|
?關(guān)蘇哲 更新學(xué)堂 2020-07-23 
一、如何使團(tuán)隊具備更高的全局視角？ 讓高管能夠站在CEO的角度去看問題，這是一個非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。 因為CEO關(guān)注的是全局，而高管關(guān)注的是本部門的目標(biāo)，讓高管站在更高的角度去看問題的能力叫系統(tǒng)思維，也叫全局觀決策。 他不僅要站在CEO角度，也要能夠站在更高的角度，比如客戶、競爭對手、未來行業(yè)發(fā)展的角度看問題。 這也是格局問題，要具備高度、廣度、深度。 CEO希望每個高管看問題，不僅能站在本部門，也能跨部門去看問題，這就是看問題的寬度。深度就是看問題背后的問題。 第一個問題更多是高度與廣度的問題。 羅伯特卡斯在一篇文章中提到，每個管理者有三個能力：專業(yè)能力、人際關(guān)系能力和概念思維能力。 概念思維能力實際上就是系統(tǒng)思維或者全局觀思維的能力，就是高度廣度。 一個真正合格的高管最重要的第一技能必須是全局觀的系統(tǒng)思維技能。 美國維斯達(dá)CEO也說過，所有的CEO和高管其實經(jīng)營一盤生意，只有兩個字——決策。 你只有系統(tǒng)思維，你才可以超過部門本身站在更高更遠(yuǎn)的角度對復(fù)雜的問題進(jìn)行思考，這是一種整體抗體能力，一種戰(zhàn)略規(guī)劃能力，特別重要。 愛因斯坦也講過，我們無法在制造問題的同一個層次去解決這個問題。意味著任何一個問題，如果僅僅站在部門角度去看問題，那它會永遠(yuǎn)存在。 比如市場部希望銷售部更好的去配合他們，財務(wù)部希望銷售部更好的節(jié)約成本，如果我們沒有站在企業(yè)角度去看財務(wù)部與市場部的這種需求，那么這個部門反映的問題永遠(yuǎn)會存在。 所以我們要真正解決問題，首先要拔高自己看問題的角度。 簡單地說，就是我們要站在二樓看一樓，你只有俯瞰全局，才會知道一樓發(fā)生了什么。 CEO都希望高管能夠深入思考，整體抽象地看問題，他關(guān)心的是這個問題的目的。 但教育思考站在一樓看問題卻是看行動的執(zhí)行層，關(guān)心的是具體局部，從決策角度來講，深入思考是一種發(fā)現(xiàn)問題的能力。 站在一樓思考是一種降維思考，它是在一個已知的框架中單純解決問題的能力，比如市場部如何更好地去做品牌銷售部，怎么更好的獲得客戶。 這是兩種境界，作為管理者一定要知道發(fā)現(xiàn)問題的能力遠(yuǎn)比解決問題重要。 第二種如何有系統(tǒng)思維，我推薦大家去學(xué)習(xí)拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，其中有一個模型，主管到經(jīng)理、總監(jiān)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、副總裁、集團(tuán)總裁，每個崗位模型對能力的要求是不一樣的。 隨著職位越來越高，你不可能具體去談一個客戶，自己去研發(fā)產(chǎn)品，你最重要的能力是對全局觀系統(tǒng)思維的決策能力，對戰(zhàn)略方向的把握能力。 我們很多人被提拔到高管的位置，但實際上他并沒有勝任，他還是用過去的思維去看更問題怎么解決，那如何培養(yǎng)高管的全局觀能力，有4個建議： 第一、輪崗。 只有輪崗才會打破自己的邊界站在別的角度去思考解決問題。 ?第二、集思廣益的訓(xùn)練。 