房地產(chǎn)正面臨前所未有的局面。三道紅線、土地兩集中等調(diào)控不斷加碼，供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。新的局勢下，房企紛紛提出回歸產(chǎn)品，回歸品質(zhì)，追求有質(zhì)量的增長。

如何創(chuàng)新求變？如何構(gòu)建自身的產(chǎn)品力?如何實現(xiàn)規(guī)模與品質(zhì)均好發(fā)展?

5月21日，由明源云、明源云鏈、明源地產(chǎn)研究院、中城聯(lián)盟主辦，平大咨詢、房地產(chǎn)客戶關(guān)系聯(lián)盟、華南工程聯(lián)盟、上海工程聯(lián)盟協(xié)辦的“地產(chǎn)新周期，品質(zhì)贏未來”2021中國房地產(chǎn)品質(zhì)力峰會在杭州成功舉辦。來自綠城、朗詩控股、融創(chuàng)、中南錦時、東原、康橋、永威、大家房產(chǎn)等多位品質(zhì)房企高管，以及平大咨詢、蓋洛普中國等第三方研究機構(gòu)的專家以及明源地產(chǎn)研究院聯(lián)席院長周孝武在峰會上集體發(fā)聲，與現(xiàn)場500+房企董事長/總裁、分管領(lǐng)導(dǎo)，探討行業(yè)發(fā)展趨勢、房地產(chǎn)高品質(zhì)發(fā)展之道。

以下是明源君根據(jù)現(xiàn)場演講內(nèi)容，整理出來的金句……（按照演講順序排名）

01

朗詩控股集團董事長田明

做綠色、低碳、健康的建筑

不再是選擇題，而是必答題

1．房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟的重要組成部分之一，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展與中國經(jīng)濟發(fā)展的軌跡總體趨勢是一致的，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展不可能獨立于中國經(jīng)濟的發(fā)展。

2．進入了精細化管理階段是肯定的，但是是不是進入到還有紅利的階段？我認為沒有紅利可言，22個城市雙集中供地，拍的熱火朝天，經(jīng)常很多市場上拍的地非常高，我們算了一下，即使是比較激進的算法，一塊地的銷售利潤率只有1%-2%，有3%的利潤率的項目已經(jīng)是大家要瘋搶了。

3．很多房地產(chǎn)公司已經(jīng)把自己的營銷基本功丟了，前些年房子特別好賣，好賣到不需要營銷，到后來搖號銷售。在這樣一個情況下，幾年下來，房地產(chǎn)商的營銷能力基本上廢掉了，用進廢退。

4．過去我們一直說，房地產(chǎn)是“三高”行業(yè)：高投入、高風(fēng)險、高回報?，F(xiàn)在高投入更高了，高風(fēng)險更高了，但是高回報沒有了，1%-3%的回報還算高嗎？房地產(chǎn)現(xiàn)在是“兩高一低”行業(yè)，進入到一個容錯空間特別小的階段。任何一個環(huán)節(jié)上做的不好都可能之致命的，可能讓項目失去利潤，把項目做虧掉、做砸掉太容易了。未來要進入精細化管理階段， 任何一個環(huán)節(jié)都要做好，未來要求全能冠軍，任何環(huán)節(jié)都不能差。

5．如果把中國的房地產(chǎn)看做一個獨立的經(jīng)濟體，排在全球碳排放的第三，第一是中國，第二是美國，第三是中國的房地產(chǎn)。房地產(chǎn)和建筑業(yè)是中國雙碳戰(zhàn)略的重要的一個部分。國家的碳達峰、碳中和戰(zhàn)略下，各部門都在制定相應(yīng)的政策。對于房地產(chǎn)而言，要解決碳排放高的問題，分三部走：第一，把房屋能耗降下來，節(jié)能就是低碳。我們的能源中很多是化石能源，所以要把房屋的建筑能源降下來。第二，實現(xiàn)高效能的運行，運行效率要高。第三，逐步的改變能源結(jié)構(gòu)，讓不用碳的清潔能源占的比重越來越大，這是建筑業(yè)和房地產(chǎn)實現(xiàn)低碳目標(biāo)碳中和的路徑圖。

6．如何在降低建筑總能耗的基礎(chǔ)上實現(xiàn)健康以及舒適度的提升，對于房企進入“兩高一低”時代以后是一個重要挑戰(zhàn)，也是一個機會。以前我們做綠色建筑、做低碳建筑、做健康建筑是一個選擇題，而是必答題。

7．提高生活品質(zhì)需要從提高建筑品質(zhì)開始，有一個好的底子+好的運營策略，才有好的高質(zhì)量的生活。

8．我們不僅要埋頭拉車，還要抬頭看路，提高建筑的品質(zhì)，人們的生活更加的健康、更加的改善是大勢所趨，也是我們這個行業(yè)要面對的未來。

02

中南錦時總裁陳小平

房企想要活下去，必須擁有“四力”

1.在以往的行業(yè)論壇上，我們這個行業(yè)的人坐在一起，關(guān)注的往往都是金融政策，經(jīng)濟走勢，卻基本不交流新產(chǎn)品、新專利，生產(chǎn)上的新突破，我覺得這是我們行業(yè)最大的問題。

2.行業(yè)還在平穩(wěn)發(fā)展，這是可以預(yù)見的。但每天都有企業(yè)在進場離場，企業(yè)有往前走的，也有往后退的。要繼續(xù)玩下去需要哪些核心能力？我們認為是“四力”打造：產(chǎn)品力、品質(zhì)力、運營力、營銷力。

