導(dǎo)讀

華為的管理其實沒有那么神秘，思想核心就是尊重常識、尊重科學(xué)。常識就是人類經(jīng)過多少年實踐，人人都懂得的道理。

華為以三大常識三大科學(xué)理論作為管理思想的基礎(chǔ)，因而推動司持續(xù)發(fā)展。

首先是商業(yè)常識，以客戶為中心就是常識。客戶愿意買你的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品好、服務(wù)好，企業(yè)以客戶為中心開發(fā)產(chǎn)品，超高的性價比讓客戶一見鐘情，企業(yè)如此就可以生存和發(fā)展。

其次是人性常識，就是以奮斗者為本。讓做出貢獻的人不失望，在強激勵情況下讓普通人也能轉(zhuǎn)化成人才。尊重人性，要讓奮斗者獲得合理的回報，讓企業(yè)形成凝聚力。

再次是組織常識，組織內(nèi)部的活動要有規(guī)則和流程，這樣的組織才能產(chǎn)生超出個人的戰(zhàn)斗力。把一堆人放到一起沒有邏輯、沒有程序就是烏合之眾。華為的組織體系是靠很好的邏輯、規(guī)則方法把它串在一起了，所以組織才有戰(zhàn)斗力。這就是華為遵守的三大常識。

華為堅守三大理論，一是物理學(xué)，經(jīng)常講壓強原則，同樣一個壓力，極小的面積上產(chǎn)生極大的壓強，這就是華為的專注策略。二是系統(tǒng)論，華為用到很多系統(tǒng)論的方法術(shù)語，系統(tǒng)只有開放才能不斷更新，一潭死水很快會腐敗，大海永遠不會腐敗的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，組織要靠熵減……。三是進化論，適者生存。企業(yè)是個有機體，如果產(chǎn)品、組織、流程、管理體系不能夠不斷地變化和適應(yīng)的話，生存周期肯定會縮短。華為1999年開始有了專門的變革組織，開始拜IBM為師，把變革常態(tài)化，不斷更新公司的流程和組織。

在三大常識和三大理論管理思想指導(dǎo)下建立的管理體系，在任正非眼里就是華為最寶貴的東西。華為最寶貴的是無生命的體系，以規(guī)則的制度確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量的時代勝利。我們留給華為的財富只有這兩樣，一是管理架構(gòu)、流程與IT的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。

就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行體系。年度的戰(zhàn)略怎樣變成從上到下能承接的具體任務(wù)？就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行，最簡單的模型叫五看三定。華為每年都會啟動新一輪的看未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，根據(jù)對市場、客戶、技術(shù)、競爭、機會的洞察，根據(jù)自己的能力，公司就能定出新的五年目標(biāo)，定出差異化的控制點，定出競爭策略。華為從成立到現(xiàn)在30年來沒有一年銷售收入是下降的，一直在增長，不斷地從SP到BP的戰(zhàn)略循環(huán)，讓公司的前進方向是有序的，結(jié)構(gòu)化的進行，而不是憑公司高層的一句話，不是憑感覺。高層的感覺也有作用，有指引作用，但必須經(jīng)過程序化的一個管理過程。

在戰(zhàn)略方面最需要考慮管理的不確定性。特別是技術(shù)行業(yè)不確定性很高，也許選錯了一個標(biāo)準(zhǔn)有可能就全軍覆沒。在通信3G時代有三大標(biāo)準(zhǔn)，這就是不確定性。

華為管理不確定性，首先在主攻方面高度專注，同時有一個藍軍機制。紅軍走這條線路，但藍軍探索不同的線路，可以彌補紅軍的錯誤。這樣才能多梯次從混沌到有序地發(fā)展。對于前沿科學(xué)研發(fā)，先開一槍再打一炮，2013年才決定手機作為主渠道，然后加大激勵，才有了華為手機的崛起，這就是管理不確定性的方法，這就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的方法。任正非說，對于前沿科學(xué)，研發(fā)實行先開一槍，讓子彈飛一會；看到線索再打一炮，只要小范圍研討就能決定；如果攻城墻口需要投入范弗里特彈藥量，由高層集體決策。

就是以流程體系為核心的執(zhí)行體系。戰(zhàn)略決定做什么，流程體系決定怎么做。

公司的管理效率靠程序化來實現(xiàn)，這個程序化的東西就是流程。大家看到華為去年的銷售是6036億人民幣，公司最高層面只有16個流程，分為三個類別。第一類是運營流程，包括產(chǎn)品研發(fā)、銷售、客戶服務(wù)等，這都是價值創(chuàng)造主干。第二類是使能流程，包括開發(fā)戰(zhàn)略、管理伙伴關(guān)系、管理資本投資等。第三類是支撐流程，財務(wù)、人力資源、行政后勤、IT等。這三個類別總共16個流程就支撐了華為6000億的業(yè)務(wù)運作。但簡單背后也有復(fù)雜，16個流程層層分解到第四或5五層，并上下貫通、橫向協(xié)同。

靠組織和人，這就是組織體系和人力資源體系。

怎么樣使流程有效率，最主要的就是主干清晰、末端靈活。末端就是一線代表處，或者是某個研發(fā)小組。末端是高度靈活的，能讓一線的團隊快速決策。但業(yè)務(wù)規(guī)則是清晰的，主干是清晰的，這就是業(yè)務(wù)流程最主要的原則。同時要確保這些流程是上下貫通和橫向銜接的。要管好供應(yīng)鏈必須和研發(fā)對口好，同時供應(yīng)鏈和市場也要很方便的配合。研發(fā)和市場也要很好的連接。

