• 作者 | 吳越舟，華夏基石管理咨詢集團業(yè)務(wù)副總，高級合伙人

• 來源 | 《華為戰(zhàn)略營銷筆記》，機械工業(yè)出版社

• 分享 | 華夏基石管理評論 ID：guanlizhisheng2015

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如果說客戶關(guān)系的經(jīng)營是華為戰(zhàn)略營銷的第一臺發(fā)動機，那么客戶服務(wù)策略就是華為營銷的第二臺發(fā)動機，這臺發(fā)動機的綜合職能將決定華為在成交之后的表現(xiàn)，涉及從端到端的整個商務(wù)流程的成果，服務(wù)發(fā)動機與關(guān)系發(fā)動機相互配合，同頻共振，共同支撐了華為營銷的開疆拓土。

30多年來，基于戰(zhàn)略的華為客戶服務(wù)策略也經(jīng)歷了三個不同的階段，分別是“貼進去”“離得開”與“升上去”。

“貼進去”是指華為客戶服務(wù)營銷的第一個十年是貼近客戶的、無微不至的、全天候的直接服務(wù)。

“離得開”是指華為服務(wù)營銷的第二個十年是通過培育分銷商體系，培育客戶維護體系，以高效咨詢與關(guān)鍵解決方案的方式給予客戶的間接服務(wù)。

“升上去”是指華為客戶服務(wù)營銷的第三個十年是通過建立全球化的服務(wù)綜合體系，通過本地化的服務(wù)體系、物流體系、人才培育體系、資金支持體系等多個方面，綜合性地引領(lǐng)客戶的運營與維護體系的升級與發(fā)展。

在華為營銷體系中，客戶服務(wù)是一項關(guān)鍵性的職能，它是華為營銷中早期與中期的主要發(fā)動機，到了后期華為服務(wù)的內(nèi)容已發(fā)生了較大變化，但全心全意為客戶服務(wù)一直是華為的核心價值主張，也是華為保持客戶高滿意度的關(guān)鍵底線。在華為早期的文件中就有任正非的這樣一句話：“我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)，否則十分容易被競爭對手一棒打垮”。我們可以看出，華為在發(fā)展的早期就清醒地認識到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低是華為必須做到的。

縱觀華為30多年的成長史，其客戶服務(wù)模式可分為三個階段：

第一階段為保障安全運營模式（1988～1998年），在這個階段，華為的產(chǎn)品有一個逐漸成熟的過程，服務(wù)則是一種不可缺少的彌補之力，此時的服務(wù)目標(biāo)就是把問題解決在機房里，全周期地保障客戶設(shè)備的安全運營，無微不至，細致入微。

第二階段為提升經(jīng)營效率模式（1999～2008年），此時的華為產(chǎn)品質(zhì)量過硬，綜合技術(shù)實力有了長足的提升。華為作為行業(yè)專家逐漸將日常維護工作轉(zhuǎn)給了當(dāng)?shù)氐姆?wù)商或客戶方，自身主要承擔(dān)綜合性的技術(shù)支援工作，給客戶提供綜合性的解決方案，幫助客戶提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)盈利性持續(xù)增長。

第三階段為創(chuàng)造綜合價值模式（2009～2018年），此時的華為技術(shù)在ＩＴＣ運營與消費者手機兩大業(yè)務(wù)中都走到了世界前列。在ＩＴＣ運營業(yè)務(wù)中，華為通過組織客戶關(guān)系模式與戰(zhàn)略客戶“頻度互動、深度結(jié)盟、高度共識”，在研發(fā)技術(shù)、運營協(xié)同、行業(yè)拓展等方面給予客戶綜合性的賦能；在消費者業(yè)務(wù)上，整體性地策劃品牌，做線上線下、社群推廣與用戶經(jīng)營等工作，市場位勢不斷提升。

