來源 | 筆記俠 （Notesman）

沒有取得成功的人，他們不是沒有努力過，只是他們把太多的精力投入到了短期突破上，而不是良好習(xí)慣的養(yǎng)成上。

不是習(xí)慣驅(qū)動(dòng)的成功，終將成為過去。

任何事物都有它的成長(zhǎng)上限。當(dāng)成長(zhǎng)上限出現(xiàn)時(shí)，首要任務(wù)是打破成長(zhǎng)上限，否則其他努力都是徒勞的。很多成長(zhǎng)上限是假上限，只要用心，假上限都可以被打破。

往上走會(huì)很辛苦，但越往上走，對(duì)手越少，反而變得輕松了。工作懈怠的人，自以為輕松，其實(shí)身在低處，對(duì)手更多，競(jìng)爭(zhēng)更殘酷。

六個(gè)人才檔次，你在哪個(gè)級(jí)別？

“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！蔽医ㄗh所有管理人員都好好思考一下這句話。

這句話出自《韓非子》，意思是，低水平的人實(shí)際上只是依靠自己的能力在苦干；中等水平的人可以運(yùn)用別人的力量來做事；高水平的人可以激發(fā)別人的智慧來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理人員應(yīng)該具備后兩種能力，不僅能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極工作，還能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧去突破和創(chuàng)新。

1.員工價(jià)值究竟如何衡量？

任何組織都有可能與員工產(chǎn)生矛盾，比如員工可能會(huì)認(rèn)為隨著他為組織服務(wù)年限的增加，加工資是自然而然的事情，而組織則認(rèn)為員工加薪與否跟工作年限長(zhǎng)短沒有太大關(guān)系，應(yīng)根據(jù)員工能否為組織創(chuàng)造價(jià)值來決定加薪與否。

以影視行業(yè)為例，哪怕是剛?cè)胄械难輪T，只要他能帶來觀眾群和流量，他的報(bào)酬就高，而在同一個(gè)劇組里，工作十幾年的劇務(wù)的工資就比較有限。

這是行業(yè)的基本共識(shí)，即便是劇務(wù)自己，也希望能在一個(gè)有流量明星的劇組工作，不然他可能連這份劇務(wù)的工資都拿不到。

究竟如何衡量員工價(jià)值？難道工作十幾年沒有價(jià)值嗎？

其實(shí)我們這時(shí)需要進(jìn)一步追問：這十幾年的工作是否讓他成了一名不可替代的員工？

這種不可替代性才是衡量員工價(jià)值的依據(jù)。還是以影視行業(yè)為例，流量明星是相對(duì)稀缺的，有獨(dú)特的創(chuàng)造價(jià)值的能力，所以他們的報(bào)酬高。

2.價(jià)值來源于稀缺性和不可替代性

在圖4-1中，我們可以很清晰地找到自己的位置。一個(gè)人想要提升自己的價(jià)值，不應(yīng)該跟組織較勁，而應(yīng)該跟自己較勁，努力增強(qiáng)自己的不可替代性。

面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，多數(shù)組織在進(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，通常都會(huì)先放棄多余的、可有可無的員工。

每個(gè)職場(chǎng)人都希望自己能在一個(gè)更好的平臺(tái)上工作，毋庸置疑，平臺(tái)好了，對(duì)每個(gè)員工都有好處。所以我們每個(gè)人都應(yīng)該幫助這個(gè)平臺(tái)向好的方向發(fā)展，而從組織的角度來看，則是要淘汰給平臺(tái)造成拖累和阻力的人。

我們要重點(diǎn)關(guān)注處于圖上“可有可無”這個(gè)位置的群體，通過職能合并、激勵(lì)、替換，來激活這個(gè)群體。

員工的目標(biāo)是使自己在組織中變得有價(jià)值，讓自己最終成為不可替代的人。

作為管理人員，要能夠識(shí)別出“可有可無”的人。在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，如果有的員工表現(xiàn)出消極、懈怠、不愿意接受挑戰(zhàn)，他們很有可能就是組織里“可有可無”的人。我們可以通過認(rèn)知升級(jí)來激活他們的能量，幫助他們創(chuàng)造價(jià)值。

“有價(jià)值但價(jià)值不大”的人，是公司員工的主體。他們所在的崗位是有價(jià)值的，但是他們自身創(chuàng)造價(jià)值的能力有限，所以我們要思考怎么能夠使他們向上發(fā)展，提升自己的重要性。

