“金三銀四”的跳槽季已經(jīng)過去，但是對于HR來說可怕的不是員工跳槽走人，更可怕的是：有些人雖然人在公司，但心已經(jīng)離職跳槽了！

這種現(xiàn)象在職場上，被稱為“精神式離職”，即在感情上和精神層面都脫離了公司的管束。

更可怕的是，這種現(xiàn)象就像是一種傳染病，很容易出現(xiàn)人傳人的現(xiàn)象，在表面的平靜之下，可能過半的員工都已經(jīng)“精神式離職”！

在一家企業(yè)中，很多人在倦怠無聊中，正在不知不覺滑入“精神式離職”的不作為狀態(tài)，尤其是那些在老板眼中，不敢離職的中年人。

這種“精神式離職”主要表現(xiàn)為：

1.他們雖然有干活的能力，但干活的意愿逐步降低

比如《人民的名義》中，光明區(qū)區(qū)長孫連勝對于領導李達康下達的任務充耳不聞，他不想升官，也不想辭職，每到夜晚就用天文望遠鏡“探尋宇宙”，只想摸魚消遣。

2.當一天和尚撞一天鐘

很多人為了升職加薪擠破腦袋，也有很多人抱著佛系的態(tài)度，無欲無求，呆在自己的舒適圈，拒絕成長。不做什么成績，也不求有什么過錯，只想順利混到退休。

3.不再認同公司文化，情感上脫離公司的管束

正所謂：光腳的不怕穿鞋的。當一個員工對升職加薪都喪失欲望的時候，那么在公司內(nèi)自然也就無所畏懼，工作叛逆感不斷增強。最后甚至變成：領導舉杯我不喝,領導夾菜我轉(zhuǎn)桌,領導喝水我剎車,領導心煩我唱歌！

所以，一旦員工陷入到這種狀態(tài)時，企業(yè)做再多的管理措施，也只能是：員工看著都在工位上兢兢業(yè)業(yè)，但是實際上干活的沒幾個！

作為HR，我們不得不承認的一個事實是：留住員工的同時，更重要的是如何激活員工。

只有激活，才有產(chǎn)出。

人才不是拿來就用的，只有建立良好的目標管理體系，打造有活力的激勵機制，才能讓不同層次的人才，都能充分發(fā)揮自己作用，創(chuàng)造更高的價值，而不是“人在心不在、力在使不上?！?/span>

否則，水淺難養(yǎng)蛟龍，就算是給你陸奇，你也用不好。

華為也曾遇到過這種困境，任正非曾說：由于在領導觀念，管理作風，工作氛圍，以及任用、授權(quán)、激勵等政策方面存在的問題，導致部分在職員工沒有得到充分激發(fā)，還導致一些本可以為公司繼續(xù)創(chuàng)造價值的員工選擇離職。

激活員工，盤活組織氛圍，是企業(yè)管理重任！

為了激發(fā)員工，很多企業(yè)都給出了自己的嘗試：

l 華為通過保持高速的增長速度，來為員工提供發(fā)展的機會，通過利潤的增長，按照貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力為依據(jù)明，給員工帶來合理的報酬，倡導“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”。

l 海爾集團通過建立自營體、小微生態(tài)的方式，讓每一個員工都成為CEO。進而來激發(fā)員工的活力，增強干勁兒。

l 思科也倡導“每個人都是潛在的經(jīng)理”，要為開發(fā)員工價值創(chuàng)造一些條件，因為只有這樣，員工才會為思科創(chuàng)造無限的動力。

 不難看出，優(yōu)秀的企業(yè)氛圍是人才的磨刀石，能夠讓人更好的實現(xiàn)自我價值。

如何盤活組織，激活員工，打造優(yōu)秀組織，讓員工遠離“精神式離職”成為每一個HR、管理者面臨的難題！

對于想要激活組織，激活員工，但是苦于沒有方法；或者想要改變現(xiàn)狀的HR，我們通過案例教學、情景演練的方式，幫你拓寬視野，解決激活人才難題。