商業(yè)洞察 丨作者/ 劉 星

由于工作的關(guān)系，我經(jīng)常要跟很多創(chuàng)業(yè)者溝通。

前幾天，有個(gè)創(chuàng)業(yè)者問我：“劉老師，怎么樣才能吸引到投資人的投資？”

創(chuàng)業(yè)者遇到的最大的問題之一就是融資。

資金成了很多創(chuàng)業(yè)者發(fā)展路上的攔路虎。

01

要想拿到投資，或許我們不應(yīng)該問：“怎么樣才能吸引投資？”

而應(yīng)該換一個(gè)問題：“投資人看中的到底是什么？”

那么，投資人到底看中的是什么？

如果你已經(jīng)接觸過一些投資人，你就會(huì)知道，投資人或許也會(huì)和你談情懷與社會(huì)價(jià)值，談創(chuàng)始人人品，談團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

但最后決定投與不投的時(shí)候，其實(shí)投資人只看一點(diǎn)，那就是：商業(yè)模式。

其實(shí)，最好的創(chuàng)新，無疑是技術(shù)創(chuàng)新。

但中國人創(chuàng)業(yè)，喜歡投機(jī)取巧，耐不得寂寞，不舍得技術(shù)研發(fā)投入，也不愿等。

所以99%都只是單純的商業(yè)模式創(chuàng)新——大家的創(chuàng)業(yè)，比拼的實(shí)際就是商業(yè)模式。

所以，在地產(chǎn)界有句名言：房子，除了地段，還是地段。

在中國風(fēng)投界也有這么一句經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：項(xiàng)目，除了商業(yè)模式，還是商業(yè)模式。

所以，問題又來了：“什么是商業(yè)模式？”

商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

簡(jiǎn)言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢；通信公司通過收話費(fèi)賺錢；超市通過平臺(tái)和倉儲(chǔ)來賺錢等等。

但是，這講了跟沒講一樣。

所以，你可能又要問：“到底什么是商業(yè)模式？”

硅谷最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問之一羅伯森·斯蒂文曾這樣描述商業(yè)模式：

“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。“

也就是說這一毛錢產(chǎn)生的內(nèi)在邏輯就是商業(yè)模式，即企業(yè)賺錢的邏輯。

換句話說，資金在你的企業(yè)流動(dòng)并且增值的這個(gè)過程，就是商業(yè)模式。

不同的流動(dòng)過程，就代表不同的商業(yè)模式。

不同的流動(dòng)過程會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。

商業(yè)模式不存在有和無的區(qū)別，只有好和壞的區(qū)別。

因?yàn)?，只要有資金流動(dòng)的地方，就有商業(yè)模式存在。

02

好的商業(yè)模式不單是獲得投資的核心關(guān)鍵，也是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)跟以前不一樣了，它不單純是產(chǎn)品和品牌競(jìng)爭(zhēng)，它已經(jīng)變成了商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。

商業(yè)模式是一種高維度的競(jìng)爭(zhēng)手段。

舉個(gè)例子，一只小木船跟一只巡洋艦打，哪個(gè)更有勝算？

有沒有發(fā)現(xiàn)？

小木船跟巡洋艦外在都是船的形狀，但是內(nèi)在的構(gòu)造完全不一樣，他們的戰(zhàn)斗力相差上萬倍。

同樣是企業(yè)做同一個(gè)行業(yè)，但是他們的商業(yè)價(jià)值可能差一百倍、一千倍甚至是一萬倍。

這是因?yàn)樗麄兊膬?nèi)在結(jié)構(gòu)（商業(yè)模式）是不一樣。

03

既然商業(yè)模式如此重要，那什么是好的商業(yè)模式？

在美國有一家超市叫costco（開市客），這家超市現(xiàn)在已經(jīng)席卷全球，它的商業(yè)模式讓所有的商超行業(yè)頭痛不已，甚至可以說是滅頂之災(zāi)。

那么這家超市到底厲害在哪里？

首先，它只賣爆品。

每一個(gè)產(chǎn)品都是質(zhì)量極好，價(jià)格極低，每一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還會(huì)親自試用，用的很好才會(huì)推薦。

也就是說他們家超市里面每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)讓你尖叫，不好的產(chǎn)品根本就不可能進(jìn)他們的超市，性價(jià)比極高。

