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企業(yè)可以用四象限法找到藍海市場，取得獨樹一幟的地位，從而避開與其它企業(yè)的激烈競爭。

Chan Kim 和Renee Mauborgne 的著作《藍海戰(zhàn)略》的論點是，大多數(shù)公司專注于在現(xiàn)有市場上與競爭對手進行競爭。隨著競爭對手急于銷售更便宜的產品以維持市場份額，競爭加劇，產品功能全面開花，價格下跌，導致公司損失毛利和盈利能力。在這個競爭激烈的海洋中，市場高度細分，產品大同小異，此時海水已經被染紅（比喻虧損赤字或競爭對手的鮮血）。如果你希望在不斷增長的、一開始幾乎沒有競爭的市場中創(chuàng)造新的產品或服務，那就需要找到你的藍海。

紅海就是今天所有成熟行業(yè)集中的地方。你最初憑借一些差異進行競爭，然后慢慢地開始在某種程度上就價格或成本展開競爭。但是，你可以選擇不一樣的思維模式，告誡自己必須創(chuàng)新才能逃離紅海，前往藍海市場。

怎么做？通過專注于超越現(xiàn)有的市場需求，你可以識別未滿足的需求（即在低價或產品逐漸改進之外的需求），然后創(chuàng)立新的解決方案以創(chuàng)造更有利可圖的、無競爭的藍海市場。

以下是從藍海戰(zhàn)略角度出發(fā)的成長型思維的關鍵要素：

· 專注于當前客戶—專注于非客戶。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)并不會努力吸引新的買家進入該行業(yè)；他們重點關注目前正在該行業(yè)采購的客戶。而藍海思維，通過吸引那些從未在該行業(yè)購買過的人來嘗試增大該行業(yè)的規(guī)模。例如，蘋果推出了iTunes，讓每個人都可以合法地在線購買數(shù)字音樂。

· 在現(xiàn)有市場中競爭—創(chuàng)造一個無競爭的市場以為之提供服務?，F(xiàn)有市場是在現(xiàn)在這個行業(yè)做生意的所有客戶，無論他們是與你還是你的競爭對手做生意。如果有人贏得了客戶，那么就會有人失去客戶。而在無競爭的市場中，贏家只有一個，那就是你自己。沒有其他人為這項生意而戰(zhàn)，因為他們不知道這門生意或不知道如何做。想想在早些時候太陽馬戲團吸引更多成年顧客和提高門票價格的例子。

· 打敗競爭對手—跳出競爭對手的賽道。競爭對手變得無關緊要，因為他們無法以成功的商業(yè)方式復制你的新理念。請記住，藍海戰(zhàn)略的整個理念是以合理的成本獲得高價值。如果你做到這點，所有可能成為競爭對手的人都會落在后面。另一個例子是Netflix，該公司的分銷模式（從郵件換成在線方式）使Blockbuster 無法與之競爭。

· 利用現(xiàn)有需求—創(chuàng)造并捕捉新需求。你將創(chuàng)造如此之高的價值，因此你將吸引以前從未考慮進入市場的客戶。任天堂的Wii 通過提高門檻和創(chuàng)造更加互動的游戲體驗來吸引家庭和老年人。黃尾酒通過取消葡萄酒故作清高的架勢并使其變得友好，從而吸引了啤酒飲用者。西南航空公司通過降低短途旅行飛行成本來吸引在路上花費幾天時間的商務旅行者。

藍海很重要，因為這些市場潛力巨大，競爭較少，所以只要你繼續(xù)創(chuàng)新，你就有更多的機會成為占統(tǒng)治地位的公司。我們來看幾個為自己創(chuàng)造藍海的公司的實例。

太陽馬戲團在20 世紀80 年代為步入衰退的馬戲團行業(yè)賦予了新的定義。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析中，馬戲團行業(yè)是一個失敗者。因為明星演員對公司具有“供應商權力”；從體育賽事到家庭娛樂系統(tǒng)，其它相對便宜娛樂形式正在興起；此外，動物權利團體正在對馬戲團對待動物的方式增加壓力。所以，太陽馬戲團淘汰了這些動物并降低了個人明星的重要性。它創(chuàng)造了一種新的娛樂形式，將舞蹈，音樂和運動技能結合起來，吸引了已經放棄傳統(tǒng)馬戲團的高層次成人觀眾。

