作者：晉良

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）【整理摘編：時(shí)英平】

誤區(qū)一

裝霸道總裁，必須給我結(jié)果

我之前曾遇到過一位領(lǐng)導(dǎo)，人長得帥氣，辦事也利落，打眼一看就是“霸道總裁”的類型。

他可能也想往這方面發(fā)展，所以平時(shí)就像黃曉明在《中餐廳》所說的那樣:“不要你覺得，我要我覺得?！碧貏e強(qiáng)勢，就讓我們凡事都要聽他的，不能自己做主。

可另一方面，他自己卻不想出力。

說白了，就是一邊想裝“霸道總裁”，平日里各種“裝蒜”，另一邊他還不想親自扒蒜出主意，就讓我們自己去想，遇到問題，要拿方案給他。

這就是沒有“霸道總裁”的能力，卻得了“霸道總裁”的病。

有次，一位95后新人，遇到客戶反饋的問題。因?yàn)樘绷耍蜎]想方案，直接去找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

和領(lǐng)導(dǎo)描述問題時(shí)，對方聽了幾句，就不耐煩了，并說道:“我不想聽廢話，這件事我只要結(jié)果，你想怎么解決？”

因?yàn)闆]提前想，當(dāng)時(shí)新人，就是愣在原地，不知道該說啥，結(jié)果就被領(lǐng)導(dǎo)一頓訓(xùn)斥。之后我們底下的人，彼此就達(dá)成了共識，多一事不如少一事，有些問題發(fā)生，全當(dāng)沒看見。

這種扼殺員工溝通積極性的情況，沙因教授在他的《謙遜的咨詢》書中也有提到：

“一些管理者經(jīng)常會講，別帶著沒有解決方案的問題來找我，可員工如果連提出問題的資格都沒有，那就不會有人反饋問題?！?/strong>

我能明白，很多人好不容易當(dāng)上管理者，自己肯定想威風(fēng)一把。可對于95后員工來說，他們不吃這一套。

工作不是電視劇，根本不存在員工可以獨(dú)立解決的問題。如果管理者不讓反饋問題，就等于是扼殺了員工的積極性。

很多95后員工，并不是不好管，而是很多管理者，為了自己“裝蒜”，壓根不給他們表達(dá)的機(jī)會。

這一點(diǎn)，就成了引起問題的導(dǎo)火索。

誤區(qū)二

界限感明確，凡事公事公辦

曾有讀者和我吐槽，他的領(lǐng)導(dǎo)沒有“人情味”。

有一天，他因?yàn)橄掳鄾]帶傘，被雨淋后就感冒了。第二天早上，渾身沒勁起不來，就想打電話和領(lǐng)導(dǎo)請假。

結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)卻說:“不就是感冒么，我感冒都能堅(jiān)持工作，你為啥不能來？”

就這樣，領(lǐng)導(dǎo)不批假，他只好自己爬起床，奢侈一把，打車去了公司。

上班時(shí)，因?yàn)楦忻皩?shí)在難受，讀者完全提不起精神，沒過一會就趴桌子睡著了。

結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)又冒出來，順手拿了一個(gè)空礦泉水瓶子，丟在了讀者身上。

這個(gè)舉動一下子引起了公憤，雖然大家當(dāng)時(shí)表面上沒說什么，可后續(xù)很多人都跳槽了。

很多管理者，都把保持界限感，當(dāng)成維系自己權(quán)力的手段。對工作，公事公辦本來也沒毛病，可若是沒有人情味的強(qiáng)硬，那就是有病。

想解決這個(gè)問題，我們可以參照沙因教授提出的2級關(guān)系理論。

他指出，在職場中管理者公事公辦的狀態(tài)，屬于1級關(guān)系。就是彼此不太了解，但在明面上彼此視為同伴，在工作中也會保持禮貌的“職業(yè)距離”。

這種1級關(guān)系，雖然不用管理者操太多心思，但卻不能讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生凝聚力。

優(yōu)秀管理者，所遵從的原則，就是發(fā)展與員工的2級關(guān)系。

主要體現(xiàn)為:

承認(rèn)彼此的私交關(guān)系，除了工作，我們還是朋友。

做出承諾，不破壞雙方共同的努力。

互相坦誠，袒露自己的真實(shí)一面，不去偽裝。

而如今許多95員工，在意的正是2級關(guān)系。他們很講義氣，也有創(chuàng)造力?？伤麄円彩侨?，不是機(jī)器，需要尊重，而不是壓榨剝削。 

誤區(qū)三

對自身自信，對下屬遲疑

之前有次公司要求我去督導(dǎo)一個(gè)新項(xiàng)目，說白了，就是輔助那些95后年輕人，別讓他們弄出事。

在參加會議時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這些年輕人互相都急頭白臉的，說話言辭也嗆人，不等上一位說完，下一位就急于打斷。