沃爾瑪大概有10萬個(gè)商品，而它只有4000個(gè)，比方它只賣一個(gè)品牌的紙巾，一定是性價(jià)比最高的一個(gè)紙巾。

只賣一個(gè)品牌的床上用品，每個(gè)產(chǎn)品他就賣一個(gè)品牌。

所以它的品類變得非常少，這樣它的倉儲(chǔ)和物流成本也會(huì)大大降低。

因?yàn)樗牟少徚孔銐虼螅詮S家給它的成本也非常低。

而對(duì)于消費(fèi)者來講，用哪個(gè)品牌的紙巾其實(shí)不是最重要的，只要性價(jià)比高，品質(zhì)更好，價(jià)格更實(shí)惠就行。

這個(gè)模式一做出來之后，消費(fèi)者去他們家買商品，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)都是性價(jià)比最高的產(chǎn)品。

其次，采取各種措施，降低運(yùn)營成本。

他們幾乎不做廣告，只靠口碑相傳，并且它可以無條件退換貨，因?yàn)樗?jié)約了很多員工，所以他們家超市基本叫自助式超市。

并且人流量非常大，有些商品可能很快就被搶完，因?yàn)樾詢r(jià)比實(shí)在是太高了。

所以這些措施使得它的運(yùn)營費(fèi)用居然只有沃爾瑪?shù)囊话搿?/p>

最后，最恐怖的，它有一個(gè)天條，就是任何商品的毛利率最高不得超過14%。

這個(gè)公司成立幾十年來，沒有一個(gè)商品的毛利率達(dá)到了14%。

因?yàn)檫_(dá)到這14%必須要全球股東會(huì)通過才允許。

所以這個(gè)東西沒有人敢去觸碰。

平均毛利率大概是9%點(diǎn)幾，不到10%。

毛利率10%，純利潤大概是多少？

基本上是零。

它交完成本費(fèi)用，除完稅款之后，整個(gè)公司的純利潤幾乎是零。

所以它能做到零售價(jià)比某些超市的零售價(jià)更低，甚至比成本價(jià)還要低。

沃爾瑪?shù)钠骄适?4%，而它的平均毛利率是9%點(diǎn)幾，并且?guī)缀踅煌旮黜?xiàng)成本費(fèi)用之后就沒有純利潤。

也就是說這是一家完全不賺錢的超市。

如果你也是開超市的，這家超市就開在你家附近，你怎么去跟它競(jìng)爭(zhēng)？

有沒有發(fā)現(xiàn)？

基本上打不下去。

對(duì)整個(gè)商超行業(yè)來說，這就相當(dāng)于巡洋艦打小木船是同一個(gè)道理。

所以隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不按常理出牌，甚至是沒有底線。

那么，到底是他瘋了還是里面另有玄機(jī)？

你是不是在思考一個(gè)問題：“利潤這么低為什么要干？它到底靠什么賺錢？ ”

04

它的商業(yè)模式到底是怎么樣的，我給大家分析一下。

事實(shí)上，它不但不虧錢，還而且還很賺錢。

而且它的商業(yè)價(jià)值還得到股神巴菲特認(rèn)同，巴菲特已經(jīng)重倉這一家公司的股票。

利潤這么低他為什么還要干？我們是不是都懷疑他賺不到錢？

其實(shí)，它給自己的定位很簡(jiǎn)單：

我不是超市，我是你無法拒絕的中介。

它把整個(gè)超市的盈利的邏輯都改了，超市是不是靠賣一瓶水賺多少錢，賣米賺多少錢，對(duì)嗎？

其實(shí)，它給自己的定位很簡(jiǎn)單，

他說我不要錢，所有的商品放在我們家賣，我只要保本，我不虧就可以。

你是消費(fèi)者，你開不開心？

開心的話，你看這樣行不行？

你為了讓我也能夠活下來，一年你就付一百美金會(huì)員費(fèi)給我，你看可以嗎？

一年付一次一百美金的會(huì)員費(fèi)，然后我就負(fù)責(zé)把全世界最好的商品用成本價(jià)賣給你。

有沒有人愿意付給他會(huì)員費(fèi)？有沒有消費(fèi)者認(rèn)可這個(gè)模式？

大把的人認(rèn)可！

并且你每次購物金額的2%超市再返還給你，直到讓你把一百美金拿回去。

什么意思？

就是假如你今年在我超市消費(fèi)了1萬美金，超市給你返還 200美金，你是不是賺了？

大部分消費(fèi)者都認(rèn)可這種模式。

所以，它現(xiàn)在在全球的付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過了一個(gè)億，會(huì)員費(fèi)的純利潤也就突破100億美金。