一個人看書、聽課，很難養(yǎng)成系統(tǒng)思維能力，通過高管圓桌會這種集思廣益訓(xùn)練，種對話高強(qiáng)度、高質(zhì)量，進(jìn)行一種高水平的溝通，非常燒腦的，可以依靠別人取長補(bǔ)短來提高自己的全局決策能力。 第三建議每個高管去學(xué)習(xí)整個系統(tǒng)思維的決策流程，我們真正解決問題是按照流程一步步去解決，而不是靠一個點的創(chuàng)意。 我的提問30條中有一個模型叫提問6步法，就是按照決策流程最重要的是一是發(fā)現(xiàn)問題，二是界定問題，三是根因探究，四是制定策略，五是策略評估，六是做出選擇。 一定要用這種格式化的思考模式去解決每一個問題，不能跳躍。 第四、自主學(xué)習(xí)。 如果你的職位比較高，平時應(yīng)多關(guān)注一些系統(tǒng)思維領(lǐng)域的提升，我今天推薦4本書，《系統(tǒng)思維》、《高緯度思考》、《第5項修煉》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》。 第一重要就是系統(tǒng)思維，以上就是我對第一個問題的簡單分享。 二、ToB企業(yè)如何同時具備 客戶思維和用戶思維？ 如何同時具備更好的客戶思維和用戶思維？ 大部分中層管理者包括部分高管距離客戶比較遠(yuǎn)，舉兩個簡單的例子。 曾經(jīng)有個高管提出這樣一個問題：“如何讓客戶更多的采購我們公司的新產(chǎn)品？” 從教練角度來講，這句話一出口就錯了，沒有客戶思維，應(yīng)該反過來講，“我們?nèi)绾巫隹蛻艨赡軙敢獠少徫覀兊男庐a(chǎn)品？” 一個是自我思維，一個是客戶思維。 第二個例子，我去很多企業(yè)，他們關(guān)心的問題都是如何提升業(yè)績，業(yè)務(wù)端的基層、中層或者高層拜訪100個客戶，可能只成交了4個。 我問他們剩余96個客戶不成交最重要的三個原因是什么？ 這些團(tuán)隊基本無法回答，這個現(xiàn)象就說明企業(yè)離客戶比較遠(yuǎn)，甚至他們3個月都沒有拜訪100個客戶，可能一個有5~10人的團(tuán)隊，一個月時間每人可能只拜訪了1~2個客戶。 你都不知道客戶是誰，在哪里，他們在想什么，怎么看我們，你怎么可能提升業(yè)績？ 企業(yè)成立的目的是什么？并不是賺錢。 第一管理大師彼得德魯克說“關(guān)于成立企業(yè)的目的只有一個正確而且有效的定義，這個定義叫創(chuàng)造顧客”，每個企業(yè)存在的價值就是不斷去創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)顧客，如果不能做到這一點，那企業(yè)一定會被時代淘汰。 賺錢是創(chuàng)造顧客后的副產(chǎn)品，你連客戶都不能創(chuàng)造，還怎么賺錢呢？ 發(fā)明“人力資源”的戴維尤里奇，有個非常有名的 HR分成4個層面，最高層面的HR不是服務(wù)于老板而是服務(wù)外部客戶。 因為沒有客戶就做不好HR的工作，為什么？他曾經(jīng)讓企業(yè)家投票“HR最重要協(xié)調(diào)的問題是什么？” 第一員工歸屬感； 第二提升員工技能，有良好的培訓(xùn)； 第三，樹立公司文化。 他問這些是HR最重要的事情嗎？ 很多企業(yè)家說是，但戴維尤里奇明確告訴你，沒有客戶就沒有業(yè)績，沒有業(yè)績就沒有資格談員工歸屬感、能力提升與公司文化信念。 所以關(guān)于這個問題，談一下我的經(jīng)驗，企業(yè)高管是坐在辦公室的壞處是什么？ 第一、官僚，同大區(qū)、地區(qū)溝通高高在上，所以下面有人就會有點想法。 