變革組織架構(gòu)的目的是為了更好地服務(wù)客戶?？蓡栴}是，有了科學(xué)、精密、可精細(xì)化運(yùn)作的架構(gòu)，是不是就能解決所有問題呢？

還不是。在實(shí)踐中，華為發(fā)現(xiàn)，組織架構(gòu)解決不了“最后一公里”的問題。服務(wù)客戶，歸根到底還是要靠人，要靠每一個(gè)和客戶打交道的員工。

那么華為在營銷的“最后一公里”上都會遇到什么問題呢？它又是如何解決這一問題的呢？

1.非洲招標(biāo)為什么慘敗？

先來看一個(gè)案例。2006年，華為在非洲某國家的一個(gè)全網(wǎng)采購項(xiàng)目中，就因?yàn)樽约旱牟少彿桨父蛻粜枨蟮钠ヅ涠炔缓?，而慘敗給了競爭對手。

這次失敗，促使公司反思一件事：基層的銷售人員到底面對什么困難？現(xiàn)有的流程為什么不能幫他們解決問題？

我們具體來看下。2006年6月，該國電信準(zhǔn)備投資建設(shè)一張移動通信網(wǎng)絡(luò)，華為是兩家參與競標(biāo)的主要供應(yīng)商之一。華為準(zhǔn)備非常充分，技術(shù)當(dāng)時(shí)也比較先進(jìn)，人力資源投入也大。

當(dāng)時(shí)有些代表處僅有一兩名員工。而該國的這個(gè)項(xiàng)目，前后有七八個(gè)人參加，已經(jīng)算很多了。然而大家辛辛苦苦干了兩個(gè)月，結(jié)果卻是沒有拿下訂單。

我們知道，電信設(shè)備銷售技術(shù)性很強(qiáng)，營銷項(xiàng)目的運(yùn)行會涉及不同業(yè)務(wù)單元協(xié)作，還得防范多種意外情況發(fā)生，這就要求組建專業(yè)化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

所以，從1993年開始，華為的基層銷售就逐漸演化出了三種角色的分工：負(fù)責(zé)技術(shù)交流的產(chǎn)品經(jīng)理、負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的客戶經(jīng)理、負(fù)責(zé)售后服務(wù)的服務(wù)經(jīng)理。

這種分工背后的指導(dǎo)思想叫“做厚用戶界面”，也就是客戶服務(wù)要專人做專事，不同事務(wù)的溝通界面，應(yīng)該由不同的人負(fù)責(zé)。產(chǎn)品、客戶關(guān)系和售后各司其職，就能解決銷售有效性的問題。

道理很好，那問題到底出在哪？

代表處的同事在失敗后不停地追問：“我們?yōu)槭裁磿敚俊狈此紩?，大家想起來一個(gè)細(xì)節(jié)。當(dāng)?shù)乜蛻粽偌W(wǎng)絡(luò)分析會，七八個(gè)人都到了，每個(gè)人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題，客戶的CTO非常不高興，說：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張TK網(wǎng)，而是一張可運(yùn)營的電信網(wǎng)?！?/p>

對于這句話，在場的所有人都沒在意。后來，競爭對手的方案包含了太陽能，以及小功率的柴油機(jī)發(fā)電，而華為的方案還是用大功率的柴油機(jī)發(fā)電。差異點(diǎn)就在于，華為的大功率機(jī)器更先進(jìn)，但沒考慮客戶的運(yùn)營成本。對于這件事，客戶經(jīng)理本來知道這個(gè)消息，卻沒有及時(shí)告訴產(chǎn)品經(jīng)理。

問題來了：為什么會出現(xiàn)這樣的溝通失誤？以前怎么沒有出過這樣的問題？

這是因?yàn)樵缙谛」刹筷?duì)作戰(zhàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行比較順暢。隨著業(yè)務(wù)越做越大，部門多了，管理各成一攤，這才造成了溝通不暢。同樣是在2006年，另一個(gè)項(xiàng)目上就有客戶對代表處表達(dá)了失望，說華為“只會說不會做”，各個(gè)部門給出的回復(fù)經(jīng)常不一樣。