任正非在華為服務(wù)營銷的第一階段就指出：“華為文化的特征就是服務(wù)文化”，在創(chuàng)業(yè)時期華為就認識到服務(wù)的廣泛性內(nèi)涵，服務(wù)營銷涵蓋了全體員工、多要素、全流程，包括了設(shè)計、制造、市場推廣、銷售、調(diào)試、維護等全環(huán)節(jié)。企業(yè)只有用優(yōu)良的服務(wù)才能爭取到用戶的深度信任，信任是取之不盡、用之不竭的商業(yè)源泉，這是企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)時有很多企業(yè)把服務(wù)看作成本，看作銷售之后的多余付出，往往是態(tài)度被動，響應(yīng)勉強。華為則強調(diào)服務(wù)的虔誠性、主動性、快速性與流程化，把1998年定義為“華為服務(wù)年”，以前所未有的高度重視服務(wù)，打造服務(wù)營銷體系化的職業(yè)規(guī)范，這是華為第一個十年對客戶服務(wù)營銷認識的高度總結(jié)。

服務(wù)的虔誠性是指以博大的胸懷待客。沒有錯誤的客戶，只有沒能滿足客戶需求的企業(yè)。對待客戶的要求，怨天尤人、抱怨是不正確的，企業(yè)無法左右客戶，唯一可控的就是自身，應(yīng)積極找辦法，改進服務(wù)。華為在對營銷人員培訓(xùn)時，專門梳理出對待客戶的錯誤言行，如“這事不歸我們部門負責(zé)”“這是公司的規(guī)定”等，面對客戶的指責(zé)，爭辯、爭吵、為自己辯護，不分析客戶的個性化需求，片面強調(diào)一視同仁，缺乏真誠的個性關(guān)懷都是錯誤的。當(dāng)然，無原則地迎合客戶的“過度”要求，或者在事實澄清以前就不負責(zé)任地承諾也是錯誤的。在華為人看來，為了公司的營銷，所做的一切都不是可恥的，早期公司高管的一項任務(wù)就是到客戶處挨罵，代表公司向憤怒的客戶真誠賠禮道歉。

服務(wù)的主動性是指主動貼近客戶，而不是消極等待、被動地響應(yīng)。不僅僅是在客戶出現(xiàn)問題后采取行動，而是在密切接觸客戶的過程中，設(shè)身處地地站在客戶立場上，主動發(fā)現(xiàn)問題，既滿足客戶的顯性需求，又發(fā)掘和滿足客戶的隱性需求。華為在戰(zhàn)略區(qū)域，聚焦戰(zhàn)略性客戶，將銷售與服務(wù)人員派到一線，持續(xù)黏住客戶，以主人翁精神幫助客戶解決問題，以專業(yè)性的服務(wù)方式，聚焦于客戶的需求點，用服務(wù)營造持續(xù)而牢固的客戶關(guān)系。

服務(wù)的快速性是指以超越對手的速度滿足客戶需求，能夠在第一時間趕到現(xiàn)場，迅速解決問題，這反映了前方營銷人員與后方技術(shù)支持人員高效的協(xié)同能力。緊急情況下，華為甚至?xí)幌Т鷥r，租用直升機運送人員和設(shè)備。技術(shù)人員拎包到現(xiàn)場后，進入機房就可以開展工作，困了就直接在機房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。華為走向境外市場的第一單，就是靠快速反應(yīng)取得的。1996年，和記電信獲得固定電話運營牌照，需要在3個月內(nèi)完成移機不改號的任務(wù)，能夠提供服務(wù)的歐洲供應(yīng)商不僅價格高，而且至少需要6個月才能完成移機任務(wù)。當(dāng)時尚未出名的華為，僅用不到3個月的時間，提前圓滿完成了這一任務(wù)，譜寫出走向境外市場的精彩篇章。

服務(wù)的流程化是指華為服務(wù)營銷的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、個性化。標(biāo)準(zhǔn)化是細化服務(wù)內(nèi)容，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)和用戶都能有可衡量的理性依據(jù)去評判服務(wù)的水平；專業(yè)化是加大對服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高素質(zhì)，以規(guī)范的流程和標(biāo)準(zhǔn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；個性化是針對不同客戶的不同需求，或同一客戶在不同時期或不同背景下的需求，提供多樣化的服務(wù)，滿足其個性化需求。

綜上所述，華為服務(wù)營銷的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是將直覺的商業(yè)沖動升級為體系化的職業(yè)規(guī)范與流程。