3.我一直跟HR 說，招營銷的要招經(jīng)歷過2008年的，2013/2014年的，2016年入行以后的要謹慎，因為行業(yè)順風(fēng)順?biāo)臅r候他覺得賣房子很簡單，他們根本不懂賣房。

現(xiàn)在分銷費最高達12%，普通本地盤分銷費也要2-3個點。這還不僅僅是利益的問題，還有被綁架的問題。你的生死存亡取決于別人，最后演變成同行競爭變成渠道點數(shù)競爭，給得多分銷才把客戶帶給你。

營銷必須掌握在自己手上，所以我不太贊同所謂的整合資源，我們自建銷售團隊（包括拓客團隊），難度再大也必須做，否則再過幾年你就變成建筑公司了，還墊資幫助人家拿地。

4.四力的核心是價值，房地產(chǎn)公司做的事情就是圍繞“價值”兩個字，拿地的時候要識別價值，設(shè)計的時候創(chuàng)造價值，施工的過程當(dāng)中、建設(shè)過程當(dāng)中、開發(fā)過程當(dāng)中要提升價值，銷售過程當(dāng)中要推廣價值，最終資金回籠實現(xiàn)價值。四力建設(shè)核心也是價值，也即怎樣打造超越競爭對手，讓客戶能夠感知到的愿意付費的價值。

5.真正抓品質(zhì)，就要少用討巧的辦法，多用些笨辦法，我們有時候就是太聰明了。比如找很多的質(zhì)量標(biāo)準，然后把好實現(xiàn)的匯編成自己的企業(yè)標(biāo)準。中南錦時用的就是笨辦法，直接把三大國際標(biāo)準：美國WELL標(biāo)準、德式節(jié)能標(biāo)準、芬蘭空氣標(biāo)準引入到產(chǎn)品質(zhì)量管控中。

6.房地產(chǎn)建筑到現(xiàn)在沒有特別高精尖的技術(shù)，目前行業(yè)內(nèi)的技術(shù)，國內(nèi)百分之七八十的施工單位能做到，但最終做不做，能不能做到，無非是房地產(chǎn)商愿不愿意做的問題，愿意做都可以做得好。

7.業(yè)主是最關(guān)心房子質(zhì)量的人，把業(yè)主的力量發(fā)揮出來對質(zhì)量管理非常重要。當(dāng)然這是雙刃劍。我們要求項目全周期工地開放，每棟樓都向這棟樓的業(yè)主開放，兩到三個月就要邀請業(yè)主來參觀一次。項目上抗性很大，但是想要做好品質(zhì)就要有這個決心。只要你有決心，不怕麻煩，很容易把品質(zhì)抓上去。

8.高周轉(zhuǎn)和品質(zhì)本身不矛盾。沒有運營做支撐，作為我們房地產(chǎn)公司而言挑戰(zhàn)太大了，我們背負了巨大的資金成本，運營力上不去，光給金融機構(gòu)打工了。

9.我們按照三大國際標(biāo)準對整個設(shè)計形成了自己的體系，從風(fēng)、光、水、聲、熱、氧，我們在設(shè)計上有自己的細節(jié)性的基礎(chǔ)指標(biāo)，但是總體是按照三個標(biāo)準來進行推進的。

比如說無污染精裝，嚴格按照芬蘭的室內(nèi)空氣質(zhì)量標(biāo)準來做，設(shè)計單位第一件事情按照芬蘭的標(biāo)準對所有精裝修、材料進行指標(biāo)分配，總共甲醛含量這么多，分到各個板塊是多少，按照這個給廠家下單，然后樣品送到國檢中心檢測，然后再送到環(huán)境艙自己做檢測。

這種情況下，我們退貨率在最初達到60%，進10批材料退掉6批。但是合作伙伴總體還是支持的，他們也想提升。堅持下來形成了材料全周期的管控。

03

綠城中國設(shè)計共享中心總經(jīng)理駱云

美學(xué)與涵養(yǎng)是綠城產(chǎn)品的本源

1.回顧綠城 26 年產(chǎn)品的發(fā)展，是從產(chǎn)品打造到生活營造的過程，我們從一開始最關(guān)心的便是對人需求的滿足。從美學(xué)引領(lǐng)、涵養(yǎng)豐富，尋找產(chǎn)品價值。希望我們的產(chǎn)品，讓大家在精神層面引發(fā)共鳴、得到滿足。綠城通過不斷地積累和沉淀，形成多維度、立體化、可持續(xù)的獨特產(chǎn)品譜系。

2.當(dāng)市場集中度高，行業(yè)競爭加劇，品質(zhì)力將成為核心競爭力，而產(chǎn)品設(shè)計是品質(zhì)實現(xiàn)的源頭。綠城堅持以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，做品質(zhì)房企。

3.綠城產(chǎn)品包涵 “美學(xué)”和“涵養(yǎng)”，“美學(xué)”就是高顏值，“涵養(yǎng)” 就是“最賢惠、極聰明、更健康”。所有綠城的產(chǎn)品，無論以前還是現(xiàn)在都沿著這幾個方向在進行把控。

4.綠城一直在強調(diào)，對于一塊土地屬性的研究，要關(guān)注它所在城市的脈絡(luò)、文化、地理與自然環(huán)境，去滿足更高級的需求。比如，做產(chǎn)品的時候，做服務(wù)內(nèi)容升級的時候，關(guān)心人需要的是什么，也許是窗外特別的風(fēng)景，也許是感受到這塊土地與城市之間、歷史文化之間的相互融合和結(jié)合。