每個流程的方法還都是引入已經(jīng)學(xué)到的業(yè)界最佳實踐的管理方法。管理供應(yīng)鏈、研發(fā)、LTC（是從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運營管理思想，是以企業(yè)的營銷和研發(fā)兩大運營核心為主線，貫穿企業(yè)運營全部流程，深度融合了移動互聯(lián)、SaaS（通過網(wǎng)絡(luò)提供軟件服務(wù)）技術(shù)、大數(shù)據(jù)與企業(yè)運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發(fā)、項目、交付、現(xiàn)金到服務(wù)的閉環(huán)平臺型生態(tài)運營系統(tǒng)）、財務(wù)，都是跟西方最優(yōu)秀的公司學(xué)來的。好公司的運營有點像一輛高效率的機器，或者像一輛汽車。這輛車首先是方向正確，然后系統(tǒng)設(shè)計很好，駕駛員也很棒，還要持續(xù)維護保養(yǎng)（管理變革）。所以這樣臺機器非常具有高戰(zhàn)斗力，這就是華為的流程體系。

組織是為流程而設(shè)立為戰(zhàn)略而設(shè)立的，華為的組織結(jié)構(gòu)和流程是高度匹配的，是按流程來設(shè)立組織的，研發(fā)和供應(yīng)鏈等部門是按流程來匹配組織的，公司最上層的管理結(jié)構(gòu)中有個戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，它主導(dǎo)每年一輪、每次看五年的戰(zhàn)略循環(huán)。中間的組織是大量的平臺型組織。華為公司的采購、中央研發(fā)、財務(wù)都是高度集中的平臺型組織。末端就是高度分散，充分授權(quán)的一線作戰(zhàn)單元，這就是華為的組織模型。

這個組織有個重要特點，是集中與分散的合理組合。近兩年伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，去中心化是非常流行的，很多組織學(xué)阿米巴把組織搞得支離破碎。如果公司的戰(zhàn)略是高度清晰、高度專注的，就應(yīng)該把支撐戰(zhàn)略的組織高度密集飽和攻擊，如果是一個平臺型公司可能就是分散的作戰(zhàn)單元。華為把這兩種組織形態(tài)實用的結(jié)合在一起，既要有規(guī)模效益的大量平臺型組織，也要有能夠聚焦戰(zhàn)略的飽和型組織，同時在一線作戰(zhàn)又要去中心化，讓一線非常有靈活性。華為的管理是實用主義的。集中不見得是最好的，分散也不一定是最好的，只有匹配才是最好的。6000億規(guī)模的華為沒有實行事業(yè)部制，因為事業(yè)部制是分權(quán)的，會削弱公司飽和攻擊的集中力量。華為是個折衷，華為的BG不是事業(yè)部，只有相對有限的權(quán)力，平臺資源由整個公司提供，這就是華為的組織結(jié)構(gòu)。

公司是一個人群，有核心的思想和價值觀，這是企業(yè)的內(nèi)核。所有這些再加上不斷適應(yīng)環(huán)境的變革管理體系，就變成整個公司的管理體系，管理就是管人、管事、管財，這個三角構(gòu)成了整個公司的業(yè)務(wù)。

組織是由人來填充的，尊重人、尊重人性就是以奮斗者為中心。華為人力資源管理有四個特點：

一是尊重勞動，這是價值創(chuàng)造的主體。華為有個最終公司價值創(chuàng)造分配比例：勞動分3，資本分1，勞動是價值創(chuàng)造的主體。但華為的骨干員工都是虛擬受限股股東，有工資、獎金和股票分紅，總體上工資獎金占3/4，分紅占1/4。

二是績效結(jié)果導(dǎo)向，華為只在招聘時看學(xué)歷，員工入職之后對他的評價、獎勵時都不會去看學(xué)歷，只看價值創(chuàng)造的結(jié)果。

三是員工持股，共享利益。

四是打破平衡，一個優(yōu)秀員工和一個平庸員工一年下來回報可能差好幾倍。在選拔上只選拔有成功經(jīng)驗的人作為干部，有實踐證明你能打仗，才能從連長升為營長，從團長升為將軍，完全是靠業(yè)務(wù)結(jié)果說話。很多公司都談企業(yè)文化，華為在早期經(jīng)常把文化放在口頭上。但現(xiàn)在日常工作中并不天天掛在口頭上，因為華為的文化和理念已經(jīng)內(nèi)化了，變成了制度和員工的行為。已經(jīng)有了好的理念，以客戶為中心、以奮斗者為本，然后把它變成制度和流程，變成組織行為。給予奮斗者多回報，自然大家就認同以奮斗者為本。鼓勵給客戶造價值的人，多給為客戶創(chuàng)造價值的人高回報，大家就就認同以客戶為中心。任正非到地區(qū)辦事處考察時不允許任何人去機場接他，總是自己打車，這樣的制度和文化才塑造了華為。

很多企業(yè)把文化寫在墻上，但沒有真實的制度支撐，文化就是空話。華為的文化不讓雷鋒吃虧是實打?qū)嵉模驗槔卒h獲得了好的回報，有這個制度就塑造了員工的行為。在國外到處能見到華為的員工，他們的行為就代表了華為的文化，他們的奮斗精神、以客戶為中心的行為可以感動客戶。