因?yàn)檫@個(gè)會(huì)員費(fèi)基本上是屬于純利潤。

同時(shí)由于它的會(huì)員數(shù)量越來越多，它還成立了一堆的公司來賺錢。

因?yàn)槊绹芏嗳硕际情_著車去購物，所以在超市旁邊，就是他們公司自己的汽車連鎖加油站。

拿著會(huì)員卡可以在整個(gè)美國的所有的連鎖加油站享受會(huì)員價(jià)。

他還有維修服務(wù)公司，保險(xiǎn)公司、金融投資公司和針對(duì)企業(yè)用戶的商務(wù)服務(wù)公司。

他整個(gè)業(yè)態(tài)里面除了超市之外，還有一二十家公司。

只要你拿會(huì)員卡去他所有的業(yè)態(tài)里面消費(fèi)，全部享受會(huì)員價(jià)，你覺得這些公司賺不賺錢？

這些公司基本上都不用開發(fā)任何客戶，就有一群人沖過來消費(fèi)。

一般人做企業(yè)都是拼命找客戶，企業(yè)大部分的成本都是營銷成本，而高手是鎖定客戶拼命挖掘，而不是拼命找客戶。

這樣的超市算不算一頭巡洋艦？

傳統(tǒng)的超市靠差價(jià)，這個(gè)在它的模式面前簡(jiǎn)直不堪一擊。

所以這家超市在全球的擴(kuò)張速度非?？?，滿意度非常高，重復(fù)購買率已經(jīng)達(dá)到了91%。

也就是說今年有一百個(gè)人買了會(huì)員卡，明年91個(gè)人都會(huì)續(xù)費(fèi)。

大量的客戶轉(zhuǎn)介紹，并且商業(yè)價(jià)值非常高。

這樣的商業(yè)模式才會(huì)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得投資，才真正值得我們學(xué)習(xí)。

這就是商業(yè)模式的可怕之處。

連超市這個(gè)行業(yè)都可以被這樣新的商業(yè)模式所顛覆，好像沒有什么行業(yè)不可能。

因?yàn)樯坛@個(gè)行業(yè)是典型的重資產(chǎn)，供應(yīng)鏈非常長(zhǎng)，同時(shí)體系非常龐大，商業(yè)模式同樣也被改寫了。

所以接下來全新的時(shí)代，如果我們還在靠原來的賣個(gè)產(chǎn)品、做個(gè)服務(wù)，賺個(gè)差價(jià)，這樣的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。

05

要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式，首先要有創(chuàng)新的思維。

大家覺得360是如何打敗金山和瑞星成為行業(yè)冠軍的？

他成功的秘訣是免費(fèi)對(duì)嗎？

當(dāng)時(shí)360一看前面有金山、瑞星和卡巴斯基三個(gè)老大，如果我也用賣軟件的方式跟他去競(jìng)爭(zhēng)，有沒有可能我的成功概率很低。

明知道打不過你，干脆我就換一個(gè)方式：免費(fèi)。

所以360當(dāng)時(shí)做了一個(gè)選擇，他發(fā)現(xiàn)普通的企業(yè)都較重眼前的利潤。

既然我搶不到眼前利潤，我有沒有可能搶未來的利潤？

抓住了用戶，就等于抓住了未來的利潤。

反正也搶不到，不如放棄眼前利潤，通過用戶鎖定未來。

所以他的這個(gè)思維模式現(xiàn)在的應(yīng)用非常廣泛，叫放棄利潤，先起用戶。

這個(gè)思維，叫用戶思維。

用戶思維的關(guān)鍵是什么？

叫先搶用戶再盈利。

所以這一招叫戰(zhàn)略性虧損，戰(zhàn)略性虧損不等于虧損，它叫暫時(shí)虧損，長(zhǎng)久盈利。

以前很多老板做生意是怎么做的？

是先研究產(chǎn)品，再研究用戶，先做產(chǎn)品，再做用戶。

這樣做的結(jié)果是什么?

你拿出自己的積蓄大量的投資廠房、設(shè)備，然后再生產(chǎn)產(chǎn)品。

產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，你才驚奇的發(fā)現(xiàn)，根本不知道客戶在那里，連人影都見不到，產(chǎn)品根本賣不出去。

最終得到的不是利潤，而是一堆的庫存。

你花費(fèi)了大量的心血研發(fā)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可能最終只能淪落為別人的贈(zèng)品，甚至成為一堆廢品。