華為客戶服務(wù)營銷的第二階段是：提升經(jīng)營效率模式（1999～2008年），第二個十年，是華為從銷售額120億元增長到1200億元的階段，也是華為成長的關(guān)鍵性階段。

在這一階段中，華為的客戶服務(wù)營銷實現(xiàn)了戰(zhàn)略性升級，一方面華為繼續(xù)發(fā)揚與創(chuàng)新了第一階段全心全意服務(wù)客戶的經(jīng)營理念與文化，在客戶遇到最嚴(yán)重的危急時刻，比如自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭災(zāi)難時，堅守崗位，積極救援，不畏風(fēng)險；另一方面，吸收西方服務(wù)經(jīng)營的最新思維，升級服務(wù)模式，將一般性的服務(wù)轉(zhuǎn)給合作方或客戶方，華為給客戶提供了更具價值性的系統(tǒng)解決方案，幫助客戶改進經(jīng)營，提升效率，增加盈利空間，實現(xiàn)快速增長。

華為在1996年走向境外時，放眼全球市場，發(fā)現(xiàn)條件稍好的市場早已被國外友商搶占一空，只有那些偏遠、有動亂、自然環(huán)境惡劣的區(qū)域未被開發(fā)，這就是華為的機會。從那時起，眾多華為兒女背井離鄉(xiāng)，在世界各地奮斗與拓展。

正如任正非所說，在開拓國際市場的歷程中，無數(shù)優(yōu)秀的華為人奔赴疾病肆虐的國家／地區(qū)，硝煙未散的國家／地區(qū)，海嘯、地震災(zāi)后的國家／地區(qū)等，真可謂在槍林彈雨中成長。有的員工在國外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；還有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，他們?yōu)榉?wù)客戶全心全意、無怨無悔。

為了幫助客戶應(yīng)對突發(fā)事件，協(xié)助客戶快速恢復(fù)網(wǎng)絡(luò)的正常運營，保障客戶的生命財產(chǎn)安全，華為在這一時期建立了成熟的“業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系”，制定了應(yīng)對地震、海嘯、戰(zhàn)爭、網(wǎng)絡(luò)攻擊等多種典型場景的突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案。在一系列的突發(fā)事件中，華為的現(xiàn)場人員全力拼搏，后方人員全力支持，全力以赴地幫助客戶搶修網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，一次又一次地證明了華為的服務(wù)承諾。對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，華為都將進行一系列的獎勵與升級，這已經(jīng)成為華為一種獨特的服務(wù)文化與價值觀，再次體現(xiàn)了為客戶服務(wù)是華為存在的“唯一”理由。

2003年，華為在ＩＢＭ咨詢專家的幫助下，實施了新的服務(wù)戰(zhàn)略，稱為“三大轉(zhuǎn)移”，即設(shè)備的系統(tǒng)安裝工程向區(qū)域合作方轉(zhuǎn)移，日常運營與維護向用戶方轉(zhuǎn)移，以及用戶服務(wù)中心向技術(shù)支援職能轉(zhuǎn)移，這標(biāo)志著華為開啟了服務(wù)營銷的模式升級，進入服務(wù)產(chǎn)品化的新階段，把客戶服務(wù)從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，從向客戶提供直接的運營與維護類服務(wù)，轉(zhuǎn)向提供能提升整體運營效率的技術(shù)解決方案，以及能提升客戶經(jīng)營業(yè)績的改進方案，去幫助客戶實現(xiàn)業(yè)績的有效增長，為客戶創(chuàng)造更多更大的價值，實現(xiàn)服務(wù)模式的創(chuàng)新與服務(wù)增值。

任正非倡導(dǎo)的服務(wù)創(chuàng)新理念“深淘灘，低作堰”是源自戰(zhàn)國時期李冰父子修筑都江堰時的治堰準(zhǔn)則。任正非認為，這一準(zhǔn)則具有穿越時空和領(lǐng)域的普適意義，同樣可以適用于企業(yè)管理領(lǐng)域。