對(duì)于“重要但不稀缺”的人，雖然他們所在的崗位很重要，但是這類人才可能并不稀缺，很容易找到替代者。企業(yè)最歡迎的是圖中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。

在組織中，員工應(yīng)該經(jīng)常反思自己有沒有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造能力，是否僅僅是一個(gè)“可有可無”的人。比如發(fā)明蘋果手機(jī)的人和生產(chǎn)、銷售蘋果手機(jī)的人，他們之間的價(jià)值差距是非常大的。

其實(shí)，我們每個(gè)人心中早就有了這樣一幅圖，只不過表達(dá)方式不一樣。這幅圖的邏輯是，每個(gè)人的價(jià)值提升背后，一定是自己能力的提升，也就是“不可替代性”的增強(qiáng)。

是否稀缺，取決于能否被替代。每個(gè)人要認(rèn)清自己的價(jià)值究竟是來源于自己，還是來源于企業(yè)。不要因?yàn)槠髽I(yè)賦予了自己一些短暫的“光環(huán)”，就認(rèn)為自己是稀缺的。

舉個(gè)例子，有人說自己愛好攝影，并拿出他拍的布達(dá)拉宮照片向我展示。這時(shí)我會(huì)思考，究竟是布達(dá)拉宮美呢，還是他的攝影水平高呢？我認(rèn)為把一個(gè)看起來很平常的事物拍出美感和寓意的人，才是真正好的攝影師。

我們往往會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，把平臺(tái)的價(jià)值當(dāng)成了自己的價(jià)值，而沒有思考自己的能力是否真正提升了。

圖4-1“員工價(jià)值圖”中還有一個(gè)重要的公式：

員工價(jià)值=能力×價(jià)值觀×心智模式

這個(gè)公式告訴我們，提升自己有三個(gè)大的努力方向：

第一，提升個(gè)人能力；

第二，樹立與公司一致的價(jià)值觀；

第三，改善自己的心智模式。

也可以說，每個(gè)人的個(gè)人能力只占到他的價(jià)值的三分之一。即便是在個(gè)人能力方面屬于稀缺或者不可替代的員工，一旦他的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不一致，他的價(jià)值就會(huì)打上一個(gè)大大的折扣。

最后還要乘上“心智模式”，心智模式就是決定我們?nèi)绾涡袆?dòng)的思維模式，它反映了未來的發(fā)展?jié)摿ΑＳ行﹩T工在選擇公司時(shí)僅僅看薪資高低，那么他的選擇就變成了非常簡(jiǎn)單的加減法，而沒有看到乘法、除法，沒有看到更高一層的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于人才的價(jià)值判斷，其實(shí)是動(dòng)態(tài)的。今天你是稀缺人才，但是后勁在哪里呢？明天會(huì)怎么樣呢？今天的第一名，也有可能是明天的最后一名。我們要給自己注入持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

成長(zhǎng)最終還是要靠自己，平臺(tái)僅僅提供推動(dòng)作用，第一責(zé)任人和最受益人都是我們自己。

精英小團(tuán)隊(duì)讓組織更健康

什么是精英小團(tuán)隊(duì)？

舉個(gè)例子，我們公司的精英小團(tuán)隊(duì)由兩到三人組成，最多不超過五人，五人以上就要拆分為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。

精英小團(tuán)隊(duì)是由精英成員組成的，它的成員要具備以下三個(gè)條件。

第一是思想精英化，這里所說的思想包括價(jià)值觀、做事方法和思維方式。

第二是專業(yè)能力精英化，這里所說的專業(yè)能力包括現(xiàn)有能力和學(xué)習(xí)能力。

第三是業(yè)績(jī)結(jié)果（賦能）精英化，結(jié)果導(dǎo)向是對(duì)職場(chǎng)人士最基本的要求，結(jié)果是一切工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)。精英小團(tuán)隊(duì)的成員，需要有強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，出色的結(jié)果是他們的榮譽(yù)。

由精英構(gòu)成的精英小團(tuán)隊(duì)，工作效率更高、賦能效果更好、給公司創(chuàng)造的價(jià)值也更大。團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)更迅速，他們的收入也會(huì)更高。