我一看，這怎么行，再犟下去一會不得打架啊！然后就在他們發(fā)言的間歇，我講了一句:

“開會最重要是講清問題，然后拿到結(jié)果，為了保證溝通效果，大家不要急，可以等別人講完之后，再發(fā)言?！?/p>

雖然當(dāng)時(shí)他們附和了我的觀點(diǎn)，然后真的按照要求不再打斷插話?？傻搅说诙?，他們依舊是老樣子，那針鋒相對的架勢，就差拍桌子摔板凳了。

等我再次指出問題時(shí)，他們依舊用特別客氣的言辭回應(yīng)，各種感謝?？傻搅说诙?，還是老樣子。

這種管理者干預(yù)失效的情況，沙因教授也曾經(jīng)歷過，他說：

管理者如果直接指出，員工做錯(cuò)的地方，就會違背團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)的原則，也就是觀察行為但不要批判。

因?yàn)榕?，會讓管理者過于聚焦問題所引發(fā)的現(xiàn)象，結(jié)果卻忽視了導(dǎo)致問題發(fā)生的真實(shí)原因。

當(dāng)問題已經(jīng)發(fā)生，一味批判員工只會激化上下級之間的矛盾，無益于解決問題。我當(dāng)時(shí)就欠缺考慮，也是過去的經(jīng)驗(yàn)，讓我太自信。

自己對他們說的話，言外之意就是，你們這些行為是不合適的，是很差勁的。這種批判，肯定會讓他們心里不舒服。

如果我能耐心點(diǎn)，引導(dǎo)他們?nèi)ニ伎济看伍_會的效果，用這種混亂狀態(tài)，與有秩序的狀態(tài)做對比，突出效率的不同，也許就是另外一個(gè)結(jié)果。

也因?yàn)樵诔跗诔粤恕伴]門羹”，所以在后續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，我沒有繼續(xù)干預(yù)，而是在一旁觀察。

在了解到他們的具體情況后，我才明白，這群95后之所以在開會時(shí)針鋒相對，誰也不讓著誰，主要是他們太想做好這個(gè)項(xiàng)目了。

因?yàn)槲覀兌贾?，?chuàng)新型項(xiàng)目，失敗的概率很大，每一步推進(jìn)，任何一個(gè)決定都有可能前功盡棄。所以他們才會異常緊張，整天情緒化。

其實(shí)說實(shí)話，最開始我以為這群年輕人就是“蝦兵蟹將”，做不出什么大的動靜。因此我對于他們的支持，比較有限，每次都要遲疑很久。

可隨著觀察的深入，不得不說，雖然有些時(shí)候，他們的思路很奇特，但真能鼓搗出新的東西，而且還挺有用。

之后我也開始放下成見，去配合這些年輕人，他們需要我做啥，我就支援，不需要，我也不跟著添亂。

最后，這個(gè)項(xiàng)目真做成了。

發(fā)揮年輕團(tuán)隊(duì)價(jià)值

要從三個(gè)角度行動

避免了以上三大誤區(qū)，此時(shí)管理者就應(yīng)該將視角，放在培養(yǎng)和年輕員工的關(guān)系上。

但因?yàn)樵S多管理者都是80后，90后，可能我們不是很懂現(xiàn)在的年輕人，平時(shí)也沒空去學(xué)習(xí)相關(guān)的技巧，那應(yīng)該怎么辦？

對此，沙因教授所提供的謙遜咨詢3C模型，可以幫我們解決問題：

1.好奇(Curiosity)，了解員工的真實(shí)情況

對年輕員工，在保持傾聽的同時(shí)，想讓他們敞開心扉，我們就需要保持真誠的好奇心。

將注意力放在他們身上，打從心底對他們感到好奇，我們才能保持對員工傾聽的動力。

2.盡心(Commitment)，在情感上做好幫助人的準(zhǔn)備

在和員工溝通時(shí)，帶著人情味。如果自己沒有做好幫助員工的準(zhǔn)備，狀態(tài)不好時(shí)，就不要隨意接受員工的匯報(bào)與求助。

等我們調(diào)整好狀態(tài)，決定開始溝通時(shí)，那自己就需要盡心盡力幫助他們，用熱情替換冷漠，讓員工感受到你的溫暖。

3.關(guān)心(Caring)，必須要個(gè)人化

對待員工，不要端架子。要像對待朋友那樣，說人話。即便職位不同，但在我們周圍的，都是有血有肉的年輕人。

想獲得年輕員工的支持，管理者必須要用同理心，理解他們的感受；用關(guān)心的態(tài)度，與他們破冰；用尊重，將他們視為自己人。

有了這三點(diǎn)鋪墊，年輕人的能力得到了發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)具備了凝聚力，最終自然是1+1>2的效果。

所以并不是說95后員工沒用，這要看管理者究竟要怎么用。也并不是說95后員工不好管，這要看你到底怎么管。

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