據(jù)研究人員稱(chēng)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者未能迎接這個(gè)決定性的時(shí)刻。一項(xiàng)相關(guān)研究強(qiáng)調(diào)了同事無(wú)法有效協(xié)作。當(dāng)80位高管被問(wèn)及長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行的最大障礙是什么時(shí)，超過(guò) 76% 的人表示人們未能共同努力實(shí)現(xiàn)變革。

艾倫遇到了麻煩：由于他在組織內(nèi)成功領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)大型研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他現(xiàn)在的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)范圍的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。“我已經(jīng)能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)我的直接下屬，但這需要影響和調(diào)整我無(wú)權(quán)支配的人。”艾倫猶豫的說(shuō)。

這是一個(gè)決定性的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻。領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要協(xié)調(diào)跨職能團(tuán)隊(duì)，通常與地理上分散的員工隊(duì)伍保持一致。他能否成功地指導(dǎo)員工在整個(gè)企業(yè)中進(jìn)行協(xié)作？ 

據(jù)研究人員稱(chēng)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者未能迎接這個(gè)決定性的時(shí)刻。一項(xiàng)相關(guān)研究強(qiáng)調(diào)了同事無(wú)法有效協(xié)作。事情的真相很清楚：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者根本不知道如何領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作組織。

然而，大多數(shù)專(zhuān)業(yè)人士都希望合作。他們知道，當(dāng)他們這樣做時(shí)，好事就會(huì)發(fā)生。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擁有共同語(yǔ)言并理解協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)要素時(shí)，跨職能績(jī)效會(huì)迅速提高。

 通過(guò)建模和發(fā)展成功所需的協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)，變革將會(huì)到來(lái)，有5個(gè)協(xié)作領(lǐng)域需要重點(diǎn)關(guān)注：

知道為什么需要協(xié)作

行業(yè)內(nèi)經(jīng)歷激烈競(jìng)爭(zhēng)和快速技術(shù)變革的組織必須創(chuàng)新以滿(mǎn)足不斷變化的客戶(hù)需求，為此，員工必須合作才能取得成功。陷入層級(jí)、垂直權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織正在輸給那些將自己定位為在整個(gè)組織中橫向市場(chǎng)交付價(jià)值的公司。

跨職能員工互動(dòng)所創(chuàng)造的隱性知識(shí)創(chuàng)造了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那是因?yàn)閱T工之間創(chuàng)造的社會(huì)資本——而不是單個(gè)員工——是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的。如果團(tuán)隊(duì)想贏，他們必須合作。

知道什么是協(xié)作

許多人認(rèn)為大多數(shù)人都知道合作是什么，然而事實(shí)并非如此。大多數(shù)人用合作伙伴、團(tuán)隊(duì)、合作和協(xié)調(diào)等詞來(lái)描述協(xié)作，用作協(xié)作的同義詞。 

然而，這些類(lèi)型的交互與協(xié)作不同。協(xié)作是分散權(quán)力的行為，以激活一個(gè)群體的集體才能，加速關(guān)系資本的發(fā)展和新知識(shí)的對(duì)齊。

在這個(gè)定義中，“分散力”這個(gè)詞是必不可少的。這意味著權(quán)力流向思想，而不是流向擁有最大權(quán)力的人。這與協(xié)調(diào)工作大不相同，后者是團(tuán)隊(duì)成員整合計(jì)劃；協(xié)作也不同于合作，員工在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)協(xié)助和支持同事。

知道何時(shí)合作

必須強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：成功的協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)不進(jìn)行協(xié)作。 

當(dāng)善意的領(lǐng)導(dǎo)者不知道何時(shí)合作時(shí)，他們可能會(huì)毀掉自己的品牌和聲譽(yù)。由于大多數(shù)組織對(duì)有效協(xié)作的需求如此之高，因此某些員工的默認(rèn)設(shè)置是盡可能頻繁地進(jìn)行協(xié)作。但這只會(huì)造成組織緩慢，因?yàn)樘鄦T工過(guò)于頻繁地協(xié)作。

員工應(yīng)在以下情況下進(jìn)行協(xié)作：

1) 他們知道必須創(chuàng)造的新知識(shí)不能由一個(gè)人創(chuàng)造；

2) 協(xié)作將節(jié)省時(shí)間和資源；

3) 協(xié)作將加速和加強(qiáng)利益相關(guān)者之間計(jì)劃的一致性和所有權(quán)。

知道如何合作

“當(dāng)我聽(tīng)到人們說(shuō)，'我們需要合作'時(shí)，我常常感到沮喪，因?yàn)檫@意味著我們將面臨無(wú)休止的會(huì)議和共識(shí)式的決策?，F(xiàn)在我們知道協(xié)作不是一個(gè)決策過(guò)程，我們正在以更快、更有效的方式前進(jìn)。”

知道如何領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)發(fā)散思維讓利益相關(guān)者參與到新知識(shí)的生成中。然后，知道協(xié)作的價(jià)值如果持續(xù)太久就會(huì)失效，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入收斂思維。這是團(tuán)隊(duì)從協(xié)作轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)的時(shí)候，在這里，有責(zé)任做出決定的人會(huì)促成該結(jié)果或宣布該決定。 

知道與誰(shuí)合作

協(xié)作是創(chuàng)造新知識(shí)、調(diào)整員工和節(jié)省資源的有效方法，這也是創(chuàng)造包容文化的絕妙方式。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的發(fā)現(xiàn)中時(shí)，它會(huì)提升員工的體驗(yàn)。

然而，對(duì)于那些認(rèn)為包容僅意味著包容的無(wú)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)了一個(gè)大問(wèn)題。當(dāng)邀請(qǐng)?zhí)嗳诉M(jìn)行協(xié)作時(shí)，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)者的其他學(xué)科就無(wú)法維持。然后，對(duì)組織的價(jià)值直線(xiàn)下降。

包容意味著員工感到受到重視，并知道他們可以平等地獲得機(jī)會(huì)和資源。雖然協(xié)作可以促進(jìn)包容感，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者知道還有其他機(jī)制可以實(shí)現(xiàn)包容性文化。

因此，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)者在邀請(qǐng)那些最能創(chuàng)造新知識(shí)并因他們的參與而更快取得成果的利益相關(guān)者時(shí)，會(huì)受到紀(jì)律處分。

像艾倫這樣的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)的紀(jì)律在很大程度上是常識(shí)，但直到現(xiàn)在我們都在受苦，因?yàn)槲覀儧](méi)有將智慧付諸實(shí)踐的共同意識(shí)或共同語(yǔ)言。

領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作需要五個(gè)原則：知道為什么要協(xié)作、什么是協(xié)作（以及什么不是）、何時(shí)以及如何協(xié)作以及與誰(shuí)協(xié)作。通過(guò)實(shí)踐，每位領(lǐng)導(dǎo)者都可以成功地實(shí)現(xiàn)大多數(shù)組織中發(fā)生的決定性領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻：領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的協(xié)作。