精英小團(tuán)隊(duì)由什么類型的員工組成呢？

采用人為分類法，我們可按莖的形態(tài)將常見的植物分為四大類：草本植物、藤類植物、灌木和喬木。

草本植物，體形一般都很矮小、壽命較短、莖干軟弱。

藤類植物，一般莖長(zhǎng)而不能直立，能倚附他物向上攀升。

灌木，是木本植物的一種，沒有明顯的主干、呈叢生狀態(tài)、比較矮小，多年生。

喬木，也是木本植物的一種，樹身高大，由根部生出獨(dú)立的主干，樹干和樹冠有明顯區(qū)分，且主干直立，通常高達(dá)六米至數(shù)十米，多年生。

參照以上的人為分類法，我們將萊紳通靈的員工分為草本型員工、藤類型員工、灌木型員工和喬木型員工。

草本型員工，賦能力弱、專業(yè)知識(shí)差、工作能力一般、缺乏學(xué)習(xí)力，通常沒有自己的愿景和使命。

灌木型員工，是行業(yè)或者專業(yè)里的老兵。他們?cè)谀硞€(gè)領(lǐng)域或者行業(yè)里工作時(shí)間比較久，仿佛什么都知道，但其實(shí)并沒有掌握相關(guān)的核心知識(shí)，再加上進(jìn)取心不夠，沒辦法成為公司棟梁。

喬木型員工，有自己的愿景和使命，看問題有格局，做事有擔(dān)當(dāng)，也愿意學(xué)習(xí)，所以他們的成長(zhǎng)空間很大，慢慢會(huì)成為公司棟梁。

能持續(xù)給公司帶來價(jià)值的顯然是喬木型員工。

要想擁有更多的喬木型員工，一方面需要在公司內(nèi)部尋找喬木型員工的苗子，重點(diǎn)培養(yǎng)；另一方面要在社會(huì)上尋找喬木型員工，把他們請(qǐng)進(jìn)公司并委以重任。

一個(gè)喬木型員工的價(jià)值，是草本和灌木型員工的數(shù)倍乃至數(shù)百倍。公司的資源是有限的，所以就要清除草本型員工，限制灌木型員工，騰出更多的空間讓喬木型員工發(fā)展。

喬木型員工是在實(shí)際工作中通過賽馬賽出來的，而不是通過相馬相出來的。公司各部門實(shí)行的“精英小團(tuán)隊(duì)”計(jì)劃，就是希望能“賽出”更多的喬木型員工和喬木型精英團(tuán)隊(duì)，并為他們提供更多的收入回報(bào)和晉升空間。

如何成長(zhǎng)為喬木型員工呢？

關(guān)鍵是要確立自己的愿景和使命，一個(gè)人在成長(zhǎng)過程中難免會(huì)遇到挫折和困難，甚至委屈，如果沒有自己的愿景和使命，很容易被困難嚇倒，被短期利益誘惑。

灌木型員工沒有成長(zhǎng)為喬木型員工的最主要原因就是沒有愿景和使命，或者格局低。

有愿景和使命的員工，他們是從客戶的角度看問題，是從未來的角度看問題。而灌木型員工則是從自身短期利益的角度看問題，沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，雖然也能成活，但很難成才。

我們說灌木時(shí)往往會(huì)說“灌木叢”，因?yàn)楣嗄拘蛦T工沒有自己獨(dú)立的主張，往往喜歡和有同樣特點(diǎn)的人“抱團(tuán)取暖”。而喬木型員工有自己獨(dú)立的思考、判斷和人格。

藤類植物不能直立，只能依附在別的植物或支撐物（如樹、墻等）上，是通過纏繞或攀緣獲得生長(zhǎng)的植物。若沒有支撐物可以依附，它們也可能長(zhǎng)成灌木。

藤類植物為了和木本植物爭(zhēng)奪陽光、營養(yǎng)，會(huì)纏繞木本植物，如果不把它們清除，木本植物最終會(huì)被它們絞殺致死。

在企業(yè)里，我們周圍也有一些“藤類植物”。雖然他們把自己偽裝成“喬木”，但本質(zhì)上卻是“藤類植物”，他們或工作不主動(dòng)，或缺乏獨(dú)立思考，或?qū)I(yè)能力、學(xué)習(xí)能力不足，或?qū)嶋H賦能價(jià)值有限，并且喜歡拉幫結(jié)派，當(dāng)別人努力工作時(shí)，他們卻在一旁說風(fēng)涼話，用“藤類植物”的惡習(xí)影響和腐化其他員工。

這樣一來，一些本來是喬木型員工苗子的潛在人才，很可能被纏繞、絞殺。

企業(yè)發(fā)展需要輕裝上陣。除了要“拔草本、限灌木”，還要警惕有掩飾性和潛在威脅的“藤類植物”，這樣才能將更多的資源和機(jī)會(huì)留給“喬木”，為喬木型員工創(chuàng)造更好的生存和發(fā)展空間。