第二、沒有到一線，不了解市場。 這里再推薦一本戰(zhàn)略大師克里斯托克的《創(chuàng)始人精神》，其中有一條叫一線創(chuàng)始人精神不僅是公司的創(chuàng)始人，而是整個公司都應(yīng)該有這種精神。 我們CEO希望整個團(tuán)隊有創(chuàng)始人精神，與其在辦公室坐而論道，不如企業(yè)高管到現(xiàn)場去，你會有更好的客戶思維，同公司各部門會有更好的協(xié)作。 我們每一個人一定要記住，成立一個企業(yè)最重要的目的是不斷創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的新顧客，以及不斷的留住優(yōu)質(zhì)的老顧客。 三、如何制定行動方案？ 制定行動方案時，如何充分地考慮風(fēng)險？良好的落地計劃應(yīng)該具備什么樣的要素？ 這個問題應(yīng)該是提問6個框架里面的第4步、第5步關(guān)于如何制定策略，如何做策略的評估，如何有效制定策略和策略的評估。 首先我不會一個人去思考制定策略，還會堅持到企業(yè)用高管圓桌會，把問題拋給每個利益相關(guān)者，包括財務(wù)、采購、市場、銷售等部門負(fù)責(zé)人，讓他們圍繞同一個問題站在不同的維度制定策略。 第二，需要借助一些工具進(jìn)行經(jīng)典的體系化結(jié)構(gòu)思考。比如策略制定工具中有名的魚骨圖，反向頭腦風(fēng)暴法，什么叫反向頭腦風(fēng)暴法？ 假設(shè)我開會是問如何提升客戶的滿意度，讓大家討論，很難有人給你好的建議。 但你可以反過來反向頭腦風(fēng)暴，可以問我們怎么做客戶就不滿意，這時大家策略就很多，反過來把這些問題先解決，策略就出來了。 很多時候好的策略不是拼命想更多的策略，而是停止現(xiàn)在做的一些錯誤策略。 解決一個問題，提高決策質(zhì)量，你必須沉下心，扎扎實實地去學(xué)習(xí)一些比較經(jīng)典的策略制定工具。 關(guān)于策略評估，怎樣選比較靠譜的策略，我在更新學(xué)堂《有效提問30講》中6步法里，第5步策略評估中講了一個工具叫策略優(yōu)先排序矩陣法。 一個策略，第一按照重要性，第二個可操作性。 什么樣的策略應(yīng)該先做呢？ 你的企業(yè)有基因、有資金、有能力、有人員，有技術(shù)，然后這個事情又非常重要，當(dāng)然應(yīng)該先做； 但如果這個事情非常重要，但缺人、缺技術(shù)、缺資金，什么都缺，哪怕這個事情很重要，作為教練來說我會勸你放棄。 因為我們首先應(yīng)該讓大家從不可控的策略轉(zhuǎn)向可控的策略。 不要浪費時間去挑戰(zhàn)一個非常難的事情到最后大概率你會撞的頭破血流，這就叫策略優(yōu)先矩陣排列法。 當(dāng)然還有一些其他比較好的工具比如立場分析、決策樹等。 作為領(lǐng)導(dǎo)人，一定要在開會制定策略時制定規(guī)矩。 最后關(guān)于制定行動計劃里面考慮到風(fēng)險的問題，再推薦一本書——《決策的藝術(shù)》，分析預(yù)測也是有專門工具的，叫“不確定性”。 凡是一個方案有風(fēng)險的，你至少應(yīng)該問自己4個關(guān)鍵問題： 第一，將來最關(guān)鍵的不確定因素是哪些？ 第二，這些不確定因素可能帶來的結(jié)果是什么？ 第三，每一種可能的結(jié)果發(fā)生的概率是多少？ 最后每種結(jié)果最終導(dǎo)致什么結(jié)局？ 我們更關(guān)注的不是每個策略一定要成功，管理者的首要義務(wù)就是盡量讓每個策略降低失敗的概率，提升成功的可能。 