5.居住者的各種淺表的、深層的需求要得到更多、更細致的尊重和表達，人文主義特征要得到更深入、更廣泛的展現(xiàn)。

6.我們將“涵養(yǎng)”，融入產(chǎn)品品質(zhì)的方方面面。產(chǎn)品品質(zhì)通過理想生活場景，轉(zhuǎn)化為客戶的生活品質(zhì)。

7.產(chǎn)品的發(fā)展一定離不開創(chuàng)新，這個也是我們這個行業(yè)的產(chǎn)品人要時刻告訴自己去做的一件事情。產(chǎn)品戰(zhàn)略是綠城發(fā)展的基石，如何更加深刻的洞察客戶需求，并把客戶需求轉(zhuǎn)化成設(shè)計語言是產(chǎn)品創(chuàng)新上永恒的課題。 

04

康橋集團執(zhí)行副總裁李威

產(chǎn)品是地產(chǎn)項目成功的底盤

1.今天的政策導(dǎo)向，讓大家越來越認識到產(chǎn)品和使用屬性是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的依托，金融和投資屬性一直都會存在，但回到它應(yīng)該有的占重比例上。產(chǎn)品屬性核心要素：市場、客戶、產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代、品質(zhì)力提升、體驗的加強、服務(wù)。

2.項目成功的標(biāo)尺始終圍繞企業(yè)核心的三大經(jīng)營目標(biāo)：現(xiàn)金流、利潤、滿意度展開。而產(chǎn)品是項目成功的底盤。

3.康橋從華為獲得啟發(fā)，認為同樣品質(zhì)體系、不同市場定位、不同客群屬性、不同的產(chǎn)品主張共同形成最大化的關(guān)鍵人群，能夠覆蓋最大的市場占有量?？禈蛞残纬闪藘商桩a(chǎn)品類別：

4.康橋有個戰(zhàn)略品牌生態(tài)自驅(qū)的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)簡單來說是136的產(chǎn)品布局以及經(jīng)營戰(zhàn)略。10%以TOP級的產(chǎn)品作為引領(lǐng)，剩下是微創(chuàng)新的標(biāo)準化項目。規(guī)模化支撐項目研究，項目創(chuàng)新以后總結(jié)、復(fù)盤、應(yīng)用，引領(lǐng)著下一個層次產(chǎn)品的經(jīng)營邏輯，所以形成一個生態(tài)自驅(qū)的產(chǎn)品戰(zhàn)略的模型。

5.光在產(chǎn)品設(shè)計層面是遠遠不夠的，工程實現(xiàn)過程中，既要注重標(biāo)準化管理，又要有標(biāo)準化監(jiān)督和指引，這個才能夠?qū)崿F(xiàn)品質(zhì)的落地。

6.我們把積累的成果都凝聚成具體的指導(dǎo)項目落位的產(chǎn)品線，里面通過分為高中低不同城市能級和五條不同的產(chǎn)品線，形成標(biāo)準化產(chǎn)品矩陣，再細分風(fēng)格選擇，從而指導(dǎo)全國所有項目，作為標(biāo)準化項目的快速的決策、快速的周轉(zhuǎn)。

7.設(shè)計不僅是后臺職能，也要承擔(dān)前臺項目管理責(zé)任，不光從技術(shù)上的、專業(yè)上看待問題，更要從管理上深挖所有設(shè)計的賦能點和價值點。

8.成本與產(chǎn)品的互動，先從產(chǎn)品適配這個角度做到成本控制，適配以后進行創(chuàng)新再平衡，就是再分配，針對客戶的價值點、體驗點、敏感點進行產(chǎn)品再升級，從而突破市場的競爭。

9.服務(wù)的生態(tài)光有硬件不行，一定要學(xué)習(xí)消費品對于后端客戶體驗和服務(wù)的好的模式，比如康橋提供社區(qū)商業(yè)配套、社區(qū)定制配套（比如大健康、智能化模塊選配）和全生命周期的樂活體系。

10.客研、產(chǎn)品、服務(wù)、城市運營、數(shù)字化、品牌，六大生態(tài)才構(gòu)建了完整的品質(zhì)生活的概念。

11.品質(zhì)的基礎(chǔ)核心是產(chǎn)品，品質(zhì)的信用承載是服務(wù)，品質(zhì)的原點永遠是生活。美好生活是所有房地產(chǎn)企業(yè)的社會責(zé)任以及經(jīng)營邏輯。

05

永威置業(yè)集團高級副總裁羅金榜

工程管理要用最笨的辦法

解決最復(fù)雜的問題

1．精細化在我們內(nèi)部來說是企業(yè)文化的品牌特征，是從點到面，然后到一個標(biāo)準、到整個體系的演變過程。

2．設(shè)計管理，行業(yè)里大家都在做，但是我們強調(diào)的是所有專業(yè)的前置和交圈。一體化設(shè)計保障交圈，設(shè)計的巡檢確保所有的設(shè)計能切實落地；產(chǎn)品缺陷管理，每個季度不斷回顧，從第一個到所有項目，不停的審視已經(jīng)做過的項目，整理出大量的缺陷，把缺陷的問題回饋到管理體系中，不斷地完善。

3.永威沒有標(biāo)準化，但是把標(biāo)準化做到極致。我們梳理了大量的模塊，這些模塊來自于現(xiàn)場管理的缺陷的不斷整理。比如說我們的大堂，大堂里選擇什么樣的顏色、什么樣的材質(zhì)，配置什么樣的標(biāo)準，所有細節(jié)怎樣處理，和前期的建筑結(jié)構(gòu)怎樣結(jié)合，哪怕是一個排線，都以圖片形式告訴各項目必須按照這樣來做。