同樣，我們?cè)诮M建精英小團(tuán)隊(duì)時(shí)也要?jiǎng)冸x依附性強(qiáng)的“藤類植物”，遠(yuǎn)離“藤類植物”帶來的熵，打造更輕盈、更精干、更有戰(zhàn)斗力的精英小團(tuán)隊(duì)。

成功不難，只要找到你的小飛輪

據(jù)我觀察，成功的人和成功的公司，甚至是國家，在走向成功的道路上，絕大多數(shù)都運(yùn)用了飛輪效應(yīng)。

1.大三角飛輪效應(yīng)

英國之所以能夠成為19世紀(jì)的世界強(qiáng)國，很大程度上是因?yàn)樗鼘?shí)施了歐洲、美洲、非洲大三角飛輪效應(yīng)戰(zhàn)略。大三角貿(mào)易是世界經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)重要概念，實(shí)際上就是16～19世紀(jì)歐洲商人在美洲、非洲和歐洲之間進(jìn)行貿(mào)易，這三大洲連起來，正好是一個(gè)大三角。

大三角貿(mào)易的標(biāo)準(zhǔn)貿(mào)易路線如下。

第一步，歐洲商人把工業(yè)品、朗姆酒、槍支從歐洲運(yùn)到非洲，在把這些東西賣了以后，就地購買黑人奴隸。

第二步，把黑人奴隸從非洲運(yùn)到美洲，賣掉以后，購買美洲生產(chǎn)的糖、煙草和白銀。

第三步，把美洲的東西運(yùn)回歐洲賣掉，再采購歐洲的產(chǎn)品。這樣的貿(mào)易循環(huán)就是大三角貿(mào)易。

基于此，英國的貿(mào)易就形成了一個(gè)不同于普通貿(mào)易的飛輪效應(yīng)。

2.飛輪效應(yīng)的核心是相互賦能

“飛輪效應(yīng)”是指一個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。一開始，使這些齒輪從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花費(fèi)比較大的力氣，但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來，這些齒輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來越快。

飛輪效應(yīng)的核心是指：公司內(nèi)各模塊或者員工的學(xué)習(xí)、生活和工作之間相互賦能，相互促進(jìn)，使自己和對(duì)方的業(yè)績(jī)都得到提升。

當(dāng)年淘寶上線時(shí)，與淘寶類似的企業(yè)有很多，如易趣網(wǎng)、3721網(wǎng)、慧聰網(wǎng)等。讓淘寶異軍突起的是馬云發(fā)明的支付寶，當(dāng)年網(wǎng)購最大的痛點(diǎn)是消費(fèi)者對(duì)商家不放心，支付寶可以讓買家見了貨、滿意了再付款，從而解決了消費(fèi)者的擔(dān)憂。

支付寶有效地對(duì)淘寶進(jìn)行了賦能，因?yàn)橹Ц秾毜馁x能，淘寶的業(yè)務(wù)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。淘寶業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)又反向賦能了支付寶，讓支付寶成了國內(nèi)首屈一指的金融機(jī)構(gòu)。這兩個(gè)企業(yè)的相互賦能所形成的完美飛輪效應(yīng)成就了兩個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。

個(gè)人要想成功，也需要形成自己的飛輪效應(yīng)。很多員工認(rèn)為只要自己努力工作就可以了，但其實(shí)一個(gè)員工在職場(chǎng)上的成功需要眾多要素的支撐，單純靠提升業(yè)績(jī)其實(shí)很難成功。成功的人往往都能充分利用飛輪效應(yīng)。

3.雙贏思想是形成飛輪效應(yīng)的開始

智者善于形成飛輪效應(yīng)。要想形成飛輪效應(yīng)，需要有大局觀，能夠系統(tǒng)地、全面地看待世界，能夠深刻領(lǐng)會(huì)為別人賦能的本質(zhì)就是為自己賦能。

要想形成自己的飛輪效應(yīng)，一定要有雙贏思想，當(dāng)兩個(gè)以上的主體都有雙贏思想的時(shí)候，飛輪效應(yīng)就容易產(chǎn)生了。