讓我們準確回顧一下太陽馬戲團對藍海戰(zhàn)略的四個要素所做的反應：
藍海戰(zhàn)略的四要素

· 應該取消行業(yè)哪些要素？太陽馬戲團取消了動物、明星演員和三個獨立的表演場地。

· 應該減少哪些要素，使其低于行業(yè)標準？太陽馬戲團減少了與傳統(tǒng)馬戲團相關的許多危險要素。

· 應該增加哪些要素，使其高于行業(yè)標準？太陽馬戲團通過開發(fā)自己的帳篷增加了演出場地的獨特性，而不是在現(xiàn)有場館內進行表演。

· 應該增加哪些行業(yè)內從未提供過的要素？太陽馬戲團引入了戲劇性主題、藝術音樂和舞蹈，以及更高檔、精致的環(huán)境。

太陽馬戲團以高價格吸引新的顧客群體，主要是成年人而非兒童，并重新調整了馬戲團的定位。今天，太陽馬戲團的估值超過25 億美元。

第二個例子來看看目前在同一行業(yè)中競爭的兩家公司。微軟的Surface 看起來是一個非常好的產品，規(guī)格優(yōu)異，擴展性很強，并且滿足了許多用戶的需求，與iPad 相比看起來似乎價格更便宜。但它卻在一個非常典型的紅海市場中，因為廉價個人計算設備市場里的產品太多了。不要忘記，在我們使用平板電腦之前，我們有上網本這個低成本、減配卻非常實用的個人電腦，其采購價低于Surface 一半。所以，Surface在功能上超過了上網本，但是價格也要貴很多。

這是經典的紅海行為。市場正在被細分成PC 類、平板類、提供單項功能但無傳統(tǒng)硬件的產品，以及兼具這兩者角色的產品。結果當然是價格暴跌，競爭激烈，供應商增多，利潤率下降。

這個市場中的“贏家”無疑會贏得銷售額，但他們會獲得可觀的利潤嗎？

盡管iPad 的銷售不佳，但蘋果公司似乎完全專注于銷售這款似乎并非很多人需要的產品。蘋果公司已經開發(fā)并推出了Apple Watch。蘋果公司表示，它已經展望未來，并認為今天的技術將會移至我們的身體上并變得更加個性化。它不會像平板電腦那樣是PC 的另一種變體，而是全新的電腦體驗。蘋果的領導人正在將賭注押在一個愿景上，而不是市場上。

微軟關注現(xiàn)有市場（在上文的案例中指平板電腦），并考慮如何不惜一切代價贏得銷售/ 份額。微軟是一個紅海競爭者。另一方面，蘋果則開創(chuàng)了新的市場。蘋果的成功并非建立在保衛(wèi)歷史市場的基礎之上。相反，它開創(chuàng)了使現(xiàn)有市場過時的新市場。隨著它推出新產品，它甚至會蠶食自己的產品市場。蘋果避開紅海，他們喜歡開發(fā)藍海。

2020 年哪家公司會更成功？時間將會證明。但自2000 年以來，蘋果已經從幾乎破產的美國公司變成了最有價值的上市公司。自2001 年1 月1 日以來，微軟的價值增長了32％，而蘋果已經上漲了8,000％。

想象一下，你是筆者的創(chuàng)造與創(chuàng)新班的學生：

筆者剛剛與一群想進入寵物行業(yè)的投資者會面。該行業(yè)的收入現(xiàn)在每年超過700億美元，投資者希望將產品引入市場。但他們不想成為“紅海”的競爭者。你要使用藍海戰(zhàn)略，用大約四十五分鐘的時間來解決問題。

該集團進入寵物行業(yè)市場的解決方案之一：將有機寵物食品直接送到你的家中。

· 應該取消行業(yè)內的哪些要素？取消經銷商和零售商店。

· 應該減少哪些要素，使之低于行業(yè)標準？減少在商店、產品填充環(huán)節(jié)和防腐劑成分上花費的時間。

· 應該增加哪些要素，使之高于行業(yè)標準？有機寵物食品由新鮮天然成分制成，包括保持寵物健康的維生素。

· 哪些要素是該行業(yè)從未提供過的？基于訂購會員制且送貨上門的寵物食品。

美國寵物食品銷售額超過250 億美元，而今天增長最快的寵物食品類別之一是有機寵物食品。學生們研究了一個正在成長的、充滿競爭的行業(yè)，并提出了一種新型的寵物食品和送貨服務。這當然是一個藍海市場。更少的競爭對手，更多的發(fā)展空間，新的商業(yè)模式。

除非你身處一個新興的公司或行業(yè)，否則你和你的公司將陷入一片紅海，最終會迎來惡性循環(huán)的價格戰(zhàn)?！案淖冇螒颍巴{海”應該是你公司經常掛在嘴邊的話。

原文經許可，摘自Bernhard Schroeder所著的《Simply Brilliant: Powerful Techniques to Unlock Your Creativity and Spark New Ideas》。Bernhard Schroeder 于2017 年登記版權。該書由位于紐約的美國國際管理協(xié)會分支機構AMACOM（AMACOM,division of American Management Association International）出版。畢海明譯。

英文版可通過新加坡的McGraw-Hill Educatio（n新加坡）購買。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
本文刊載于《世界經理人》雜志2019年07/08月合刊 【企業(yè)戰(zhàn)略】欄目。

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