4.工程管理，就是用下笨功夫的方式把企業(yè)對產(chǎn)品的理解扎扎實實落下去。我們管控原則就是二八原則，20%的創(chuàng)新，80%的固化，內(nèi)容來自于每個項目的最佳實踐。我們開始做可視化，把現(xiàn)場的場景用數(shù)字化手段進行推廣，包括所有的管控動作、管控行為形成一個矩陣表，在日常的過程當(dāng)中扎扎實實落實下去。

5．我們內(nèi)部驗收有一個原則就是干掉效果圖，因此國內(nèi)很多大師很多設(shè)計院愿意和我們合作，因為我們工程落地是極強的。我們?yōu)槭裁茨軌蜃龀?？核心是我們用了最笨的辦法解決了最復(fù)雜的問題，用天下至拙解決天下至巧。

6．我們內(nèi)部有三個明白，想明白、說明白、寫明白。沒有技術(shù)的管理是蒼白的，沒有管理的技術(shù)是混亂的；通過管理解決技術(shù)問題，通過技術(shù)解決管理問題。

7．我們對整個交付，原來內(nèi)部是六大管控動作，現(xiàn)在定為七大管控動作，從交付啟動會到聯(lián)合驗收。最核心的動作是聯(lián)合驗收，集團聯(lián)合驗收我會親自帶隊，所有職能總、項目總、區(qū)域總對這個項目進行地毯式驗收和總結(jié)，站在各個維度進行總結(jié)。

06

明源地產(chǎn)研究院聯(lián)席院長周孝武

房企對工程管理缺的不是標(biāo)準

而是落地制度

1.很多購房者對美好生活并沒有實現(xiàn)，我們的客戶不斷成長的美好生活的需求和我們目前所提供的產(chǎn)品之間還存在巨大的剪刀差，誰能夠彌補這個剪刀差誰就能夠獲得巨大機會。

2.管理紅利的組成，有短期經(jīng)營效率，有第二增長、第三增長曲線，但是離開品質(zhì)，談不上利潤，離開品質(zhì)不可能有未來，越來越多房企已經(jīng)享受到品質(zhì)紅利帶來的增長。

3.如何獲得品質(zhì)紅利？

第一，守底線，補短板。第二，創(chuàng)IP、樹品牌。一些項目是創(chuàng)新型項目，需要建IP；有的是剛需產(chǎn)品，先做好底線管理。

4.百強房企土建階段風(fēng)險問題類型占比中最高的依然是滲漏，占到63.3%，這都是過程管理沒有做好，沒有守住質(zhì)量底線導(dǎo)致的問題。如何解決？

第一，防火，建立品質(zhì)防火墻。第二，落實，把好的制度體系標(biāo)準、規(guī)范真正落實。第三，量化，不是靠經(jīng)驗，不是靠感覺，要有量化數(shù)據(jù)，做到可量化、可閉環(huán)、可反饋。這三個做好，結(jié)合管理驅(qū)動、數(shù)字驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動才能夠守住底線。

5.客戶的所有需求不需要全部響應(yīng)和滿足，而是對客戶需求進行分類分級，最重要的是解決基本需求，也就是客戶反饋最多的，比如滲漏問題、結(jié)構(gòu)安全問題，這是基本安全問題；其次是期望性需求，比如說裝修標(biāo)準；還有興奮性需求，比如說地庫做到像大堂級。不同產(chǎn)品上有不同的選擇，首先要分析這些怎么做到，分析完以后，結(jié)合發(fā)生的頻率做分類分級管理，然后建立了分類分級庫，落到不同的階段變成全生命周期的風(fēng)控體系，然后每個職能條線做檢查防范。

6.房企都不缺標(biāo)準，但缺制度落地措施。很多房企標(biāo)準太多，其實要做減法，落地方面則要做加法。

7.量化管理，很多時候工程管理憑經(jīng)驗，在不斷犯同樣的錯誤，但是如果把數(shù)據(jù)拉通以后，從設(shè)計、采購、工程等等，數(shù)據(jù)庫形成以后反饋到前端、反饋到設(shè)計、工程、招采，用數(shù)據(jù)擺問題，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品提升最重要的數(shù)據(jù)引擎，就形成了閉環(huán)。

8.讓客戶對項目有知情權(quán)，有參與感，一些房企通過工地透明化，一方面可以提升客戶信任度，另外一方面可以倒逼內(nèi)部管理升級。通過主動的透明解決信息不對稱的問題，比如空氣質(zhì)量過去是客戶最關(guān)心的，但是我們從來不敢提供，現(xiàn)在提供了，就是讓信息對稱。

07

大家房產(chǎn)總經(jīng)理助理賈官偉

產(chǎn)品即人品，有好的人才有好的產(chǎn)品

1. 產(chǎn)品品質(zhì)的要求是自上而下的，掌門人的理念決定了公司的品質(zhì)要求?！皩嵕耙刃Ч麍D好，交付要比樣板好，軟件要比硬件好，做的要比說的好，今天要比昨天好”五比五好的產(chǎn)品理念是大家房產(chǎn)的座右銘。