“深淘灘”就是要求華為必須不斷提升自己的綜合能力，從創(chuàng)造一般性的價值轉(zhuǎn)向創(chuàng)造更高的價值，將創(chuàng)造一般性價值的機會讓渡給客戶與合作伙伴（區(qū)域代理商）。華為無論是從體系上，還是從組織上、個人能力上必須是更高效率、更大價值的提供者，同時，通過高效管理，架構(gòu)合理的運營模式，降低運作成本，在服務(wù)上具備更強的組織能力。

“低作堰”就是節(jié)制自己的貪欲，把自己的利潤降低一些，多給客戶留一些，并善待上游供應(yīng)商，華為要賺小錢不賺大錢，只留合理的利潤，讓利于客戶，讓利于合作伙伴，讓利于競爭對手。這種選擇當(dāng)然不是基于道德上的高風(fēng)亮節(jié)，而是一種商業(yè)規(guī)律，是企業(yè)深層次的生存之道，也是持續(xù)發(fā)展的辯證法。

任正非說：“華為推出集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈，使要做的事從輸入到輸出，直接做到端到端，減少層級，將成本打到最低、效率最高。如果用一條龍做比喻，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，而身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變，即從客戶的需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端為止，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程和各個部門，都在這個端到端的流程中構(gòu)成閉環(huán)，這樣既能快捷有效地響應(yīng)客戶需求，又能降低內(nèi)部運維成本。在Ｂ２Ｂ（企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為可以為電信領(lǐng)域提供完善的端到端解決方案，產(chǎn)品覆蓋移動通信、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡(luò)、固定通信、電信應(yīng)用業(yè)務(wù)與軟件、終端等領(lǐng)域。華為清楚要實現(xiàn)營銷的持續(xù)突破，服務(wù)模式必須持續(xù)改進，而服務(wù)模式的升級則依賴產(chǎn)研銷體系高效的一體化協(xié)同?！?/span>

華為客戶服務(wù)營銷的第三階段是：創(chuàng)造綜合價值模式（2009～2018年），華為在這個時期，ＩＴＣ業(yè)務(wù)與消費者業(yè)務(wù)都走到了世界的前三位。

作為世界級的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，華為是如何提升為客戶服務(wù)的戰(zhàn)略營銷的呢？

首先，華為在運營商與企業(yè)業(yè)務(wù)的體系中，實施的服務(wù)營銷戰(zhàn)略升級方式就是“綜合性與系統(tǒng)性的賦能策略”，具體包括以下四大方面：

其一是助力客戶成功，提供咨詢服務(wù)。華為從ＩＢＭ身上學(xué)到了如何通過咨詢?nèi)ヒ龑?dǎo)客戶，基于運營商客戶的發(fā)展訴求，根據(jù)自身在全球的實踐案例經(jīng)驗及強大的創(chuàng)新力，為其客戶提供經(jīng)營咨詢服務(wù)，向客戶提供移動、固定、ＩＴＣ融合及云場景下的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)場景設(shè)計、用戶體驗設(shè)計等可以落地的咨詢方案。

其二是幫助客戶培養(yǎng)專業(yè)人才。早在2008年，華為就發(fā)起了“未來種子計劃”，旨在幫助廣大客戶高效培養(yǎng)ＩＣＴ（信息通信技術(shù)）專業(yè)人才，到2016年年底，華為已在96個國家／地區(qū)和國際組織播種了希望的種子，2013年華為又成立了ＩＴＣ學(xué)院，不以盈利為目的，為客戶培養(yǎng)應(yīng)用型技術(shù)人才，提供華為認證課程。

其三是給客戶提供銀行信貸與融資支持。華為在全球市場攻城略地的同時，與許多世界級的銀行建立了良好的關(guān)系。隨著市場的擴展，華為又發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)質(zhì)的地方性與區(qū)域的中小銀行，以及許多具有良好專業(yè)水平與口碑的融資機構(gòu)，華為通過舉辦區(qū)域性的“電信金融論壇與交流會”，幫助有經(jīng)營空間的大量客戶解決融資問題。

其四，推動客戶業(yè)務(wù)的云化，引導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。華為看出當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨，遂制定了將所有產(chǎn)品和解決方案全面云化的戰(zhàn)略，針對運營商、企業(yè)、消費者三類客戶，華為實施了一些策略。例如，在2015年，華為在幫助中國電信實施的“光纖大會戰(zhàn)”獲得階段性成功后，又助力廣東電信向企業(yè)云服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