這是我們每個管理者通過修煉可以做到的。 四、如何高效執(zhí)行？ 目標(biāo)有共識，有好的策略方案了，如何達(dá)成的高效執(zhí)行？ 這個問題的背景是因為團(tuán)隊在做行動計劃時有幾個典型的問題： 第一，往往只有一個路徑，如果這個路徑錯了，那么抗風(fēng)險的能力很弱； 第二，對資源的要求可能是天馬行空； 第三個遇到典型問題，執(zhí)行中出現(xiàn)的困難也可能會被放大。 這正好是提問框架6步法中最后一步，關(guān)于如何保障目標(biāo)的執(zhí)行，我分享一下實踐經(jīng)驗： 首先，在企業(yè)里面我做高管圓桌會，最后一個環(huán)節(jié)我會給到固定表格叫行動計劃表。 通過這次高管圓桌會議，寫下你在30天你要做的三件事，然后互相分享，交換，甚至自我承諾。 第二，自我承諾，一個方案要落地，最好的方法是讓他先自我承諾，而不是逼著他去做一件事。 一個部門追求一個人最優(yōu)是錯誤的，最好的行動不是每個人都做到淋漓盡致，而是團(tuán)隊是一個方向，互相協(xié)同，去做各自崗位應(yīng)該做的三件事。 很多企業(yè)執(zhí)行無效很重要的原因就是每個人在缺乏一個大的目標(biāo)情形下缺乏協(xié)作性，哪怕一個人做得很好，最后對部門、整個企業(yè)還是沒有績效。 所以大家一定不要急于馬上行動，一定是互相溝通好以后確認(rèn)好，再去做自己的行動。 第三，加強(qiáng)行動的執(zhí)行，一定要擔(dān)責(zé)人。每個人都有惰性，同事之間互相擔(dān)責(zé)，兩個人互相提醒，他們自然會努力。 下一次高管圓桌會我會把上次的每個高管的行動結(jié)果貼在墻上，行動結(jié)果有效性從1分到10分，這樣效果非常好，每個人都是為榮譽(yù)真的行動，它更多的是一種自我承諾，自動擔(dān)責(zé)。 從工具上講，一個好的行動有幾個要素，你行動的步驟，每件事情的責(zé)任人，需要的支持資源、資金、組織保障、業(yè)務(wù)保障、截止時間還有意愿度，計劃中有哪些事情可以打折，哪些不能打折，在行動之前要先打個分。 最重要的一點就是一定要把話講清楚，落實到具體，一個好的管理者一定能夠把一句話講清楚， 4個W 1個H，誰什么時候在哪里干什么事，做到什么程度。 管理者無法去管理一個不能衡量的東西，如果這個事情無法被衡量，這個事情就沒法行動，沒法做目標(biāo)。 所以一個好的行動計劃一定是可以被測量的，他未來能達(dá)成的效果一定可以有一個東西可以描述出來。 最后，關(guān)于行動計劃有一個非常好的工具——ARCI，你要做一個好的行動計劃。 第一件事情叫理清職責(zé)和角色，這個流程就是A(accountable)，誰是這個事情的總負(fù)責(zé)人; 第二R，就是這個事情可能與市場部、銷售部、財務(wù)部、人力資源部都有關(guān)； 第三C叫建議者，這個事情碰到困難，你會找誰咨詢？ 一般來說上級領(lǐng)導(dǎo)就是下級最好的C，上級領(lǐng)導(dǎo)不要大包大攬，如果這個事情你賦能下去，他能做的，你最好不要去做A、R,你最好去做C。 第四I，事情誰去執(zhí)行，誰去被通知，他不需要參與討論，只要有資源執(zhí)行即可。 很多時候我們執(zhí)行力低效，表面是執(zhí)行對象問題，實際是你的管理方法不到位。 企業(yè)一定要通過良好的溝通，做好三個P(performance—position—person)，對的人，對的角色跟職責(zé)以及對的績效考核目標(biāo)。 |
|
|
來自： 學(xué)院2009 > 《決策》