2.組織架構(gòu)要為規(guī)模擴張保駕護航，既要管得住，又要效率高，適當(dāng)做一些下沉。比如設(shè)計管控方面，所有方案在集團進行評審。又如區(qū)域平臺設(shè)立專職的品質(zhì)管控人員，包括景觀的、精裝修的專職品質(zhì)管控人員，加強現(xiàn)場品質(zhì)管控落地與督導(dǎo)。做強做實區(qū)域，形成“橄欖型”的組織形態(tài)。

3. 公司里老的員工比較多，所有的區(qū)域總基本上在公司任職10年以上，項目總也是通過自己內(nèi)部培養(yǎng)的，這樣確保了公司的產(chǎn)品品質(zhì)DNA的傳承。

4. 工程的品質(zhì)根源在于設(shè)計，在于供方。在設(shè)計階段，工程人員在規(guī)劃建筑、精裝修景觀方案階段一定要參加評審會議，把相應(yīng)的問題在方案階段都可以提出來，確保后期的落地性，圖紙質(zhì)量更多采取清單化圖審，把客訴風(fēng)險的反饋嵌入到圖審當(dāng)中。

5.我們的特色之一：標(biāo)準層的會驗，公司要求所有戶型建設(shè)第三層，所有砌體單位、門窗單位等進入現(xiàn)場施工，對無法施工的現(xiàn)場彈線。把前期可能圖審階段沒有發(fā)現(xiàn)的問題校核，閉環(huán)，保證精裝修單位進場拿到是完全符合圖紙要求的工作界面。

6. 材料的管理，我們要求每個項目設(shè)定自己專屬材料間，不定期抽查。標(biāo)段精裝修單位進場后先選定標(biāo)準套型進行交付樣板及樓層公區(qū)樣板施工，未經(jīng)確認的樣板，不準大面積施工。材料專檢方面，有第三方的材料專檢，也有集團的監(jiān)察，還有集團品控不定期抽檢，對于材料本身的招采、現(xiàn)場封樣情況、材料檢測情況進行比較多的復(fù)驗，形成專項檢查報告，確保所有項目材料品質(zhì)能夠得到落地。

7. 供方管理，我們要求所有的新進供方到集團里來，進行工程管理品質(zhì)宣貫，大家進行交流，包括前置工程標(biāo)前交底。我們認為，選擇供方和談戀愛結(jié)婚是一樣的，婚前了解多透徹，婚后生活就多和諧。

招標(biāo)方面，除了招標(biāo)合同背后附了監(jiān)察部門的監(jiān)督材料，有信息反饋的方式，有利于和供方保持簡單和諧的關(guān)系。

在履約評價、供方交流方面，高層定期和戰(zhàn)略供方、新進供方進行交流，全面了解項目現(xiàn)場執(zhí)行信息，為項目推進解決一些問題。  

8.產(chǎn)品即人品，有好的人才有好的產(chǎn)品。有好的人才有好的產(chǎn)品，如果個人的理念和公司不合，管理行為自然就不符合我們的要求，這樣很難做出好的產(chǎn)品。

08

融創(chuàng)房地產(chǎn)集團運營與客戶中心客戶關(guān)系部部門總監(jiān)涂禮峰

挖掘優(yōu)質(zhì)客戶，與客戶共建社群

1．對于交付大家都講到了預(yù)警機制，隨著行業(yè)中每年630、930、1230是交付高峰期，怎樣管控交付的過程的風(fēng)險，包括進度風(fēng)險、交付風(fēng)險、驗收風(fēng)險，要建立圍繞進度類、品質(zhì)類，對于這些過程建立一套從集團到區(qū)域、到一線整體過程管控機制，通過過程管控機制整體確保我們的品質(zhì)力能夠完整落地。

2．融創(chuàng)5月份開始全國所有項目落地云交付，所謂的云交付就是客戶能夠完全通過線下的無紙化以及線上遠程完成售樓手續(xù)，大幅度提高交付效率、交付滿意度和交付人效，這里是我們今年需要去全面落地的動作。

3．今年從集團全面推廣歸心服務(wù)官，因為現(xiàn)在整個行業(yè)面臨的痛點就是，我們的業(yè)主從簽約后到準業(yè)主期間，銷售更多注重前端的銷售階段，也即準業(yè)主階段。我們在今年全面推進歸心服務(wù)官，把客戶從簽約前到交付所有的動作，客戶維系、購付進度、客戶關(guān)懷、項目咨詢、活動組織等等進行全方位一對一服務(wù)。

4．融創(chuàng)去年全面推廣服務(wù)評價模式轉(zhuǎn)變。大家知道，傳統(tǒng)服務(wù)評價模式存在很大的痛點就是節(jié)點性、滯后性，過程當(dāng)中可能出現(xiàn)一線圍繞指標(biāo)過度的維系、過度的費用投入、人員投入。怎樣一次性把產(chǎn)品和服務(wù)做好，通過及時有效的服務(wù)評價解決產(chǎn)品端和服務(wù)端問題？融創(chuàng)去年開始全面開發(fā)了一套全觸點評價體系，通過全觸點即時評價，把產(chǎn)品和服務(wù)的客戶評價及時的反饋給客戶，避免一線過度維系和通過沖刺的方式取得較好的成績的做法，在今年集團全面推廣全觸點滿意度作為對一線的評價。

5．積極推動歸心合伙人共建機制。在所有的社群，地產(chǎn)不可能永遠陪著業(yè)主長跑，就需要有一個過渡期，我們把這些優(yōu)質(zhì)的客戶資源挖掘出來，讓客戶一起參與進來，讓客戶共建，和地產(chǎn)、物業(yè)一起共建這個社群。