現(xiàn)在生意怎么做？

我們要反過來，先研究用戶，再研究產(chǎn)品，先做用戶，再做產(chǎn)品。

研究用戶的核心在于研究用戶的需求，華為有兩大核心綱領(lǐng)，一個(gè)是《以奮斗者為本》，一個(gè)是《以客戶為中心》。

所謂的以客戶為中心，就是以客戶的需求為中心，得用戶者得天下，就是得用戶需求者得天下。

無需求，不產(chǎn)品，無用戶，無未來。

所以我們首先要研究的是客戶的需求，客戶的痛點(diǎn)，而不是產(chǎn)品。

誰解決人民需求，誰就擁有人民幣，誰解決行業(yè)痛點(diǎn)，誰就做行業(yè)老大。

所以在做任何的項(xiàng)目之前，你要先去思考一個(gè)問題：我的用戶在哪里？他們有什么普遍的需求和痛點(diǎn)？

我如何通過一個(gè)產(chǎn)品去滿足他們普遍的需求把他們聚起來？

如何去設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式把潛在的用戶都圈起來？

06

商業(yè)模式的核心在于圈人，圈人的核心在于利他，利他的核心在于解決客戶的痛點(diǎn)。

現(xiàn)在生意為什么難做，因?yàn)槿笨蛻?，缺用戶?/p>

你能把用戶圈起來，有了用戶，就有了錢。

過去做公司只有一類產(chǎn)品，就是掙錢的產(chǎn)品。

做產(chǎn)品的目的只有一個(gè)，那就是掙錢。

什么產(chǎn)品賣得好，掙錢多，就研究什么產(chǎn)品。

所有人一上來就推最貴的產(chǎn)品，一上來就想掙錢，就要利潤。

老板也只想一件事，什么事？

掙錢的事。

所以很多老板一上來也就做一件事，什么事？

挑戰(zhàn)人性。

他們不知道人性是不安全的，人性是缺乏信任的！

客戶的第一次成交不是信任你，而是給你一次機(jī)會(huì)。

給你一次展示自己公司和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，看看有沒有你說的那么好。

而你一上來就賣最貴的產(chǎn)品，把大部分的客戶都擋在了外面，自然連成交的機(jī)會(huì)也沒有。

而聰明的人在設(shè)計(jì)模式時(shí)，會(huì)順著人性，先設(shè)計(jì)一個(gè)性價(jià)比很高的前端引流產(chǎn)品，打開一個(gè)流量的入口，這個(gè)產(chǎn)品可以不掙錢甚至虧錢。

通過前端的免費(fèi)或者實(shí)惠吸引客戶，建立客戶的認(rèn)可和信任，然后再通過后端的產(chǎn)品來掙錢。前端免費(fèi)，后端收費(fèi)。

就像costco（開市客），通過前端的爆品吸引大量的客戶成為會(huì)員，前端相當(dāng)于免費(fèi)，當(dāng)他有了大量的會(huì)員，再通過后端的公司來盈利。

這樣的商業(yè)模式才會(huì)有巨大的想象空間，才能吸引到投資。

商業(yè)模式的設(shè)計(jì)在于順應(yīng)人性，而不是挑戰(zhàn)人性。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些逆著人性來做事的公司總是行之不遠(yuǎn)，而那些順著人性來做事的公司卻能生生不息。

寫在最后：

你是不是一直都在做挑戰(zhàn)人性的事情？

所以做生意不能天天研究掙錢的事，研究掙錢的產(chǎn)品。

老板要去研究不掙錢的事，研究不掙錢甚至虧錢的產(chǎn)品。

要去研究客戶的痛點(diǎn)，研究如何解決客戶的痛點(diǎn)，研究如何去利他，研究如何通過不掙錢的產(chǎn)品去圈用戶？

以前大家是把重心放在產(chǎn)品上，現(xiàn)在要把重心放在用戶上。

老板要去研究自己的公司有什么產(chǎn)品能跟更多的人發(fā)生關(guān)系，跟更多的人去接觸，跟更多的人產(chǎn)生鏈接，給更多的人好處。

研究什么產(chǎn)品能夠作為自己的引流產(chǎn)品，什么產(chǎn)品能幫自己突圍？

這個(gè)不代表我們不收錢，收錢但是不一定要掙錢，收錢的目的是為了圈用戶。

360的通過殺毒軟件引流，小米通過手機(jī)引流，騰訊通過微信引流，京東通過家電引流，阿里通過淘寶來引流，摩拜通過自行車引流。

所以你要去思考，你靠什么產(chǎn)品來引流？你的突破口在哪里？你有幾個(gè)突破口？你該如何去聚人，如何去圈用戶？

記住你要利潤，我要用戶，最后我盈利的概率是不是有可能會(huì)高一點(diǎn)？

注：