重要事項，保證下屬的時間不被分散。比如我授權(quán)了一個下屬去負責采購任務(wù)，那么這就是他在一段時間內(nèi)的最優(yōu)先級任務(wù)，其他任務(wù)我不會再同時授權(quán)給他做主要負責人。我需要他在既定的時間內(nèi)有一個最明確的任務(wù)，把主要精力投入到最關(guān)鍵的任務(wù)中去。

第二，是授權(quán)時候也要把資源分配下去，不能只給權(quán)利不給資源。比如，我給下屬招聘的決策權(quán)，那同時就必須把薪酬的決策權(quán)也給到下屬，不然到最終拍板階段，還是要到我這里尋求決策，這對于解放我的精力去思考更有戰(zhàn)略性的工作，沒有任何幫助。下放權(quán)利的同時也下放資源，不僅可以將我從更多具體的工作中解放出來，還可以幫助員工逐漸搭建起自己的工作體系。

四、學會對員工進行正確反饋

打造領(lǐng)導力的第四個重點是要學會對員工做好反饋。

對員工做好反饋是管理團隊中非常重要的一個方面。領(lǐng)導者對團隊成員工作的及時、正確反饋，既是對員工以往工作的肯定，也能為員工將來的工作指明方向。

反饋技巧直接決定了，當團隊出現(xiàn)問題的時候，是把問題進一步擴大化還是簡化。反饋通常有兩種，以表揚為主的正面反饋和以指正為主的負面反饋。

通常情況下，負面反饋是領(lǐng)導者工作中最棘手的部分。很多領(lǐng)導者都認為員工「「說不得」，為了避免情緒反彈，領(lǐng)導者只能避重就輕、語言婉轉(zhuǎn)地對員工的錯誤進行反饋，但這種反饋的缺陷在于，員工不能真正意識到有些問題需要認真反思，也就沒辦法真的改正。

那正確的負面反饋應(yīng)該怎么做呢？我有一個好朋友樊登，曾經(jīng)給領(lǐng)導者推薦過一個給予反饋的標準化工具 BIC。我也推薦給大家。

BIC 是英文「Behavior Impact Consequence」的縮寫，意思是：事實影響后果。通俗地講，就是將一件事的事實、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽，中間不停頓。

樊登曾經(jīng)講了一個員工多次開會遲到、領(lǐng)導者用 BIC 模式對這位員工進行負面反饋的案例。

首先，告訴這位員工已經(jīng)發(fā)生的事實。比如這周內(nèi)他遲到的次數(shù)、每次會議遲到的時長。注意，不是用「我發(fā)現(xiàn)你經(jīng)常遲到」這句話，因為這句話是觀點，不是事實。而是要告訴員工已經(jīng)發(fā)生的、很容易被驗證的事實，因為事實不會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。

其次，告訴這位員工這些遲到事實對周圍人和事產(chǎn)生的影響。比如，他在會議開始后進入會場，不僅會打斷主持人和其他人的思路，還會讓他自己錯過很多會議內(nèi)容，如果他的職位很重要，那么別人就不得不花費更多時間來重復他錯過的內(nèi)容。

最后，強調(diào)這種遲到行為如果持續(xù)下去會引發(fā)哪些負面效果。比如，如果其他人的思路總是被打亂，老板和其他同事會對他的印象變差，他自己因為錯過會議內(nèi)容，也會導致工作出現(xiàn)問題，業(yè)績落后等。這些后果事關(guān)他自己的切身利益，應(yīng)該引起重視。

領(lǐng)導者根據(jù) BIC 模式對員工進行反饋，可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負面效果，從而產(chǎn)生改進的愿望。將事實、影響和后果說出來，而不是直接帶著情緒進行指責，會讓員工明白領(lǐng)導者是對事不對人，是為了他的工作負責，員工也更愿意心平氣和地討論和解決問題。

如果看完對你有所啟發(fā)，請您點贊、關(guān)注！

王詠

暢銷書《簡潔談判術(shù)》《簡潔的力量》《五維學習力》作者