6．怎樣落地客戶精研？從業(yè)主簽約后，到首開三個月，到工地開放，到交付后，每個階段都有圍繞產(chǎn)品精研的問卷，通過這個問卷有效的把客戶從前期的買房，到收房，到住進去以后，整個圍繞產(chǎn)品和服務(wù)的體驗反饋到前端去，有效的提升定位的準確度。

09

東原集團工程總經(jīng)理陳軍芳

房企對標(biāo)制造業(yè)

學(xué)習(xí)他們的管理邏輯和方法

1.地產(chǎn)工程與項目型制造具有高度相似性，造船與建房相似性最高。但購房者對地產(chǎn)產(chǎn)品天然缺乏信任。

2.向制造業(yè)學(xué)習(xí)什么？學(xué)習(xí)背后的管理邏輯以及方法。學(xué)習(xí)制造業(yè)，東原得出在低容錯時代的幾大生存技巧：以客戶為中心，精細化管理，供應(yīng)鏈共生，全周期的服務(wù)。

3.向精細化管理要品質(zhì)，東原打造了一套三維一體的建造體系。

• 綠建，改善工地的作業(yè)環(huán)境

高檔車工廠一定會干干凈凈、整整齊齊，各方面很規(guī)范，工地上沒有燈的地方一定很差，沒有人管的地方也很差，所以要先搞好環(huán)境、搞好安全。

• 快建，打造高效的生產(chǎn)效率

對資源的調(diào)度、對生產(chǎn)的規(guī)劃、先進技術(shù)運用，保障管理閉環(huán)，提升管理效率。

• 智建，運用技術(shù)提高管理效率

利用數(shù)字化技術(shù)改善工程現(xiàn)場的管理、提高人均管理效能、保障精細化管理有效落地，同時改善供應(yīng)商合作環(huán)境。

4.我發(fā)現(xiàn)，一些客戶只要有30公分的縫也想爬進去看一看，那就讓他看。因為我們的產(chǎn)品標(biāo)準化，一個小區(qū)就幾種戶型。我們推出全透明工程建造，在施工現(xiàn)場裝攝像頭，讓客戶通過小程序能看到同戶型房間的裝修過程，他們就很放心。

5.材料溯源，這一點房企做得少，其實客戶非常關(guān)注。擔(dān)心櫥柜是不是有問題，甲醛含量是不是超標(biāo)，地板怎么樣等等。我們把這些東西在整個過程往前溯源，主動告訴客戶，材料是怎么來的，過程當(dāng)中怎么驗收的?？蛻糁灰獟咭幌露S碼，所有指標(biāo)都在其中，自然而然有一種信任，他心中踏實。對于我自己管理來講也有幫助，我們知道材料哪些環(huán)節(jié)存在風(fēng)險。

6.對標(biāo)制造業(yè)，其實本質(zhì)就是向精細化管理要品質(zhì)。核心還是以客戶為中心科技驅(qū)動，價值鏈協(xié)同，數(shù)字化賦能。

7.推動一個新標(biāo)準制度，一線往往抗性比較大，因為增加了工作量。所以要從下往上推，從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，而不是從上往下推。

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蓋洛普中國首席咨詢顧問吳濤

用客戶思維錨定品質(zhì)發(fā)力點

1、從客戶的角度、業(yè)主的角度來講，到底什么是影響客戶滿意度的主要因素？

三個因素：第一、銷售服務(wù)；第二、房屋質(zhì)量；第三、物業(yè)服務(wù)。

對年輕業(yè)主來說，物業(yè)服務(wù)是最重要的。購房者的年齡是下降的，提供物業(yè)服務(wù)的人平均年齡在44-45歲。我們雖然有很多好的想法、有很多服務(wù)的理念，甚至好的APP，但是讓40多歲人員去一線提供這些服務(wù)的話，遞交這些服務(wù)，這是一件有壓力和挑戰(zhàn)的事情。

2.蓋洛普將客戶分為三類：完全投入的客戶、普通客戶、極不投入的客戶：

其中，完全投入的客戶便是公司最有價值的客戶，可以從以下五個特征進行辨別：

3.影響“客戶體驗”的五個發(fā)力點： 

第一、講客戶的語言。對于企業(yè)來說，如果你覺得客戶不理解，企業(yè)真正需要做調(diào)整的可能是我們自己 ；

第二、了解客戶關(guān)系的生命周期，這個生命周期是有階段的，包括“準業(yè)主、磨合期、穩(wěn)定期、老業(yè)主”。從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，做的好的企業(yè)客戶體驗是一個耐克曲線，買房子非常興奮，收房子的時候滿意度最低。

第三、 具有客戶的視角。我們賣房子或者向客戶宣傳的時候，一般從城區(qū)發(fā)展、規(guī)劃、交通、學(xué)校、輕軌、商店，從城區(qū)講到社區(qū)、講到小區(qū)、講到公區(qū)、然后才講到房子。但是客戶收房時他的視角是反過來的，對他們來講他家一畝三分地最重要。

第四、能感受客戶的感受。客戶的感知是有層次劃分的，并非所有感知對于客戶來說都是同等重要的。根據(jù)客戶感知的不同評價及影響層次，可劃分為懲罰因子、敏感因子及獎勵因子，房屋質(zhì)量是影響客戶投入度的主要懲罰因子，質(zhì)量評價高的客戶總體滿意度更高。

第五、調(diào)研數(shù)據(jù)表明物業(yè)服務(wù)能夠修復(fù)客戶感知。即使是對房屋質(zhì)量不滿意的客戶，如果對于物業(yè)服務(wù)是滿意的，客戶總體滿意度能夠達到61分，但是如果說對服務(wù)質(zhì)量不滿意、對客戶質(zhì)量不滿意，客戶總體滿意度則只有22分。