好，看起來問題出在溝通上。那我們要追問一句，這就是問題的根本么？

表面上的溝通不暢，背后其實(shí)隱藏著更深層次的問題。當(dāng)時(shí)華為的一線員工，客戶經(jīng)理不懂交付，交付不懂客戶，產(chǎn)品不懂市場。換句話說，就算他想溝通，由于不了解同事的具體工作，他也不知道該告訴什么。

這個(gè)問題在海外市場尤其嚴(yán)重。因?yàn)楹Ｍ獾碾娦胚\(yùn)營商有些不像國內(nèi)運(yùn)營商那么強(qiáng)大。在國內(nèi)，你華為的服務(wù)差一些，人家客戶自己就補(bǔ)上了。但是在海外就沒有這樣的好事了。所謂“全套的電信運(yùn)營解決方案”，說穿了就是你華為要在各個(gè)方面對服務(wù)到位。

現(xiàn)在代表處的三個(gè)角色，看似都盡了力，實(shí)際上還是圍繞自己的一畝三分地打轉(zhuǎn)。

借此機(jī)會，華為就去深入研究怎么解決這個(gè)問題。如何梳理組織的職能、分工配合，才能更好地滿足客戶的整網(wǎng)需求的問題。一年之后，這個(gè)客戶代表處就奪取了另一個(gè)整網(wǎng)項(xiàng)目的競標(biāo)勝利。

2.真正的“鐵三角”，怎么建立？

好，回到我們的問題，之所以有了組織架構(gòu)，問題還是解決不了，原因就在于“組織”其實(shí)意味著分工，而分工就必然會導(dǎo)致不同崗位的員工，只盯著自己的任務(wù)，而無法看清業(yè)務(wù)的全景。換句話說，工作目標(biāo)發(fā)生了塌縮，從服務(wù)客戶，變?yōu)榱送瓿勺约旱娜蝿?wù)。

那怎么辦？

剛才說到的案例中，找到根子上的原因以后，華為開始對北非代表處的基層三人組進(jìn)行優(yōu)化。2006年底，代表處任命饒曉波、王鍔、王海清組成客戶系統(tǒng)部的核心管理團(tuán)隊(duì)，饒曉波統(tǒng)一負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，王鍔統(tǒng)一負(fù)責(zé)交付，王海清負(fù)責(zé)產(chǎn)品與解決方案。還是這三個(gè)角色，但是華為要把他們打造為“鐵三角”。

該怎么打造？

首先，雖然他們?nèi)齻€(gè)還是有各自的分工，但是華為將客戶服務(wù)、產(chǎn)品、交付，緊密融合為同一個(gè)目標(biāo)。換句話說，有一項(xiàng)工作沒做好，三個(gè)人的績效都不達(dá)標(biāo)。

其次，在以前，交付的事情就是交付經(jīng)理去，售后服務(wù)的事情就是服務(wù)經(jīng)理去，但是現(xiàn)在，不管任務(wù)性質(zhì)如何，三個(gè)人都要在場。甚至，三個(gè)人在工作中也要一起辦公，反正在海外也是住宿舍，那么三個(gè)人也要住在一起。

三個(gè)人的工作被重新分工。以前的分工是從自己出發(fā)的，現(xiàn)在的分工則是從用戶出發(fā)，也就是從“我要做什么”轉(zhuǎn)移到“我能幫客戶做什么”上。

具體說，就是客戶經(jīng)理大部分時(shí)間是主心骨，負(fù)責(zé)把握客戶關(guān)系的火候，到什么時(shí)候該做什么動作，如何在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)現(xiàn)機(jī)會點(diǎn)；識別關(guān)鍵機(jī)會點(diǎn)后，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出滿足客戶價(jià)值的解決方案；快要到交付了，就由交付經(jīng)理發(fā)揮關(guān)鍵作用。

