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謝謝邀請 我非常樂意回答這個問題。我個人認為應該從管理構架入手，然后再做崗位職責、工作流程、績效體系，最后管理制度。為什呢？下面咱們來分析分析是否有道理。管理構架一個企業(yè)要想做標準化管理，必須應該來個由上而下和由下而上的頂層設計。依照企業(yè)哲學或企業(yè)價值觀來構架企業(yè)的骨架，這個骨架就是企業(yè)的生命樹。既然是企業(yè)的生命樹，那么，它的觸角就應該生命中的血管觸及到企業(yè)的每一個層面，且不留死角。在此我想多說一點，在實際布置中也會有觸角觸及不到的地方，那就是鑒于部門與部門之間的縫隙，這個縫隙要么規(guī)劃到一個部門；要么由兩個部門都各自承擔100%的責任，免得部門間踢皮球。如此一來，頂層構架設計初步完成。 崗位職責構架初步建成后，依照各部門的設定功能，再來進行崗位職責設計。在設計的過程中，所有的職責都要與企業(yè)哲學和企業(yè)價值觀進行一一對照。對有爭議設定的職責可通過會議探討、辯論與討論，將所有結果進行綜合分析，爭取達成一致意見。在依照一致意見進一步修的崗位職責。避免企業(yè)哲學和企業(yè)價值觀與設計的崗位職責不一致，變成說是說，做是做，造成管理上的混亂。在此多說一句，崗位職責最好設計成，上級為下級服務；下級對直接上級負責。 工作流程崗位職責有了，沒有工作流程還不能正常的開展標準化管理的工作，第三步咱們就來設計設計工作流程。工作流程一定是滿足工作所有需要的同時，越細越好，越簡潔越好，可操作性強，便于尋找、追溯、控制、有效以及改進。細到一個螺絲釘都有去處；簡到只有是與否或對與錯。在此還得多說一句，設計工作流程中，下級向上級反饋信息后，不是該信息的傳遞終點。上級在規(guī)定的時間段應給予回復或應給予解決而未作出反應時。下級仍然有責任和義務，進行下一輪的信息反饋流程，直至該信息得到完美的處理為止。 績效體系工作流程制訂后，依照工作流程中的三大流特點通進行績效體系的建立?？冃w系的建立原則不是簡單的獎與罰，而是著重的審視所有的流通是否都能夠通過績效設置都能夠進入良性循環(huán)的軌道。依照人性的特點，各流通渠道的特點，結合國家的法律的規(guī)定。進行有效的設置，不能使該激勵的反而成了情緒；該處罰的反而成了人情。要做到一切獎與罰都是很自然的現(xiàn)象，大家都愿意接受，并還認為公平。這里還得多說一句，應該設置績效體系中的執(zhí)行監(jiān)督工作流程，績效報告也不是終點，最終落實到實處才是終點。 管理制度上述崗位職責也好，工作流程也好，還是績效體系也好。都得有個保證才能更好地、長久地、有效地實施，這個保證就是管理制度。管理制度的設置不是越嚴越好，而是越簡潔越便于操作越好，越有效。過于嚴厲的制度除了不便于操作外，實施的成本也高；過于寬松的制度對相關行為的約束力度又不夠，只有合適最好。制訂管理制度時一定要有人情；執(zhí)行管理制度時一定要有無情；處理違反管理制度行為時一定要有絕情。這樣才可以保障企業(yè)所有工作流程能夠正常的運行。在此仍然還要多說一句，除制度外，一定還要抓好企業(yè)的企業(yè)文化建設，最終讓企業(yè)文化取代一部分管理制度，形成自強、自律，把管理制度逼放到“神案”上供起來，只起到震懾的作用和準則的作用。 綜上所述，一個企業(yè)只要依照上述順序來做頂層設計，把企業(yè)的三大流行為全部納入標準化管理范疇來進行標準化管理，這個企業(yè)一定會走向一個良性循環(huán)軌道，并且不是靠人管人，而是靠制度管人，從而結束了人得罪人的悲劇歷史，更容易形成自強、自律、互動、互助的格局，使企業(yè)持久的在風雨中屹立不倒，成為百年企業(yè)、千年企業(yè)以及萬年企業(yè)不是不可能？你說呢？個人觀點，不到之處請指正。希望我的回答能夠幫助到你。謝謝你的提問！ 我是【昔日的港灣】職場領域創(chuàng)作者，有對此話題感興趣的師友們可關注我或在下面留言與點評。謝謝大家！ 規(guī)范化環(huán)境
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