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平大創(chuàng)新研究院院長吳廿

想要做好地產(chǎn)項目品質(zhì)

一把手必須親自抓

1.從不同地域分布來看，華東區(qū)域的評估分數(shù)明顯好于西部區(qū)域的分數(shù)，大概五個百分點。而從不同規(guī)模的房企來看，規(guī)模房企和頭部房企的評估得分和中小型房企有很大的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.近三年來，地產(chǎn)項目的質(zhì)量并沒有明顯提升，滲漏開裂等質(zhì)量通病依然嚴重，結(jié)構(gòu)安全問題和精裝修質(zhì)量問題占比不降反升。

3.從投訴來看，質(zhì)量投訴占比大且逐年攀升：

 4.高品質(zhì)戰(zhàn)略的引領(lǐng)，長期的精益管理，數(shù)字化賦能，做好這三者，才能筑好房企品質(zhì)力的根基。

5.品質(zhì)的戰(zhàn)略引領(lǐng)更重要的是堅持長期主義。成長型房企更關(guān)注品質(zhì)與規(guī)模并重，但是從長期來講還是需要進一步聚焦高品質(zhì)發(fā)展。

6.通過新建造體系解決工期，成本與品質(zhì)的矛盾。比如一些房企推行的新建造體系，通過工序大穿插把整體工期壓縮，用新的工藝工法解決了品質(zhì)與成本矛盾的問題。

平大在評估過程中發(fā)現(xiàn)，凡是使用了新的建造體系的項目，過程評估、交付評估的得分都遠遠高于傳統(tǒng)工藝的項目至少5-10個百分點。

7.成本優(yōu)化要堅持五不優(yōu)化原則：

第一，國家標(biāo)準不優(yōu)化。

第二，合同承諾不能優(yōu)化。

第三，安全的底線不能優(yōu)化。

第四，客戶敏感點不能優(yōu)化。

第五，展示的樣板不能優(yōu)化。

8.打造產(chǎn)品高品質(zhì)，絕不是只關(guān)注工程品質(zhì)，而是應(yīng)該打造基于全維度的品質(zhì)管控體系，將產(chǎn)品、成本、招采、工程、營銷、物業(yè)等部門都納入到大品控體系中來，狠抓一把手工程，將品質(zhì)和客戶滿意納入到對一把手的考核中來，甚至一票否決，讓他們?yōu)槠焚|(zhì)和滿意度承擔(dān)更多的責(zé)任。

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圓桌論壇

地產(chǎn)新周期

房企如何堅守品質(zhì)，贏得未來

參與對話的嘉賓有：

藍綠雙城控股集團副董事長顧建明，越秀地產(chǎn)總經(jīng)理助理、華南工程聯(lián)盟主席王榮濤，旭輝集團總工程師、上海工程聯(lián)盟主席崔曉強，中國金茂HSE總監(jiān)李宗照，融信集團客戶關(guān)系中心總經(jīng)理、房地產(chǎn)客戶關(guān)系聯(lián)盟主席丁樹俊，新城控股集團品牌與公共事務(wù)中心常務(wù)副總吳曉敏。

以下為各嘉賓的金句（按照發(fā)言順序）：

藍綠雙城控股集團副董事長顧建明：

房產(chǎn)品＝物理產(chǎn)品＋科技產(chǎn)品＋服務(wù)產(chǎn)品

藍綠雙城認為，品質(zhì)房產(chǎn)品由三個方面構(gòu)成：

第一、物理產(chǎn)品。它是一個房產(chǎn)品；

第二、它應(yīng)該是科技產(chǎn)品?，F(xiàn)在的主力客群總體趨向于年輕化，在座的各位90后不年輕了，已經(jīng)30歲了，主力客群已經(jīng)從居者有其屋，到對電子科技、智能化等提出比較高的要求了。

第三、服務(wù)產(chǎn)品。上半場中，我們說賣房子是目的，我們把房子賣掉，回款再去買地賣房，下半場在房住不炒、房子是用來住的大的基本行業(yè)的背景下，賣房子逐漸趨向于變成手段，做服務(wù)、做內(nèi)容變成了目的。

旭輝集團總工程師崔曉強：

以技術(shù)去改變質(zhì)量目前徘徊和瓶頸的狀態(tài)

我們未來要更好的在工地打造類工廠生產(chǎn)環(huán)境，以技術(shù)去改變質(zhì)量目前徘徊和瓶頸的狀態(tài)。為什么工廠的產(chǎn)品比較好？第一，它不受外界環(huán)境的影響，刮風(fēng)下雨和它沒有關(guān)系。第二，生產(chǎn)的自動化、裝備化程度非常高。第三，工藝流程和流水在不斷迭代優(yōu)化。第四，數(shù)字化管理水平很高。

為什么打造不受環(huán)境影響的類工廠環(huán)境很重要？因為目前工地作業(yè)條件其實就是這一點和工廠差異化最大，其他都可以跟得上來，所以這是一個很重要的方面。