不僅如此，針對客戶的領(lǐng)導(dǎo)層，針對客戶的每一層組織，華為都明確提出了“鐵三角”的運(yùn)作模式。

最后，三個(gè)人要共享榮譽(yù)。在以前，簽約肯定是客戶經(jīng)理的事情，現(xiàn)在，簽約儀式也會邀請交付經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理。

用當(dāng)時(shí)華為員工的話說，那叫“大家一起打糧食的那種滋味，真讓人欣慰”！不僅如此，在公司的表彰會上，也不再是獎勵個(gè)人，而是獎勵優(yōu)秀的“鐵三角”團(tuán)隊(duì)。

這樣的制度推行，給華為的基層銷售工作帶來了切實(shí)地改變。

首先，在三個(gè)人不齊整的時(shí)候，另外兩個(gè)人，甚至是一個(gè)人，也能把三個(gè)人的工作做好，因?yàn)榇蠹彝ㄟ^融合，逐漸了解了對方領(lǐng)域的知識和技能；

其次，面對客戶的時(shí)候不再七嘴八舌、各執(zhí)一詞，而是有了統(tǒng)一的回復(fù)；

再次，由于大家要參與一個(gè)項(xiàng)目的全流程，所以他們代表的不僅僅是客戶關(guān)系、解決方案或者交付這三個(gè)工作，而是代表客戶訴求和價(jià)值的成長。換句話說，他們的眼里就有了客戶，而不僅僅是自己的工作。

3.鐵三角，是一種組織價(jià)值觀

“鐵三角”運(yùn)行成功后，首先是在北非地區(qū)各代表處和關(guān)鍵客戶群進(jìn)行了推廣。之后，華為又把這種運(yùn)作模式在全球進(jìn)行推廣。

但是，每個(gè)地區(qū)的市場都有微小的差異，那“鐵三角”該怎么靈活運(yùn)用呢？

我們來看?！拌F三角”不僅僅是銷售線提供解決方案的最小化作戰(zhàn)單元，它還是一種組織價(jià)值觀。它本來就需要因地制宜，在不同市場、不同文化背景中，“鐵三角”的運(yùn)作模式應(yīng)該有所不同。對于這一點(diǎn)，我覺得首先提出“鐵三角”概念并付諸實(shí)施的主管彭中陽說過的一段話特別到位。什么叫一種基層組織價(jià)值觀，我給你念念，他說：

“鐵三角”代表著很好的合作精神，不能吃獨(dú)食。管理團(tuán)隊(duì)核心成員都很開放，具有團(tuán)隊(duì)精神，不貪功。

“鐵三角”代表著良好的服務(wù)意識，作為一種面向客戶的組織，需要主動積極關(guān)注客戶面臨的挑戰(zhàn)和壓力，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的組織行為。

“鐵三角”代表著良好的學(xué)習(xí)能力，在實(shí)戰(zhàn)中要讓每一個(gè)人都做到一專多能。

成名于海外的“鐵三角”現(xiàn)在已經(jīng)形成星火燎原之勢，在華為公司的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用。“三角”也變成了形象說法，四角、五角，甚至更多也是可能的。

只要有利于服務(wù)好客戶，相關(guān)的角色與功能都可以被吸納進(jìn)來。華為做法的關(guān)鍵，在于打破最小化作戰(zhàn)單元的“楚河漢界”，從自己的工作界面中跳出來，關(guān)注業(yè)務(wù)全流程，具備幫助客戶成功的心態(tài)。

比如說，當(dāng)大量客戶需要融資，那融資設(shè)計(jì)就需要構(gòu)成一個(gè)重要銷售要素，銷售團(tuán)隊(duì)就要加入這個(gè)滿足要素對應(yīng)的角色，那“鐵三角”就要變成“鐵四角”。

所以，從紙面上的組織結(jié)構(gòu)，到實(shí)際上能打仗的組織，需要在實(shí)踐中磨合，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決了問題，組織才能成熟。