我們的工作一旦著眼于飛輪效應(yīng)的形成，我們的認(rèn)知水平將隨之提升，我們就能在更高的層次上開展工作了。

復(fù)盤，讓你精進(jìn)每一天

俗話說，“千金難買早知道，萬金難買后悔藥”。這個(gè)世界上當(dāng)然沒有后悔藥，不過有一種和后悔藥效果接近的“藥”，叫“復(fù)盤”。

后悔藥的作用是改變已經(jīng)發(fā)生的事。復(fù)盤，雖然不能改變已經(jīng)發(fā)生的事，但是它能讓你以后所做的事不出現(xiàn)你不想要的結(jié)果。

同樣工作了五年，為什么有的人能力基本沒有提升，有的人能力突飛猛進(jìn)？那些能力基本沒有提升的人，幾乎是一直在重復(fù)自己過去的做法，即使有錯(cuò)誤，也沒有發(fā)現(xiàn)，更談不上改正。而能力突飛猛進(jìn)的人，更善于復(fù)盤和反思。

復(fù)盤原是圍棋里的一種練習(xí)方法，后來被借鑒過來應(yīng)用到組織中。復(fù)盤既可以是員工個(gè)人復(fù)盤、部門季度復(fù)盤，也可以是組織戰(zhàn)略復(fù)盤、重大項(xiàng)目復(fù)盤等。

復(fù)盤不同于一般意義上的工作總結(jié)，它有著自己獨(dú)特的管理流程和邏輯。復(fù)盤的目的就是讓員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)改善績(jī)效，不斷精進(jìn)。

復(fù)盤四步驟：

• 第一步：列出目標(biāo)和結(jié)果的差異。

• 第二步：分析原因（找到成功要素和失敗原因）。

• 第三步：總結(jié)規(guī)律。

• 第四步：將總結(jié)出的規(guī)律運(yùn)用在后續(xù)的行動(dòng)中。

績(jī)效優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)也要通過復(fù)盤找到成功的原因，在未來工作中持續(xù)發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，同時(shí)通過復(fù)盤，找到相對(duì)的短板，讓短板也發(fā)展成長(zhǎng)處，為未來取得更好的業(yè)績(jī)打下基礎(chǔ)。

1.復(fù)盤提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)

復(fù)盤過程是一個(gè)共創(chuàng)的過程，需要每個(gè)員工都參與其中，都了解部門的使命和目標(biāo)，都明白自己和部門的使命與目標(biāo)的關(guān)系，增強(qiáng)責(zé)任感和榮譽(yù)感。

通過復(fù)盤，可以讓員工從整體上來看待自己的工作，引導(dǎo)員工采用結(jié)果導(dǎo)向來開展工作。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤可以讓員工在復(fù)盤中相互了解，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

復(fù)盤的過程是反思的過程，但反思不是批評(píng)我們的行為，而是看我們做事和思考的方式對(duì)不對(duì)，找到問題的根源所在。

比如執(zhí)行力差，就要找到執(zhí)行力差的原因在哪兒。是執(zhí)行的人不行，還是沒有套路？或者是有了套路，但套路需要優(yōu)化，還是考核或激勵(lì)方式不對(duì)？

如果我們沒有找到問題的本質(zhì)所在，那么這個(gè)問題在今后的工作中一定還會(huì)出現(xiàn)。要通過復(fù)盤來發(fā)現(xiàn)問題，找到問題的根本原因，然后通過算法或套路來徹底解決問題。

2.要避免復(fù)盤流于形式

復(fù)盤非常容易流于形式，所以必須把復(fù)盤納入公司的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，對(duì)其進(jìn)行有效管理。對(duì)管理人員要進(jìn)行復(fù)盤方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理。

每季度要對(duì)各部門的復(fù)盤工作進(jìn)行271排序，讓復(fù)盤工作真正成為各部門推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)步、員工成長(zhǎng)、組織賦能的重要抓手。

愛因斯坦說：“復(fù)利是世界的第八大奇跡?！?/p>

所謂復(fù)利效應(yīng)，其本質(zhì)就是：做事情A，會(huì)導(dǎo)致結(jié)果B，而結(jié)果B又會(huì)反過來加強(qiáng)A，如此不斷循環(huán)。

正如滾雪球，雪球粘上的雪越來越多，變得越來越大，而越來越大的雪球又能夠粘上越來越多的雪，如此不斷重復(fù)，雪球會(huì)大到不可想象。

知識(shí)和能力也有復(fù)利的特點(diǎn)。復(fù)盤就是讓你的能力不斷產(chǎn)生復(fù)利的效果。而且我相信，能力的復(fù)利效應(yīng)必然會(huì)帶來財(cái)富的復(fù)利效應(yīng)。