另一方面，工程管理要從原來的工程本身的管理向跨專業(yè)管理延伸。第一，要設(shè)計施工更加一體化來進行，因為現(xiàn)在設(shè)計前端和工程生產(chǎn)端，這兩者之間的分離造成的問題特別多，兩者之間若能結(jié)合，將創(chuàng)造更好的質(zhì)量保障的條件；第二，應(yīng)該讓客戶參與進來，我們做透明工廠，核心的邏輯就是讓客戶參與進來，讓客戶的監(jiān)督來倒逼工程質(zhì)量的提升；第三，除了設(shè)計之外，運營、招采、成本、營銷也需要更加一體，如果以工程為主線，在生產(chǎn)鏈條上大家能夠形成一致的管理模式，那么，便能保障和提升質(zhì)量。

越秀地產(chǎn)總經(jīng)理助理王榮濤：

企業(yè)能走得遠，靠的是產(chǎn)品品質(zhì)

企業(yè)能夠走多快靠的是快周轉(zhuǎn)、標(biāo)準化。企業(yè)能夠走多遠，能否基業(yè)長青，還是得靠品質(zhì)力。

再好的戰(zhàn)略、再好的戰(zhàn)術(shù)、再好的標(biāo)準沒有文化的引領(lǐng)是很難落地。從董事長到總經(jīng)理到基層員工，到施工單位，到勞務(wù)班組，營造匠心的文化，這樣，所有舉措、所有措施、所有制度才可以落地。

地產(chǎn)管理成本要求越來越高的情況下，產(chǎn)品品質(zhì)要落地，更需要合作方的努力。越秀所有的供應(yīng)商都要通過招采，入庫單位原則上都是中建等央企，少數(shù)民企也是上市公司。招標(biāo)價格不要求最低。比如行業(yè)內(nèi)一些項目的監(jiān)理費只有每平10塊左右，這樣的監(jiān)理怎么可能管得好。越秀的監(jiān)理費不低于20塊錢，比行業(yè)一些企業(yè)高出一倍，配備的人員也是最好的。

中國金茂HSE總監(jiān)李宗照：

工程質(zhì)量管理必須從全周期介入

品質(zhì)沒有統(tǒng)一的概念，可以用10個字來概括：安全、好用、耐用、好修、好看。

其中，最基本的最重要的就是房屋質(zhì)量。工程質(zhì)量不是一個孤立的概念，它與建造的工期、成本、材料、施工工藝等諸多因素密切相關(guān)。

中國金茂堅持'品質(zhì)筑就更美生活'的企業(yè)愿景，建立了全面質(zhì)量管理體系，涵概投拓、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購丶施工、交付驗收、物業(yè)運維等全過程質(zhì)量管控，我們既重視過程質(zhì)量管控，更重視從投拓前端進行質(zhì)量預(yù)控，規(guī)避搶工、不合理壓減成本等影響質(zhì)量的不利因素。

比如投拓階段要弄清地質(zhì)情況、地下管線、地上構(gòu)筑物和土方量、土壤污染情況、生態(tài)環(huán)保要求、周邊安全不利因素等等，這些因素如果事先不調(diào)查清楚，必然會導(dǎo)致項目工期丶成本額外增加，甚至面臨合規(guī)性問題，會導(dǎo)致建造后期搶工、降低成本，擠壓建筑本身的質(zhì)量安全成本，不僅施工質(zhì)量難以控制，也容易出安全事故。所以，質(zhì)量預(yù)控非常重要！

融信集團客戶關(guān)系中心總經(jīng)理、房地產(chǎn)客戶關(guān)系聯(lián)盟主席丁樹?。?/strong>

客關(guān)只會踩剎車是不行的，要給出合適的解決辦法！

每家企業(yè)想要平衡發(fā)展都需要有經(jīng)營思維、客戶思維。

比如成本，交付指標(biāo)必須占到成本KPI的15%-30%，成本優(yōu)化的時候必須考慮到成本可控，同時交付交得好。

再如客關(guān)，哪怕營銷細微的過渡宣傳，我們習(xí)慣立刻踩剎車，但有的時候會踩剎車不一定是高手，因為當(dāng)前這種市場環(huán)境下，你只會踩剎車，誰會待見你？我們要想解決的是如何在客戶和企業(yè)之間平衡。有時候，只要換一種說法，可能風(fēng)險降低，客戶也理解接受，你的產(chǎn)品也能賣得好。

新城控股集團品牌與公共事務(wù)中心常務(wù)副總吳曉敏：

內(nèi)部職能協(xié)作“擁抱客戶”，客戶對品質(zhì)感知度強一定愿意主動傳播

只有把內(nèi)功練扎實，才能夠支撐給客戶的服務(wù)，如果內(nèi)部管理動作不做扎實，客戶很難感知到你的服務(wù)。所以，我們做了一些事：

第一，要把全員客戶意識轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的動作。建立至4008“親聽客戶聲音”機制，這是新入職助理總以上的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)正必修課，也是大服務(wù)體系涉及到品質(zhì)職能同事的必修課。

第二，提倡“?；丶铱纯础钡姆?wù)審計機制。青工程、設(shè)計同事到交付半年以上的小區(qū)看一下，我們設(shè)計初衷與實際使用之間的還原度情況，同時與業(yè)主近距離接觸溝通。這個動作非常有效，一開始我們覺得客戶語言很難轉(zhuǎn)化，但是通過這些舉措，發(fā)現(xiàn)原來客戶想要的不是想象中那么復(fù)雜，他們更加希望一些簡單功能做更加精準或符合生活規(guī)律的設(shè)計。

第三，好的產(chǎn)品及服務(wù)自己會說話。品牌建設(shè)，是通過我們做了什么，達到產(chǎn)品過硬服務(wù)優(yōu)質(zhì)，客戶們能夠體驗到且愿意自愿宣傳，這才是我們努力的方向和最大的驕傲。