其次，華為在消費者業(yè)務(wù)上進行了全新的探索與實踐，以服務(wù)消費者的市場理念為導(dǎo)向，實現(xiàn)了終端消費者業(yè)務(wù)的“世界性跨越”。

2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)拆分為三個板塊，分別是運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費者，手機業(yè)務(wù)獨立出來，成立消費者業(yè)務(wù)部，終端消費者成為客戶服務(wù)營銷的重點，上升為企業(yè)的戰(zhàn)略。同年，推出榮耀手機系列，開始從早期生產(chǎn)運營商貼牌的定制機，向自主品牌和中高端機轉(zhuǎn)型，從Ｂ２Ｂ業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到Ｂ２Ｃ（商對客電子商務(wù)模式）領(lǐng)域，使華為服務(wù)營銷面臨全新的挑戰(zhàn)。經(jīng)過8年的不懈努力，到2019年，華為手機發(fā)貨量從300萬臺增長到2億臺，增長約66倍，成為全球第二大智能手機廠商，全球市場份額達到14.6％，成功掌握了面向大眾消費市場的客戶服務(wù)營銷模式。

完成這一難度極大的客戶服務(wù)營銷模式轉(zhuǎn)型，華為經(jīng)歷了從貼近與學(xué)習(xí)小米到形成自身特色兩個階段。

很多人覺得，華為將Ｂ２Ｂ業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，可以順利地移植到Ｂ２Ｃ業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用通信領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先快速形成手機領(lǐng)域的優(yōu)勢，但實際并非如此，因為Ｂ２Ｂ與Ｂ２Ｃ的客戶群差異巨大，業(yè)務(wù)模式完全不同，服務(wù)理念有天壤之別。當(dāng)華為決心躋身自主品牌智能手機行列時，其在手機市場的排名在10名以外，此時的手機市場是三星、蘋果的天下。從2011年到2014年，小米異軍突起，利用互聯(lián)網(wǎng)營銷取得令業(yè)界震驚的驕人成績，一躍成為手機界的三巨頭之一。

任正非說：“我們要向小米學(xué)什么？學(xué)習(xí)營銷模式?！?/span>

2011年，華為把小米當(dāng)成榜樣，一方面在產(chǎn)品推出方面，以低價格緊逼小米，以貼近小米的價格，倒逼企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合，同時在客戶服務(wù)上，學(xué)習(xí)小米對用戶的深刻理解，創(chuàng)新服務(wù)營銷策略；另一方面，學(xué)習(xí)小米的社區(qū)營銷策略，將互聯(lián)網(wǎng)和線下體驗相結(jié)合，布局渠道體驗網(wǎng)點，采用高調(diào)、面向大眾消費者的營銷宣傳方式，提高知名度，形成客戶口碑，建立品牌形象。小米采用預(yù)約購買的“饑餓營銷”方式，華為同樣嫻熟運用這一方式；小米有“米粉”群，華為也打造出了“花粉”群。在學(xué)習(xí)小米的四年間，華為開始補短板，揚長板，進行一系列前瞻性的戰(zhàn)略布局，在硬件技術(shù)上拉開與小米的距離，形成差異優(yōu)勢。特別是在2013年至2014年，華為實現(xiàn)了產(chǎn)品領(lǐng)域的突破，產(chǎn)品開始從中端到中高端覆蓋，進軍高端市場，由此開始大踏步超越小米，形成自身的特色。

華為為應(yīng)對全新的商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，在服務(wù)理念上保持了足夠的柔性，從硬件技術(shù)“前浪”迅速轉(zhuǎn)化為具有互聯(lián)網(wǎng)基因的“后浪”，從技術(shù)產(chǎn)品的“理性成年”特質(zhì)兼有了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的“感性青春”元素，用技術(shù)創(chuàng)新所形成的產(chǎn)品優(yōu)勢，加之洞察客戶需求的服務(wù)營銷創(chuàng)新，再次成功地在Ｂ２Ｃ（商對客電子商務(wù)模式）領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了戰(zhàn)略升級。